Nach eigenen Angaben verfügen 86% der befragten Firmen über eine Innovationsstrategie, doch nur 41% setzen sie auch konsequent um. Ähnlich ist das Verdikt in Bezug auf die Innovationsprozesse. Im Rahmen einer Studie der Basler Innovationsfirma break/through wurden 300 Führungskräfte von Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden in der Schweiz, in Deutschland und England befragt.

Zwar betrachten fast alle interviewten Manager (93%) Innovationen als zentral für die Zukunft ihres Unternehmens, doch gerade mal 30% setzen die bestehenden Innovationsstrategien und Innovationsprozesse auch wirklich um. Warum diese Kluft?

Offensichtlich werden Innovationen, die meist erst mittel- bis langfristig wirken, oftmals kurz-fristigen Zielen geopfert. Als häufigste Innovationshindernisse wurden in dieser Reihenfolge genannt: Zeitmangel/Personalressourcen, interne Widerstände und Budget. Bemerkenswert ist, dass diejenigen Firmen, die Innovationsstrategien und -prozesse konsequent umsetzen, nur halb so häufig mit diesen Hindernissen zu kämpfen haben.

Der qualitative Teil der Untersuchung gibt Rückschlüsse darauf, was erfolgreiche Innovationsstrategien auszeichnet. Zum einen eine griffige, kurze und einfach zu kommunizierende Vision, zum anderen qualitative und quantitative Zielsetzungen. Und: Es braucht einen strategischen Projektportfolio-Ansatz. Reto Schnyder, Leiter Entwicklung bei break/through (siehe auch «Nachgefragt»), erläutert: «Innovation ist nicht gleich Innovation. Grundsätzlich muss zwischen inkrementellen Innovationen, also Weiterentwicklungen von bestehenden Produkten und Dienstleistungen, und radikalen Innovationen, die neuen Kundennutzen kreieren und damit neue Märkte oder Kundengruppen erschliessen, unterschieden werden. Je nach Innovationsart ist eine andere Methodik gefragt.»

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Zu viel Marktforschung hinderlich

Befragt nach vorbildlichen Innovationen, nannten die befragten Führungskräfte fast ausschliesslich radikale Innovationen. Am häufigsten genannt wurden: Der Toyota Prius, iPod/iTunes, Nespresso, Blackberry und Google Search. Auch hier öffnet sich insofern eine «Gap», als in den befragten Unternehmen selbst lediglich 29% auf sogenannt radikale Innovationen setzen. Die Autoren nennen dafür folgende Begründung: Weil Unternehmen heute über Unmengen von Daten und Informationen über die bestehenden Produktkategorien, Märkte und Kundengruppen verfügen, ignorieren sie oftmals unbewusst Chancen und Szenarien ausserhalb dieser Modelle. Deshalb ziehen sie radikale Innovationen nicht selten gar nicht erst in Betracht.

Allerdings: So vorbildlich und lohnend radikale Innovationen erscheinen, so anspruchsvoll und aufwendig sind deren Entwicklungsprozesse, die sich fundamental von jenen für inkrementelle Innovationen unterscheiden. Für radikale Innovationen braucht es neben Know-how nicht nur die Ressourcen zur Ideenentwicklung, sondern auch die organisatorischen Voraussetzungen zur effizienten Umsetzung.

 

 

NACHGEFRAGT


«Klare Prioritäten setzen»

Reto Schnyder, Leiter Entwicklung bei break/through, über die Erfolgsfaktoren in Innovationsprozessen.

Wie definieren Sie Innovation?

Reto Schnyder: Wir sprechen dann von einer Innovation, wenn Neues zum ersten Mal kommerzialisiert wird.

Woher kommt die Kluft zwischen Absicht und Umsetzung?

Schnyder: Viele Firmen arbeiten an einer enormen Anzahl von Innovationsprojekten, um sich nichts zu verbauen, statt schon früh im Innovationsprozess klare Prioritäten zu setzen. Lieber weniger, dafür grössere Innovationen.

Interne Widerstände sind ein häufiger Innovationskiller. Warum?

Schnyder: Es liegt in der Natur der Sache, dass Neues ? und darum gehts bei echten, sogenannt radikalen Innovationen ? mit Ungewissheiten verbunden ist. Man muss schnell konkret werden. Je länger ein Projekt in der abstrakten Phase verbleibt, desto geringer ist die Realisierungs-chance.

Klare und einfach zu kommunizierende Visionen helfen. Auch Ihre Erfahrung?

Schnyder: Ganz klar. Wir haben noch kaum ein Unternehmen angetroffen, in dessen Leitbild nicht das Wort Innovation auftaucht. Nur: Viele dieser Aussagen sind abstrakt und diffus. Wer den Mut hat, konkret zu sein, verbessert die Erfolgschancen. Der Toyota Prius ist aus der Vision «Zero Emissions» entstanden. Über Steve Jobs von Apple kursiert die Story, dass er seinen Entwicklern sagte: «Wir sind nicht in der Computer, sondern in der Entertainment-Industrie tätig.»