Der Chef gab sich mitfühlend. «Vieles ist ­unbekannt, und ich weiss, wie beunruhigend und unsicher sich das anfühlt», schrieb Satya Nadella auf dem Netzwerk LinkedIn, das praktischerweise dem Softwareriesen Microsoft gehört, den Nadella seit sechs Jahren führt. «Ich selbst mache mir Sorgen um die Gesundheit und Sicherheit meiner Familie, meiner Mitarbeiter und Freunde. Meine Frau und ich machen uns Sorgen um ihre alternden Eltern, die weit weg von uns in Indien sind. Ich sehe den Kampf in unserer örtlichen Gemeinde und in der ganzen Welt, die leeren Strassen und Restaurants, und ich frage mich, wann unser soziales Gefüge wiederhergestellt sein wird.»

Mehr Anteilnahme geht kaum – auch in der Krise trifft der Mann, der in der süd­indischen Stadt Hyderabad als Sohn eines Staatsangestellten aufwuchs und als 21-Jähriger mit einem Bachelor-Abschluss als Elektroingenieur in die USA kam, den ­richtigen Ton. Die chaotische Situation in seinem Heimatland verleiht ihm da noch spezielle Authentizität.

Gleichzeitig ist der Konzern aus Seattle einer der wenigen Gewinner der Krise: Die Nachfrage nach seinen Cloud-Services hat um mehr als 700 Prozent zugelegt, Microsoft Teams gilt als der beliebteste Videokanal in diesen Homeoffice-Zeiten, und der Aktienkurs ist seit Jahresbeginn um fast zehn Prozent gestiegen. Microsoft konnte damit sogar den Abstand zu Apple als höchstbewertete Firma der Welt weiter ausbauen – in Nadellas Amtszeit vervierfachte sich der Kurs.

Doch diese Art von Kennzahlen ist für ­Nadella kein Massstab. Die Rekord-Marktbewertung etwa sei «bedeutungslos», ­verfügte Nadella, nachdem Microsoft ­erstmals Apple überholt hatte: Sich über einen so willkürlichen Meilenstein zu freuen, sei «der Anfang vom Ende».

Nadella vs. Bezos

Firmenzahlen oder Gewinnperspektiven kommen in seiner ausführlichen Mail an die Mitarbeiter dann auch gar nicht vor. Während Amazon-Übervater Jeff Bezos, der andere grosse Gewinner der Krise, in seiner Mitarbeitermail den erwartbaren Business-Outlook gibt («Es wird schlimmer werden, bevor es besser wird»), listet Nadella all die Initiativen auf, die Microsoft zur Virus-Bekämpfung angestossen hat: Software für den Corona-Tracker der Johns-Hopkins-Universität, Zugang und Schulung für die Teamsoftware für Krankenhäuser und Schulen, Unterstützung der Pharmaindustrie bei der fieberhaften Suche nach einem Impfstoff.

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«Wenn jeder etwas tut, das die Welt ein wenig besser macht, wird unsere gemeinsame Arbeit die Welt wirklich viel besser machen», betont Nadella. Falls es in der Konzernwelt überhaupt ­einen Helden der Corona-Zeit gibt, dann ist es der unscheinbare Mann aus Hyderabad mit der Gandhi-Aura.

Andere fallen dagegen tief. Kasper Rorsted, in Vor-Corona-Zeiten cooler Adidas-Chef mit abonniertem Siegergen und Erfolgszahlen am Laufmeter, wollte plötzlich als Erster die Miete für seine Shops nicht mehr zahlen – der Shitstorm von Politikern («Adidas ist dreckig») war so gross, dass der dänische Held kleinlaut zurückbuchstabieren musste.

Dass der schwedische Textilriese H&M oder die deutsche Schuhkette Deichmann ähnliche Massnahmen ankündigten, ging da fast unter – die reputative Fallhöhe für einen börsenkotierten Weltkonzern ist eben ­höher.

Oder Trainergigant Jürgen Klopp: Der FC Liverpool, Fussball-Ikone einer ­Arbeiterstadt, wollte zahlreiche Mitarbeiter in den Zwangsurlaub schicken und sich 80 Prozent der Löhne vom Staat bezahlen lassen. Das löste auf der gebeutelten Insel einen Aufschrei aus, weil die Mannschaft selbst auf keinen Penny verzichten wollte – das krasse Gegenteil der Vereinshymne «You’ll never walk alone». Nach heftigen Protesten ruderte der Club zurück.

Gefragt ist in diesen Tagen das publikumswirksame Bekenntnis zur grossen Solidarität. Es gibt dafür auch schon einen schönen eigenen Fachbegriff: «Virtue signaling» – Firmen als Tugendbolzen. «Vor der Krise waren Wettbwerbsdenken, Effizienz und Gewinnen um jeden Preis die treibenden Kräfte. Jetzt zählen die drei grossen Cs: Collaboration, Creativity, Compassion», betont die Londoner Beraterin und Werteforscherin Mandeep Rai, die ihr Buch «The Values Compass» Ende Januar am WEF präsentierte (siehe Interview unten).

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Die Swiss Life etwa, die sich noch vor Kurzem einen erbitterten Kampf mit ­Manor um die Miete des Einkaufstempels an der Zürcher Bahnhofstrasse gönnte, gibt sich plötzlich grosszügig: Der grösste Vermieter der Schweiz gewährt Klein­betrieben und Selbstständigen Mietzinsstundungen und zeigt sich sogar offen für Mietpreisreduktionen.

Gefragt ist von den Chefs das Bekenntnis zur grossen Solidarität: «Virtue Signaling».

ABB stellt ihre Software für Krankenhäuser gratis zur Verfügung und spendet für das in Corona-Zeiten besonders geforderte Rote Kreuz.

Die Swiss verschenkt eine Tonne Osterhasen und Schoggieier, eigentlich für die Passagiere bestimmt, an das Pflegepersonal.

Der Luxusgigant LVMH produziert statt Parfum Desinfektionsmittel, und selbst die Pharmakonzerne, die sich sonst heftigst bekämpfen, haben sich zu einer Forschungsallianz gegen das Virus zusammengeschlossen.

In den USA haben schon mehr als 80 Firmen Kürzungen der Cheflöhne angekündigt, einige wenige Nachahmer gibt es auch in der Schweiz. So wollen etwa Gründer und Co-CEOs des Zuger Private-Equity-Hauses Partners Group ihre Fixvergütung in Höhe von zwei Millionen Franken von April bis September an hilfsbedürftige Firmen spenden.

Bankenboni bleiben

Und selbst die Banken sehen die Chance, ihre angeschlagene Reputation zu verbessern. Anders als in der Finanzkrise 2008 sind sie dieses Mal nicht Teil des Problems, sondern Teil der Lösung – als eine Art Transmissionsriemen der Rettungsprogramme.

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Artig betonen etwa die drei grossen Schweizer Adressen UBS, CS und Bär, dass sie etwaige Gewinne aus der staatlichen Kreditvermittlung spenden wollen. Der noch frische CS-Chef Thomas Gottstein preschte mit der Kommunikation vor, die Konkurrenz folgte postwendend. Noch-UBS-Chef Sergio Ermotti spendet sogar privat eine Million Franken, womit er allerdings hinter der spanischen Bankenzarin Ana Botín liegt: Die Santander-Lenkerin spendet die Hälfte ihres ­Salärpakets von zehn Millionen Euro für ­medizinische Unterstützung.

Sergio Ermotti (UBS, l.), Ana Botín (Santander), Thomas Gottstein (CS).

Teil der Lösung, nicht des Problems: Anders als 2008 sind die Grossbanken nicht die Sorgenkinder – und hoffen auf eine Imagepolitur: Sergio Ermotti (UBS, l.), Ana Botín (Santander), Thomas Gottstein (CS).

Quelle: Bloomberg, Keystone

Zu viel Tugend wollen die heimischen Banken dann aber doch nicht zeigen: Auf ihre Boni zu verzichten, wie es die Europäische Zentralbank für die Eurozonen-Banken fordert, ist derzeit nicht geplant.

Doch besonders gut sind vor allem jene Chefs positioniert, die auch vorher schon soziale Anliegen hoch gewichteten – und da ist Microsoft vorneweg. WEF-Patron Klaus Schwab, eine Art Zuchtmeister zu gieriger Konzernchefs und langjähriger Mahner für eine soziale Unternehmensführung, lobte die Firma jüngst in einem Gastbeitrag ausdrücklich für ihr soziales Engagement in der Corona-Krise. Die Softwarefirma belegte letztes Jahr den ersten Rang im Stakeholder-Ranking des US-Be­ratungsunternehmens Just Capital.

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Diese Glaubwürdigkeit fehlt anderen Firmenchefs. Facebook-Chef Mark Zuckerberg etwa: Lange sperrte er sich dagegen, Hasspropaganda übelster Art von seinen Seiten zu entfernen, jetzt geht es auf einmal. ­Facebook löscht Fake News, wann immer die Weltgesundheitsorganisation dazu rät. Werbeflächen werden im grossen Stil an Wissenschafts-Seiten verschenkt, und werbewirksam chattete Zuckerberg aus der Quarantäne mit dem obersten US-Epidemiologen Anthony Fauci.

Ob das «Virtue signaling» hier allerdings funktioniert, bleibt zweifelhaft – zu angeschlagen ist der Ruf des Facebook-Gründers.

 Liverpool-Trainer Jürgen Klopp (l.) und Adidas-Chef Kasper Rorsted (r.) verloren massiv Imagewerte, Facebook-Chef Mark Zuckerberg will die Krise zur Reputationspolitur nutzen.

Ruf gefährdet: Liverpool-Trainer Jürgen Klopp (l.) und Adidas-Chef Kasper Rorsted (r.) verloren massiv Imagewerte, Facebook-Chef Mark Zuckerberg will die Krise zur Reputationspolitur nutzen.

Quelle: mago images, laif, Bloomberg

Purpose statt Profit

Das Interessante daran: Erstaunlich viele der neuen Kaste der sozialen Chefs haben indische Wurzeln. «Es fällt ihnen leichter, ‹Purpose› über ‹Profit› zu stellen, damit sind sie gross geworden», betont Autorin Rai. «Mit einem solchen Ansatz nimmt man alle Bezugsgruppen mit: Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, die Gesellschaft.»

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Google etwa beförderte den langjährigen Produktverantwortlichen Sundar Pichai vor fünf Jahren zum Chef der Suchmaschine und ernannte ihn zusätzlich Ende letzten Jahres auch zum CEO des Mutterkonzerns Alphabet. Pichai wuchs in ärmlichen Verhältnissen in der südindischen Stadt Chennai auf, seine Familie hatte nicht einmal ­einen Fernseher. Das neue moralische ­Bewusstsein verkörpert er authentischer als die oft janusköpfigen Gründer Sergey Brin und Larry Page, die zwar «Don’t be evil» predigten, aber mit Konkurrenten und auch eigenen Mitarbeitern oft harsch ­umsprangen und sich in zahlreichen Wett­bewerbsverfahren verfingen. Pichai, nach Ingenieursstudium in Indien an der Silicon-Valley-Schmiede Stanford ausgebildet, ist zwar auch ein Zahlenmensch, aber deutlich mitfühlender als die Gründer.

Sein Büro ist spartanisch eingerichtet, und bevor er auf Sendung geht, ist da erst mal sehr viel Empfang. «Er hört sehr ­genau zu und antwortet dann stets sehr empathisch», beschreiben Mitarbeiter Einzel­gespräche mit ihrem Chef. In der Corona-Krise appellierte der 47-Jährige sofort an seine Mitarbeiter, sich in ihren Gemeinden freiwillig zu engagieren: «Unterstützt ­Lebensmittelausgaben, unterstützt eure Schulen, unterstützt alle Organisationen, die den Schwachen helfen.» Und wie Facebook frönt er auch der grossen Säuberung: Falschaussagen zu Corona werden in der Suchmaschine gelöscht, die Firmentochter YouTube entfernte Tausende Fake-News-Videos.

Nadella war einer der ­Ersten, die Pichai zu dessen Google-Chefposten gratulierten. «Es ist ein Tag, der mich sehr demütig macht», hatte Nadella noch bei seiner eigenen Nomination geschrieben – Pichai tat es ihm nach. Seit Anfang April hat auch IBM mit dem 57-­jährigen Arvind Krishna einen indischstämmigen CEO, wie auch Nokia (Rajeev Suri) oder der Softwareanbieter Adobe (Shantanu Narayen).

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Paradoxe Mischung aus Demut und Durchsetzungskraft

Der Erfolg des indischen Führungsstils wurde sogar bereits universitär analysiert: Ökonomen der New Hampshire University nahmen den Leadership-Klassiker «Good to Great» des US-Autors Jim Collins aus dem Jahr 2001 als Grundlage und glichen ihn mit empirisch erhobenen Daten indischstämmiger CEOs ab. Collins hatte die gemessen an der Aktionärsrendite erfolgreichsten Firmen untersucht – und als entscheidendes Kriterium für «Greatness» die von oben vorgelebte Kultur identifiziert: Langfristig erfolgreiche Chefs nehmen sich zurück. Egomanen an der Spitze sind Gift. CEOs mit indischen Wurzeln seien erfolgreicher aufgrund einer «paradoxen Mischung aus ehrlicher persönlicher Demut und sehr starker professioneller Durchsetzungskraft», befand die Studie dann auch.

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Dazu kommen weitere Faktoren: Viele von ihnen stammen aus einfachen Verhältnissen und halten materiellen Wohlstand nicht für das wichtigste ­Lebensziel. Sie bringen grosse Fachkompetenz – Nadella und Pichai haben sich beide als Ingenieure in dem extrem harten indischen Bildungssystem durchgesetzt. Zudem fördert das alltägliche Chaos in ihrem Heimatland ­kreatives Denken. Und schliesslich ist der Umgang mit der englischen Sprache ein Vorteil ­gegenüber vielen anderen Aus­ländern, etwa aus China.

In der Schweiz ist Novartis-Chef Vas Narasimhan der Bannerträger des «Servant Leader». Für sein gross angelegtes «Unboss»-Programm, das die Mitarbeiter zu maximaler Eigenverantwortung be­fähigen soll, war Microsoft das Vorbild: Der Pharmariese liess sich von der ­Ini­tiative der Softwarefirma inspirieren, die bereits mitten im Umbau zum Bottom-up-Führungsstil stand. Narasimhan kannte Nadella vorher nicht, er ging auf ihn zu, um sich den Prozess erklären zu lassen.

«Unboss your company»: Die Novartis-Revolution

Wie erschafft ein Weltkonzern eine Hochleistungskultur? Novartis wagt das spannendste Experiment in der europäischen Firmenszene. Mehr dazu hier.

«Man sollte das nicht überbewerten, aber es mag schon eine Rolle spielen», erläuterte der Novartis-Chef vor einem Jahr gegenüber BILANZ auf die Frage, ob die gemeinsamen indischen Wurzeln für die eigene Führungsphilosophie eine Rolle spielen. Dass die spirituelle Beschäftigung mit letzten Lebensfragen auch auf die Führung abfärbt, würden beide kaum bestreiten. Auch Nadella verkörpert den dienenden Leader in Reinkultur. Enge Mitarbeiter schildern ihn als niemals aufbrausend, fast schon mild, dabei aber extrem getrieben – Stress macht ihn eher ruhiger, wie auch Narasimhan.

Auch er meldete sich in der Krise via LinkedIn. Er postete ein Foto von seiner Frau, die den gerade geborenen zweiten Sohn auf dem Arm hält, während auf dem Laptop sein Testimonial vor dem US-Senat zur Novartis-Reaktion auf die Schweine­grippe von 2011 zu sehen ist. Damals ar­beitete Narasimhan für die Basler in der Impfsparte, die später allerdings verkauft wurde.

Von Corona zum Klima

Jetzt leitet er als Co-Vorsitzender die ­Forschungsallianz der Pharmakonzerne zur Bekämpfung des Coronavirus, angestos­sen von der Bill & Melinda Gates Foundation. «Wir ­sehen derzeit die mit Abstand grösste und schnellste Mobilisierung von globalen wissenschaft­lichen Kapazitäten in einer Gesundheitskrise», betonte der Novartis-Chef via Lin­kedIn.

«Reimagine Medicine»: Die Medizin neu erfinden, nannte er seine Mission bei Amtsantritt. In der Corona-Krise sieht er eine Chance, die noch grös­ser ist: «Wenn wir diese vereinten Kräfte gegen den Klimawandel oder extreme Armut ­einsetzen würden: Dann können wir auch die Zukunft unseres Planeten neu erfinden.»

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Im Auge des Hurrikans

Noch nie in seiner langen Karriere als Roche-CEO war Severin Schwan derart gefordert wie jetzt. Aus dem Leben eines Pharmachefs in Zeiten von Corona. Mehr dazu lesen Sie hier.