«Die meisten Mitarbeiter verlassen nicht die Firma, sondern ihre Chefs»

Nicht allen gibt das Homeoffice während der Corona-Pandemie ein gutes Gefühl. Manche bekommen zu Hause den Kopf nicht frei, weil sie sich von ihren Kindern oder dem Partner gestört fühlen. Noch schlimmer empfinden einige das Verhältnis zu ihren Vorgesetzten, das irgendwo zwischen E-Mails und Videokonferenzen verloren gegangen zu sein scheint. Auch für die Führungskräfte ist diese Situation neu. Im Gespräch mit der Mentaltrainerin und Buchautorin Larissa Wasserthal wird deutlich: Einige Chefs geraten offensichtlich an ihre Grenzen, wenn es um virtuelle Mitarbeiterführung geht. Seit Beginn der Corona-Krise arbeiten viele im Homeoffice und klagen darüber, dass ihr Chef ihre Leistungen kaum noch wahrnimmt. Larissa Wasserthal: Fehlende Wertschätzung ist für viele ein grosses Thema. Sie sollten sich hinterfragen: War das schon immer so, oder war das vor der Corona-Krise anders? Wenn es früher anders war, was ist passiert, oder ab wann hat der Chef sein Verhalten Ihnen gegenüber geändert? Die Corona-Krise hat natürlich auch Folgen fürs Salär: Doch was heisst das konkret fürs Topmanagement? In welchen Branchen ist der Druck besonders hoch? Mehr hier. Bei vielen scheint es so zu sein: aus den Augen, aus dem Sinn. Das kann eine Möglichkeit sein. In der Praxis erlebe ich in den vergangenen Wochen verstärkt noch eine andere Tendenz: Durch das ferngesteuerte Arbeiten während Corona werden Themen sichtbar, die bereits länger da waren, allerdings von den Vorgesetzten nicht wahrgenommen werden wollten. Ein Team virtuell zu führen ist für viele neu, dennoch können die Chefs, die bereits in der Offline-Welt als gute Führungskräfte galten, in der Regel auch online gut mit ihren Teams arbeiten. Diejenigen, die schon früher Schwierigkeiten hatten, erleben gerade streckenweise persönliche Desaster. Wie stellt sich ein solches Desaster für den Chef dar? Die meisten Mitarbeiter verlassen heutzutage, statistisch gesehen, nicht das Unternehmen, sondern ihre Chefs. Sie beklagen sehr oft fehlende Führungsqualitäten ihrer Vorgesetzten. Ich finde das suboptimal, denn wir begeben uns in eine Opferrolle. Wie wäre es denn, wenn wir den Spiess einmal umdrehen? Manchmal reicht bereits ein Perspektivwechsel aus. Der bekannte Psychologe Jen Corssen hat einmal gesagt: «Wo ich bin, will ich sein.» Sollte man nicht lieber kündigen, bevor man frustriert zur Arbeit geht? Recht haben Sie damit, dass viele frustriert zur Arbeit gehen. Sie erwarten dort Motivation von aussen. Viel nachhaltiger und einfacher wäre es jedoch zu lernen, sich selbst zu motivieren, das Positive zu sehen und nicht allzu viel Macht für die eigene Jobzufriedenheit an den Chef abzutreten. Übernehmen wir lieber selbst die Verantwortung für uns, gerade in Homeoffice-Zeiten. Erst wenn das auf lange Sicht nicht wirkt, ist ein Arbeitsplatzwechsel für mich eine Option. Viele Menschen haben ein falsches Bild vom Scheitern und sehen es als Gegenteil von Erfolg. Dabei ist Scheitern ein wesentlicher Teil des Erfolgs. Was, wenn der Chef ganz offen sich als seinen besten und wichtigsten Mitarbeiter betrachtet? Dann gibt er anderen das Gefühl, nur er sei den grossen Herausforderungen gewachsen, sie nicht. Leider gibt es gar nicht so wenige Chefs, die massiv unter einem solchen Perfektionismus leiden und einen ungeheuren Drang entwickeln, die Welt retten zu wollen. Dieses Syndrom kann am besten nachhaltig«geheilt» werden, indem sich die Chefs einmal ernsthaft mit ihrer eigenen Persönlichkeitsentwicklung beschäftigen. Für gewöhnlich haben sie auch ein gestörtes «Selbst- vs. Fremdbild». Oberflächliche oder fehlende Feedbacks an die Mitarbeiter sind ein deutliches Zeichen für fehlende Empathie. Dahinter kann der starke Wunsch stecken, lediglich seine eigenen Karriereziele zu verfolgen. Nicht selten erlebe ich, dass solche Führungskräfte gerade als Interim-Chefs eingesetzt sind beziehungsweise nur einen zeitlich begrenzten Vertrag mit dem Unternehmen oder einer Abteilung haben. Im Grunde genommen sind manche dann nicht wirklich an der Entwicklung der Firma interessiert, denn sie ist für sie nur eine weitere Zwischenstation. Mitarbeiter beklagen, ihr Chef würde Erfolge zu seinen machen und Misserfolge auf sie abwälzen. Dieses Phänomen gibt es leider tatsächlich, und es zeichnet keinesfalls eine gute Führungskraft aus. Eigene Misserfolge zuzugeben gehört zu Stärken und nicht, wie oft angenommen, zu Schwächen. Was wir daraus lernen und verändern ist dabei sehr wichtig. Dabei spielt eine «offene Fehlerkultur» eine bedeutsame Rolle. Sie ist in vielen Unternehmen zurzeit beliebt, weil der Begriff «in» ist, dabei existiert sie überwiegend nur auf dem Papier oder als Spruch auf der Webseite. Viele Menschen haben ein falsches Bild vom Scheitern und sehen es als Gegenteil von Erfolg. Dabei ist Scheitern ein wesentlicher Teil des Erfolgs. Übrigens: Ein guter Chef unterscheidet nicht zwischen sich und seinem Team, für ihn sollten das «wir» sein, in guten wie in schlechten Zeiten. Wie schnell sollte der Mitarbeiter nach einem klärenden Gespräch suchen? Bevor wir uns zu viele Gedanken machen oder mit falschen Interpretationen quälen, sollten wir lieber schnell das Gespräch suchen. Aber es ist wichtig, seinen Gesprächsbedarf anzukündigen und einen zeitlichen Rahmen dafür zu vereinbaren. Was, wenn der Mitarbeiter Angst vor diesem Gespräch hat? Er hält seinen Chef für cholerisch und herablassend. Da wende ich mich lieber mit einem Rat an den Chef: Häufige und regelmässige emotionale Ausbrüche sollten als Warnsignal für schlechte Mitarbeiterführung betrachtet werden. Sie haben zur Folge, dass sich Mitarbeiter viel häufiger krankmelden, weil sie sich gestresst fühlen oder einfach betrübt sind. Meine dringende Empfehlung wäre, bei sich selbst zu bleiben und die eigene Persönlichkeit zu stärken. Einige Unternehmen werden künftig Probleme bekommen, wenn sie schlechte Mitarbeiterführung dulden. Das spricht sich herum, dort will dann keiner mehr arbeiten. Sollte sich der Mitarbeiter mit anderen zusammentun, oder geht so etwas nach hinten los? Ich empfehle immer miteinander zu reden, nicht übereinander. Einen externen unabhängigen Moderator dazuzuholen kann bei einem Vier-Augen-Gespräch hilfreich sein, aber keine Gruppenbildung.Mehr zum Thema Jahresgespräche entsprechen nicht mehr der neuen Arbeitswelt. Zudem hat das immer wiederkehrende Ritual einen Konstruktionsfehler. Mehr hier. «Unbewusste Denkmuster verzerren die Arbeitswelt». Mehr hier. Die digitale Arbeitswelt bietet viele Vorteile, aber es gibt Risiken. Die Medienwissenschaftlerin Sarah Genner erklärt, worauf es ankommt. Mehr hier. Sollte der Mitarbeiter dem Chef denn überhaupt die Stirn bieten? Im Sinne von das Thema anzusprechen, ja. Es ist gut, den ersten Schritt zu machen und etwas zu wagen. Die Stirn bieten im Sinne einer lautstarken Auseinandersetzung, davon würde ich abraten. Der Mitarbeiter sollte bemüht sein, ein ruhiges Gespräch mit überzeugenden Argumenten zu führen. Sollte er oder sie nicht stabil genug für ein solches Gespräch sein, dann würde ich damit noch warten. Es bringt mehr, erst einmal sich selbst mental aufzubauen, vielleicht erledigt sich der Konflikt dann sogar von allein. Sollte man sich während der Homeoffice-Zeit auf ein Telefonat oder Videogespräch mit dem Chef einlassen oder lieber so lange warten, bis man sich wieder persönlich treffen kann? Unbedingt sich auf ein Gespräch einlassen. Die aktuelle Krise bietet uns Möglichkeiten, neue Erfahrungen zu machen und auch persönlich zu wachsen, anstatt dagegen zu kämpfen. Immerhin hat Corona genau das möglich gemacht, wovon viele Menschen lange geträumt haben: Homeoffice. Jetzt ist es an der Zeit, das Beste daraus zu machen. Dieser Artikel erschien zuerst im Bezahlangebot der «Welt» unter dem Titel: «Die meisten verlassen nicht die Firma, sondern ihren Chef».