Die Einkäufer haben es gut. Sie holen Offerten ein und diktieren den Zulieferern dann den Preis.

Andreas Kilchenmann: Diese Ansicht dürften die für die Beschaffung tätigen Spezialistinnen und Spezialisten nach den Erfahrungen der vergangenen zwei Jahren kaum teilen. Viel Lobgesang haben sie von den Unternehmensleitungen in dieser Zeit nicht zu hören bekommen. Die Rohstoffpreise sind in die Höhe geschnellt, und etliche Beschaffungsteams konnten ihre Unternehmen nur knapp mit der notwendigen Menge an Gütern und Dienstleistungen rechtzeitig versorgen.

Wie holt man also das Optimum heraus beim Einkauf?

Kilchenmann: Es gibt genügend Studien zum Thema «win-win» und «win-lose», welche deutlich aufzeigen, dass Kostenersparnisse aus Projekten mit einer geschickten Aufteilung der Aufgaben und einer äusserst intensiven Zusammenarbeit beider Parteien die nachhaltigsten Erfolge erzielen. Dies ist primär jedoch eine Führungsaufgabe und weniger eine Verhandlungsangelegenheit. Als Beispiel sei der VW-Konzern mit seinem Programm «together best in class in customer value and costs» genannt.

Mit fällt auf, dass der Einkauf äusserst selten auf Stufe GL angesiedelt ist, dies im Gegensatz zum Verkauf. Wieso das?

Kilchenmann: Bei Kleinstunternehmen ist die Welt noch in Ordnung. Oftmals zeichnet der Unternehmer selbst für alle wichtigen Beschaffungsentscheide verantwortlich.

Wo liegt denn das Problem bei mittleren und grossen Unternehmen?

Kilchenmann: In der Tat findet man rund 10% Unternehmen, in welchen der CPO, also der Chief Procurement Officer, Mitglied der GL ist. Dies hat vielfältige Gründe: Zum einen sind die strategischen Beschaffungsaufgaben oftmals von den operativen Aufgaben getrennt. Make-or-buy-Entscheide werden in der technischen Leitung gefällt und strategische Kooperationen in der Zulieferkette von der Geschäftsführung bestimmt. Zum andern nimmt die Bedeutung der Beschaffung erst mit der Konzentration des Unternehmens auf seine Kernprozesse und damit einer substanziellen Reduktion der Fertigungstiefe stark zu. Die Wichtigkeit der Beschaffung sehen wir zum Beispiel auch im Handelsgeschäft. Dort sind Beschaffung und Verkauf sehr eng gekoppelt, und beide Aufgaben liegen oftmals in den Händen desselben Produktmanagers.

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Spüren Sie in der Industrie eine Veränderung?

Kilchenmann: Ja. Die Bedeutung der Beschaffung hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Wir dürfen dies an der stetig zunehmenden Zahl ausgebildeter Beschaffungsspezialistinnen und -spezialisten feststellen und an den organisatorischen Veränderungen in den Unternehmen. Das Blatt hat sich deutlich zugunsten der Disziplin «Einkauf» gewendet.

Wie liesse sich das weiter fördern?

Kilchenmann: Aus der Perspektive des Einkaufs existiert in vielen Unternehmen ein struktureller Nachholbedarf. Die Zielsetzungsvereinbarung mit der Beschaffung beinhaltet die klassischen Ziele der Kostenreduktion und der rechtzeitigen Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Informationen. In den meisten Zielsetzungen fehlen zudem übergeordnete Beiträge des Einkaufs zum Unternehmenserfolg. Solche Wertbeiträge sind zum Beispiel Produkt-, Prozess- und Service-Innovationen, Beiträge zur Verbesserung des Risikoprofils, Optimierungen in der Supply Chain. Wenn es uns gelingt, diesen Paradigmawechsel zu beschleunigen und dazu die fähigsten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Disziplin «Beschaffung» zu gewinnen und wenn wir ihnen eine hervorragende Ausbildung mit auf den Weg geben können, dann wird die Beschaffung zunehmend im oberen Kader Einzug halten.

Auch ausserhalb der Unternehmen scheint der Einkäufer der kleine Bruder des Verkäufers zu sein. Verkaufsleiter sind beispielsweise branchenübergreifend in eigenen Klubs gut vernetzt.

Kilchenmann: Zugegeben, die Zahl der Verkäufer-Netzwerke ist weit grösser als diejenige der Einkäufer. Der Einkäufer geniesst oftmals etwas weniger Bewegungsfreiheit. Er ist durch seine Aufgabe zeitlich und räumlich stärker an das Unternehmen gebunden. Immerhin: Der SVME bietet mit seinen 14 Sektionen in der Schweiz eine wertvolle Networking-Plattform für Einkaufsspezialisten.

Wo liegen eigentlich die Gemeinsamkeiten in der Beschaffung in unterschiedlichen Branchen aus Industrie und Dienstleistung?

Kilchenmann: Die Gemeinsamkeiten liegen in der Methodik, in der Art, eine Aufgabe anzupacken und zu lösen. Während in der Beschaffung von industriellen Gütern der technische und logistische Background des Einkäufers eine wichtige Rolle spielt, ist es bei Dienstleistungen eher das juristische Know-how, welches bei der Vertragsausarbeitung zum Tragen kommt.

Auf was müssen Beschaffer achten?

Kilchenmann: Typische Stolpersteine liegen in der Suche nach dem schnellen finanziellen Erfolg, dem Kopieren von Rezepten und in der Unterschätzung der Komplexität der Supply Chain. Ein Unternehmen hat seine Beschaffungsstrategie zu formulieren: In welchen Bereichen will das Unternehmen einhergehend mit Beschaffungsgütern auch Innovationen zukaufen, für welche Beschaffungsgüter soll besonders Wert auf die Versorgungssicherheit gelegt werden, welche Beschaffungsteile sind stark qualitätsrelevant, und wo soll zum besten Preis-Leistungs-Verhältnis beschafft werden?

Die Latte scheint mir etwas gar hoch zu liegen für eine Person.

Kilchenmann: Sie müssen sich im Klaren sein: Der Erfolg in der Beschaffung beruht einerseits auf der intensiven Auseinandersetzung mit den Produkten und Prozessen des Unternehmens und andererseits mit dem Beschaffungsmarkt. Und die besten Einkaufserfolge werden sowieso im Team «Prozesseigner und Einkäufer» erzielt.

Inwieweit spielen nationale Grenzen überhaupt noch eine Rolle?

Kilchenmann: Die Beschaffungsstrategie des Unternehmens setzt die Prioritäten. Die Vermarktung des «typisch Schweizerischen» auf der Verkaufsseite verlangt auf der Beschaffungsseite eine auf den nationalen Markt ausgerichtete Strategie. Die Multis jedoch sind durchwegs international aufgestellt und beschaffen ihre Güter und Dienstleistungen mit aller Selbstverständlichkeit auf dem Weltmarkt. Weltweit tätige Firmengruppen verlangen von ihren Lieferanten zunehmend, dass diese sie überall auf der Welt auch zu beliefern vermögen.

Kann Ihr Verband Unterstützung bieten?

Kilchenmann: Ja. Der vom SVME seit vielen Jahren angebotene Ausbildungslehrgang mit eidg. Diplom (HFP) ist durch den internationalen Verband IFPSM, der International Federation of Purchasing and Supply Management, zertifiziert und damit «kompatibel» mit den Ausbildungslehrgängen anderer Länder. Lassen Sie mich einen Vergleich anstellen: Das Methodengerüst ? im Eiskunstlauf die Pflicht ? ist im internationalen Kontext sehr ähnlich aufgebaut. Die sprachliche und multikulturelle Gewandtheit und das Verhandlungsgeschick ? im Eiskunstlauf die Kür ? bleiben von Kultur zu Kultur und von Person zu Person stark unterschiedlich.

Wie sehen Sie die Entwicklung des Beschaffungswesens?

Kilchenmann: Die bisherige, primäre Aufgabe des Einkaufes war es, das Unternehmen mit Gütern und Dienstleistungen mit korrespondierenden Qualitäts- und Kostenzielen rechtzeitig und sicher zu versorgen. Mit zunehmender Reduktion der Wertschöpfungstiefe entstehen aus früher internen Schnittstellen nun externe Schnittstellen, das Beschaffungsvolumen steigt in der Folge und ? das ist wohl der wichtigste Punkt ? der Einkauf hat werthaltige Beiträge in der Produkt-, Prozess- und Serviceinnovation zum Wachstum des Unternehmens zu leisten.

Was für eine Rolle spielen sogenannte «weiche Faktoren»?

Kilchenmann: Eine grosse. Nebst einer verbreiterten Basis in den Bereichen Unternehmensführung, Methodenkompetenz und Betriebswirtschaft werden weiche Faktoren künftig stark in den Vordergrund rücken. Internationales Verhandlungsgeschick, Überzeugungskraft, sprachliche Gewandtheit und Umgang mit andern Kulturen gewinnen an Bedeutung. Im Zusammenhang mit der Beschaffung in «low cost countries» ist übrigens auch das Thema «nachhaltige Beschaffung» zunehmend ins Zentrum gerückt, wie jüngste Beispiele im Kontext der EM 2008 gezeigt haben.

Welches sind beim Verband für Materialwirtschaft und Einkauf derzeit die grössten Baustellen?

Kilchenmann: Die Weiterentwicklung der eidgenössisch anerkannten Lehrgänge unter der Aufsicht des Bundesamt für Berufsbildung und Technologie BBT an die aktuellen Marktbedürfnisse, die Erweiterung des Angebots in Richtung Kaderausbildung, die Professionalisierung des Angebots für kundenspezifische Inhouse-Seminare und der Ausbau des Bildungsangebots in der Westschweiz sowie im Tessin.

Und wie sieht es mit der Umsetzung aus?

Kilchenmann: Das Milizsystem erweist sich als effektiv für die Bereiche Strategie, Produktentwicklung und Netzwerkaufbau. Der Verband ist in der Wirtschaft breit abgestützt. Die Grenzen des Systems zeigen sich deutlich in der Implementationsgeschwindigkeit der zahlreichen marktfähigen Ideen. Aus diesem Grund haben wir begonnen, vermehrt Aufbauarbeiten im Mandatsverhältnis zu vergeben. 2008 und 2009 wollen wir weiter an Geschwindigkeit zulegen.