Die Fülle von Regulierungen und «Soft Laws» zur Corporate Governance ist enorm, die dadurch verursachten Kosten der Unternehmen sind beträchtlich. Nicht nur Firmen, die bei der US-Börsenaufsicht SEC registriert sind, sondern auch in der Schweiz und im übrigen Europa börsenkotierte Gesellschaften müssen erheblichen Aufwand betreiben.

Dennoch: Praktische Corporate Governance beschränkt sich noch allzu häufig auf die Interaktion zwischen Shareholdern und Unternehmen. Die dabei erreichte Transparenz besitzt zweifelsfrei neue Qualität, doch bleibt ein schales Gefühl. Zu oft entsteht der Eindruck, dass eine mechanistische Umsetzung der Corporate Governance zu reinem «Box Ticking» und damit überzogener Bürokratie geführt hat.

Die Bereitschaft zu Verhaltensänderungen scheint von den Herausforderungen des Unternehmensalltags eingeholt worden zu sein. Zwar sind die Inhalte guter Corporate Governance im Wertesystem und den Führungsprinzipien der Unternehmen verankert, doch werden sie vielfach nicht konsequent gelebt. Zielkonflikte verhindern häufig prinzipienbasierte Entscheidungen, langfristige Grundsätze fallen allzu oft kurzfristigen Optimierungen zum Opfer.

Umfassende Betrachtung

Daher gilt es, die Regeln guter Unternehmensführung klarer zu fassen. Neben finanziellen Aspekten besitzen vor allem soziale und ökologische Faktoren besonderes Gewicht.

Die optimale Balance herzustellen, gehört zu den zentralen Aufgaben der Unternehmensführung. So betrachtet, muss sich Corporate Governance zur Corporate Responsibility weiterentwickeln. Einige Trends belegen, wie notwendig ein umfassendes Verständnis der Führungsgrundsätze für nachhaltigen Unternehmenserfolg ist: So üben langfristig orientierte Aktionäre (Pension Funds, Fonds usw.) ihr Stimmrecht zunehmend aktiv aus. Im revidierten Gesetz über die berufliche Vorsorge ist etwa vorgesehen, dass die Vorsorgeeinrichtungen verpflichtet sind, Regeln zur Ausübung der Aktionärsrechte aufzustellen.

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Darüber hinaus zeichnet sich ein Wertewandel ab: Grundlegende Werte wie Integrität und Respekt werden zunehmend wichtig. Auch Klienten ändern ihr Verhalten spürbar: Gut informierte Kunden kennen ihre Macht und können nötigenfalls Druck auf Unternehmen ausüben.

Stete Pflege des Rufes nötig

Zudem wandelt sich die Kommunikation: Unternehmen ziehen heute permanent Medieninteresse auf sich. Der Konkurrenzkampf zwischen den Medien sowie die globale Verbreitung von Nachrichten und Meinungen im Internet zwingen die Unternehmen, ihren guten Ruf stetig zu pflegen.

Überdies haben Deregulierung und Globalisierung den Gestaltungsspielraum und das Tätigkeitsfeld vieler Firmen stark ausgedehnt. 50 der weltweit grössten 100 Wirtschaftssysteme sind Unternehmen, nicht Staaten. Im Wettbewerb der Nationen um Unternehmensansiedlungen können internationale Konzerne beispielsweise regulatorische oder steuerliche Vorteile nutzen.

Am Kapitalmarkt schätzen vor allem langfristig orientierte Investoren eine umfassende, konsequent umgesetzte Corporate Responsibility. Doch noch immer verstehen einige Unternehmen Corporate Responsibility nicht strategisch, sondern vor allem marketinggetrieben, opportunistisch und kurzfristig orientiert.

Dies gipfelt oftmals in der Aneinanderreihung von «guten Einzelbeispielen». Ohne klares Konzept der finanziellen, ökologischen und sozialen Leistungen sowie den damit verbundenen Prinzipien im Wertesystem und in der Führung des Unternehmens fehlt jedoch die Basis für Erfolg. In den letzten Jahren wuchs die Zahl von Richtlinien und Standards zu Corporate Responsibility rasant. Verglichen mit den USA treibt die EU das Thema aktiver voran, beispielsweise mit dem Grünbuch zur Corporate Social Responsibility und dem Multi-Stakeholder Forum on Corporate Social Responsibility.

Mehrere NGOs werfen den USA gar Verhinderungstaktik sowie mangelnde Beteiligung im UN Global Compact vor, der Initiative für stärkere Zusammenarbeit zwischen den Vereinten Nationen, der Wirtschaft und anderen gesellschaftlichen Gruppen. Die laufende Diskussion ist wertvoll, doch es gilt zu verhindern, dass Corporate Responsibility bürokratisiert oder gar staatlich verordnet wird.

Die vorhandenen Richtlinien bieten bereits eine gute Basis für proaktive, unternehmensspezifische Selbstregulierung.Ohne wohlverstandene und konsequent umgesetzte Corporate Responsibility erzielt kein Unternehmen langfristigen Erfolg. In verschiedenen Studien wurde die Korrelation zwischen Corporate Responsibility und finanzieller Performance kritisch hinterfragt.

Aufgrund der unscharfen Begriffe und der Vernachlässigung der zeitlichen Dimension besitzen die Resultate weniger statistische Signifikanz, doch die Korrelation ist tendenziell positiv. Eine wesentliche Erkenntnis lautet: Finanzielle, ökologische und soziale Elemente widersprechen sich nicht, sondern begünstigen sich oft gegenseitig ­ auch wenn im Einzelfall unklar bleibt, ob Corporate Responsibility die Ursache oder die Wirkung des Erfolges ist. Corporate Responsibility bietet Chancen für Unternehmen und Stakeholder. Sie fördert die unternehmerische Selbstbestimmung, indem sie verantwortungsvolles Verhalten gegenüber den Stakeholdern begünstigt und zur Auseinandersetzung mit unternehmerisch relevanten Themen wie Ressourcenknappheit, Energiekosten, Umweltverschmutzung, demografischen und geografischen Veränderungen sowie den Impulsen von NGOs und langfristig orientierten Unternehmen wie Rückversicherungen anregt.

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Die Unternehmen haben jedoch einige Voraussetzungen zu erfüllen. Dazu zählen eine überzeugte Grundeinstellung des Managements sowie in unternehmensspezifische Richtlinien. Zudem sollte Corporate Responsibility nicht mechanistisch umgesetzt werden, sondern bedarf flexibler Lösungen.

Besonders wichtig ist es, Corporate Responsibility strategisch ins Kerngeschäft sowie die bestehenden Prozesse, Systeme und Managementtools zu integrieren. Wertschöpfungsideen müssen damit ebenso in Einklang stehen wie die Verhaltensregeln im Kerngeschäft. Zudem sollten sämtliche Unternehmensaktivitäten bewusst auch aus der Sicht der Stakeholder betrachtet werden.

Vorbilder im Kader nötig

Alle methodisch-systemischen Ansätze sind jedoch zum Scheitern verurteilt, wenn der CEO und sein Führungsteam die Grundwerte der Corporate Responsibility nicht vorleben. Auch der Verwaltungsrat muss sich konsequent daran orientieren und seine Entscheidungen darauf gründen. Die Schlüsselbegriffe lauten Integrität, also Fairplay, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Fürsorglichkeit, Offenheit sowie Loyalität, Respekt, Toleranz und Arbeitsethik. Nur so können sich Dienstleistungsorientierung, Leistungsbereitschaft, eine positive Grundeinstellung, Ausdauer, Disziplin und kontinuierliches Lernen im Unternehmen durchsetzen. Damit ist die Basis für langfristigen, nachhaltigen Unternehmenserfolg gelegt. Der Unternehmensalltag, die Corporate Reality, bleibt die grosse Herausforderung, wenn es gilt, eine umfassende Corporate Responsibility umzusetzen. Der Druck der Analysten und Märkte, kurzfristige Ziele zu erreichen und quartalsweise Erfolg zu berichten, ist massiv. Trotzdem beschäftigen sich die Unternehmen zunehmend mit diesen Prinzipien, verankern sie in ihrer Stategie, setzen sie operativ um und integrieren sie in Systeme sowie Managementtools.

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Dies lässt hoffen, dass in den Firmen keine zusätzlichen Hürden entstehen, sondern der Wandel sich durchsetzt und auch schwierige Entscheidungen stärker auf unternehmensweit anerkannten Prinzipien basieren. Die Diskussion zu Corporate Responsibility hat bereits einiges bewirkt. Weiterer Fortschritt käme allen zugute - Unternehmen, Mitarbeitern, Kunden und Aktionären.