Wenn in den nächsten Monaten die Wirkungen von Konjunkturpaketen und Hilfsmassnahmen aller Art langsam nachlassen, wird vielen Firmen nur ein Weg bleiben, um die weggebrochenen Erträge aufzufangen: eine massive Reduktion der Personalkosten. Die Hotelgruppe Astoria, Weight Watchers Schweiz oder Chocolatier Läderach haben in den letzten Wochen bereits grössere Entlassungsrunden angekündigt. Die nächste Branche wird wohl der flugnahe Sektor sein. Gespräche über Stellenkürzungen bei Gategroup oder den Dienstleistern Swissport und SR-Technics laufen. Und so könnte einer Branche nach der anderen der Entlassungshammer drohen. Der Verband Swissmem etwa sieht in der Schweizer Maschinenindustrie 20'000 Stellen gefährdet.

Auf Chefs kommt damit nach der Sommerpause eine äusserst unangenehme Aufgabe zu. Selbst in bisherigen Boombranchen dürften Vorgesetzte erstmals Entlassungen aussprechen müssen. Und gerade in diesen Firmen fehlt oft das, was bei Kündigungswellen entscheidend ist: eine gute Trennungskultur. Diese ist Teil der Unternehmenskultur und muss von den Verantwortlichkeiten in allen Aspekten in guten Zeiten geklärt werden, wie der Coach Daniel Nordmann und die Psychologin Claudia Beutter in ihrem sehr lesenswerten Kapitel «Trennungsprozesse gestalten» im Handbuch «Angewandte Psychologie für Führungskräfte» schreiben.

Trennungskultur etablieren

Für viele Chefs und Chefinnen dürften die kommenden Sommermonate die letzte Chance sein, so etwas wie eine Basis-­Trennungskultur in ihrem Unternehmen aufzubauen, bevor sie im Herbst dann Entlassungen aussprechen. Diese Entlassungen haben übrigens nicht nur starke Auswirkungen auf die Gekündigten selbst, sondern auch auf die im Betrieb Verbliebenen.

Trennungen, die nicht mit guter Vorbereitung und grossem Respekt erfolgen, haben Folgekosten: Passieren Fehler oder werden Mitarbeitende stark traumatisiert, drohen Ausgaben für Juristen und Abfindungszahlungen. Wird die Trennung von einem Kollegen für die anderen Mitarbeiter nicht in einen Kontext eingebettet und eine nachvollziehbare Erklärung geliefert, leidet deren Leistungswille und -fähigkeit. Verbliebene Mitarbeiter überlegen sich, von sich aus zu kündigen, abgesehen davon erfolgt ein Imageverlust als Arbeitgeber. Entlassungswellen wirken zudem abschreckend auf Neueinsteiger im Betrieb oder Lernende, die man an das Unternehmen zu binden versucht.

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«Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen ankommen können, ohne Small Talk zu erleben.»

Daniel Nordmann und Claudia Beutter in «Angewandte Psychologie für Führungskräfte»

Kern aller Bemühungen um eine möglichst korrekte Trennungskultur ist die Vorbereitung von Chefinnen und Chefs auf das Kündigungsgespräch. Dieses sollte möglichst kurz gehalten werden, schreiben Nordmann und Beutter in ihrem Fachbeitrag zum Thema.

Botschaft rasch vermitteln

«Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen ankommen können, ohne Small Talk zu erleben. Kündigung, Trennung und Aufhebung des Arbeitsvertrags sind in den ersten fünf Sätzen unmissverständlich auszusprechen. Wer gut vorbereitet ist, braucht viel weniger Zeit, als dies spontan angenommen wird. Die Botschaft ist in wenigen Sätzen vermittelt. Vorgesetzte dürfen sich keinesfalls zu ihrem eigenen Befinden äussern, weder bezogen auf den Moment noch auf die vorangegangene Zeit», so das Autorenduo.

«Die Reaktion des Betroffenen aushalten»

Daniel Nordmann war selbst Chef und sagt, wie Vorgesetzte mit dem schwierigen Moment der Kündigung umgehen können. Er ist Co-Autor des Ratgebers «Angewandte Psychologie für Führungskräfte».

 

Klarheit in der Ansprache ist wichtig. Manche Chefs sprechen so verklausuliert über Perspektiven, Chancen und Neuausrichtung im Kündigungsgespräch, dass Mitarbeitende gar nicht begreifen, dass sie rausgeworfen werden.

Unterschiedliche Reaktionen

Die zuweilen emotionalen Reaktionen der Betroffenen müssen von den Vorgesetzten ausgehalten werden. Alles ausser Gewaltanwendung ist in Ordnung. Dazu kann etwa gehören, dass jemand weint, erblasst oder zu zittern beginnt. Es kann auch passieren, dass Gekündigte mit Vorwürfen gegen den Chef oder die Chefin um sich zu werfen beginnen oder die Firma ­attackieren. Einige Gekündigte begegnen der Situation auch äusserst abgeklärt und haben eventuell bereits ein anderes Jobangebot vorliegen.

Diese versuchen dann zu verhandeln oder noch etwas für sich herauszuholen. Diese vielfältigen Reaktionen der Betroffenen dürfen aber nicht mit der Emotionalität des Chefs konfrontiert werden. Hingegen sollte im Kündigungsgespräch durchaus Zeit für die Reaktion des Gekündigten eingeräumt werden. Wichtig ist es, seine Fragen ehrlich, sachlich und möglichst schnell zu beantworten. Hier empfiehlt es sich schon vor dem Kündigungsgespräch, mögliche Fragen und ­Antworten etwa unter Zuhilfenahme der Expertise des HR auszuformulieren.

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Zeitpunkt und Ort

Das Trennungsgespräch sollte übrigens möglichst in kleinem Rahmen stattfinden, idealerweise unter vier Augen. Je mehr Personaler ein Chef in das Gespräch involviert, desto unpersönlicher empfindet es der Angestellte. Auch der Raum für die Kündigung muss gewissen Ansprüchen genügen. So ist etwa eine Kündigung mitten im Grossraumbüro oder in einem Sitzungszimmer, das von allen Seiten verglast ist, absolut unangebracht. Auch an Orten mit viel Durchgangsverkehr, etwa in Richtung Kantine, sollten solche Gespräche nicht stattfinden.

Die Einladung zum Kündigungsgespräch sollte möglichst neutral erfolgen und als «Personalgespräch» tituliert werden. Betreffzeilen wie «Ihre Kündigung» oder «Your Job is at Risk» lösen eine unverantwortbare Stresssituation aus. Häufig gehörte Tipps, dass Mitarbeiter nur am Dienstag gegen 17 Uhr ­gekündigt werden dürfen, weil sie dann nicht zu lange alleine im Wochenende sind oder den ganzen Tag noch mit Kollegen im Büro verbringen müssen, weisen eher auf eine Trennungskultur hin, die das Problem verdrängt.

«Die Vorbereitung der Vorgesetzten auf die Gespräche – inklusive auf mögliche Reaktionen der Betroffenen – ist in zweierlei Hinsicht zentral: Erstens macht es Vorgesetzte sicherer und zweitens macht es sie, auch durch diese ­erhöhte Sicherheit bedingt, klarer und ruhiger, was wiederum für die Betroffenen sehr wichtig ist.» Wer hingegen darauf verzichtet, jetzt schnellstmöglich eine Trennungskultur zu etablieren, verschärft die Situation für alle Beteiligten – auch für sich selbst als Vorgesetzter.