Wie starr und unverrückbar Bilder und Vorstellungen sein können, wird vielfach erst bemerkt, wenn sie nicht mehr die Wirklichkeit abbilden. Unverrückbar und scheinbar unveränderlich war für viele auch die hiesige Bankenlandschaft: Die Existenz der drei Grossbanken Schweizerische Bankgesellschaft (SBG), Credit Suisse (CS) und Schweizerischer Bankverein (SBV) gehörte zu einem Bild der Schweiz, das sich auch sonst durch vermeintlich dauerhafte Vorstellungen zu definieren pflegte. Dieses Bild von sich konkurrierenden Grossbanken, die sich stolz und beständig im Markt behaupten, war bis zum 8. Dezember 1997 weitgehend intakt. Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Banken prägte sich über Jahre ein Selbstbild, das dank bewuss-ter Abgrenzung über Konturen verfügte: verschiedene Mentalitäten, verschiedene Traditionen, verschiedene Kulturen also. Die unmittelbare Reak-tion auf die angekündigte Fusion war deshalb bei beiden Banken eine ungläubige Überraschung und weckte zwangsläufig Emotionen.
Der Kulturschock wäre bei einem internationalen Merger grösser
Medien und Öffentlichkeit reagierten auf die Fusionsankündigung heftig, zuweilen gar empört. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sahen sich zu Beginn der sehr unangenehmen Situation ausgesetzt, einerseits über die persönliche Situation noch keine Klarheit zu haben, andererseits aufgrund der massiven Aufmerksamkeit durch die Öffentlichkeit zusätzlich verunsichert zu werden. Sie alle mussten sich plötzlich mit der Tatsache abfinden, ehemalige Konkurrenten als Teamkollegen zu begrüssen und dadurch vielleicht mit den eigenen Vorurteilen konfrontiert zu werden. Das bis anhin gehegte und oft auch bestätigte Selbstverständnis geriet unvermittelt und arg ins Wanken. Erschwerend wirkte sich zudem aus, dass die Medien ihr eigenes Bild von den Kräfteverhältnissen der Fusionspartner zu zeichnen begannen. Auch in bezug auf Standortfragen diagnostizierten sie Hahnenkämpfe, die sich offensichtlich wirksam ausschlachten liessen.
Die Fusion von Bankgesellschaft und Bankverein hatte sich zu einem Allgemeingut entwickelt und quasi ein virtuelles Eigenleben begonnen, das jedoch zweifellos wiederum konkrete Auswirkungen auf die persönliche Befindlichkeit aller Betroffenen hatte und deren Verunsicherung zusätzlich vergrösserte. Ich will mit dieser Schilderung bestätigen, dass die Zeit unmittelbar nach der Fusionsankündigung für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter äusserst anspruchsvoll war. So mussten sie in dieser für sie auch persönlich schwierigen Situation die Fähigkeit entwickeln, sich von Vorurteilen frei zu machen und ein eigenes Bild aufzubauen, das auf der Realität statt auf der von aussen kolportierten Situation beruhte. Es ist klar, dass dies nicht allen Mitarbeitern und Führungsverantwortlichen gleichermassen leicht fiel und überall gelang. Auch liegt es auf der Hand, dass ein solcher Prozess seine Zeit braucht und mit bisweilen erheblichen Gefühlen der Unsicherheit und des persönlichen Orientierungsverlustes verbunden ist. Und dennoch: In dieser Phase von einem Kulturschock, gar einem Aufeinanderprallen unterschiedlichster Mentalitäten zu sprechen wäre schlicht ein Verkennen der tatsächlichen Gegebenheiten und ein unstatthaftes Aufbauschen von naturgemäss vorhandenen Unterschieden. Mit der Bankgesellschaft und dem Bankverein haben sich zwei Unternehmen zusammengeschlossen, die beide in der Schweiz beheimatet sind und damit den gleichen Rahmenbedingungen und nationalen Gepflogenheiten unterliegen. Beide sind artverwandt und durch Gemeinsames geprägt, wie dies im Zusammenschluss mit ausländischen Partnern nie hätte zutreffen können.
Rasche Klarheit durch tragfähige Strukturen
In dieser situation rasch klarheit und tragfähige Strukturen zu schaffen war deshalb das oberste Ziel für die Konzernleitung und der für die Integration Verantwortlichen. Gleich von Beginn an wurde deshalb bewusst ein ambitiös enger Zeitrahmen für den Prozess der Integration gesteckt. Mit der unmittelbaren Ernennung von Schlüsselpositionen sowie der Besetzung einer Vielzahl von Planungs- und Projektgruppen wurde in verschiedenen Etappen - beginnend bereits kurz nach der Ankündigung der Fusion – das Gerüst der neuen Bank errichtet und damit auch die für das Personal nötige Klarheit in bezug auf die Führung geschaffen. Für den Integrationsprozess, das heisst für die juristische Zusammenführung, für den Auftritt als eine Bank, für die Neugestaltung der Produktepalette, für die Kundenmigration auf eine einheitliche Informatikplattform und die Reorganisation der Vertriebskanäle, wurden insgesamt lediglich eineinhalb Jahre veranschlagt, gerechnet von der Ankündigung zur Fusion der beiden Unternehmen im Dezember 1997.
Dieser selbstauferlegte Zwang zum schnellen Handeln wurde aus der Überlegung heraus geschaffen, die Phase der Unsicherheit durch neue Orientierungsmöglichkeiten abzulösen und damit das Zusammenwachsen der beiden Banken überhaupt erst zu ermöglichen. Letztlich zielt dieses Tempo auf die Verringerung jenes Risikos, das zwangsläufig bei der Verbindung zweier unterschiedlicher Unternehmenskulturen entsteht. Gelingt es nicht, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass sich innerhalb des neuen Unternehmens eine neue Kultur heranbildet, ist die Leistungsfähigkeit langfristig gefährdet. Zentrale Aufgabe ist es deshalb, ein neues Zusammengehörigkeitsgefühl zu entwickeln und die Dynamik des neuen fusionierten Gebildes auf die Leistungsbereitschaft und Innovationsfreudigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu übertragen.
Um diesen Prozess des Zusammenwachsens zu erleichtern, wurden bei der UBS gemischte Integrationsteams eingesetzt und zwingend Off-Site-Veranstaltungen zur Förderung der Teambildung durchgeführt. Deren primäres Ziel war ein Vergleich der beiden bisherigen Unternehmenskulturen, um die gefährliche «Wir-Ihr»-Haltung zu überwinden. Eine neue gemeinsame Unternehmenskultur zu etablieren kann nicht von «oben» verordnet werden. Vielmehr bedarf es gemeinsamer Erfolgserlebnisse und überzeugender Zielvorstellungen, aufgrund deren ein gemeinsamer Erfahrungsschatz entsteht. Wie sehr diese Binsenwahrheit ihre Berechtigung hatte, zeigte sich exemplarisch im Gefolge des Milliardenverlustes aufgrund der LTCM-Beteiligung. Hatten die Halbjahresergebnisse 1998 der neuen UBS noch genau jene Erfolgsmeldung dargestellt, die die Berechtigung dieser Fusion eindrücklich bestätigte, riss das LTCM-Debakel – dessen Ursprung vor der Fusionszeit lag – zwangsläufig wieder Gräben auf.
Unterstützende Massnahmen sollen Integration erleichtern
Dem Management der neuen UBS war immer klar, dass es allen Beteiligten viel abverlangt, ja dass die Mitarbeiter bisweilen an ihre individuellen Grenzen stossen. Der Stellenbesetzungsprozess (Personal Clearing) vermittelte allen Mitarbeitern ihre künftige Funktion und wurde kurz nach Bekanntgabe der Fusion initiiert. Bei diesem anspruchsvollen Prozess waren die Führungskräfte aller Stufen gefordert, vielfach schwierige Entscheidungen zu fällen, die zwangsläufig nicht alle persönlichen Präferenzen eines jeden Kandidaten befriedigen konnten. Von Anfang an wurden deshalb Massnahmen ergriffen, welche die Mitarbeiter aktiv unterstützen und ihre ganz persönliche Integration in das neu entstehende Unternehmen erleichtern. Beispielhaft sei hier die Sozialberatung der UBS genannt.
Im vertraulichen Gespräch können Ratsuchende ihre Sorgen und Nöte schildern und dürfen mit konstruktiver Hilfe rechnen. Der Stellenbesetzungsprozess (Personal Clearing) vermittelte allen Mitarbeitern ihre künftige Funktion und wurde kurz nach Bekanntgabe der Fusion initiiert. Nach einer Phase der Lähmung unmittelbar im Anschluss an die Fusionsankündigung waren auch die Sozialberater der UBS stark gefordert. Im vertraulichen Gespräch konnten und können die Mitarbeiter weiterhin ihre Sorgen und Nöte den professionellen Beratern schildern und dürfen mit konstruktiver Hilfe rechnen.
Personalpolitische Entscheide mit konzernstrategischer Bedeutung
Gerade die Tatsache, dass eine Fusion zweier Unternehmen derart direkt herausfordert, hat indes nicht nur Verunsicherung zur Folge. Sie bietet auch Chancen für eine Neugestaltung, die ohne solche Umwälzungen wesentlich länger gedauert hätte. Personalpolitische Entscheide – ein für die Unternehmenskultur zentraler Bereich – erlangten in der Zeit nach Fusionsankündigung eine konzernstrategische Bedeutung. So wurde unmittelbar nach Fusionsankündigung mit den Sozialpartnern ein umfassender Sozialplan erarbeitet, der Ende Januar 1998 mit Wirkung auf den tatsächlichen Vollzug der Fusion verabschiedet wurde. Darin wurden die vorzeitigen Pensionierungen, Mobilitäts- und Abgangsentschädigungen, verlängerte Kündigungsfristen sowie Fördermassnahmen im Bereich der Aus- und Fortbildung geregelt.
Im Mittelpunkt der vom Sozialplan unabhängigen Arbeiten stand die Einführung eines komplett neuen Arbeitsverhältnisses mit allen Rechten und Pflichten des Arbeitnehmers. Dazu gehörten zum Beispiel das Personalreglement, der Mitarbeiteraktienbeteiligungsplan sowie attraktive leistungsorientierte Entlöhnungsmodelle. Ausserdem mussten die neuen Arbeitsverträge ausgearbeitet und die unterschiedlichen Systeme der betrieblichen Altersvorsorge sowie die beiden Hierarchiemodelle zusammengeführt werden. So hielten in der Bank neue, zukunftsweisende Vorschläge zu Prozessen und Strukturen Einzug. Ein Umstand, der gerade mit Bezug auf die gemeinsame Unternehmenskultur von grösster Bedeutung ist.
LTCM-Debakel als Bewährungsprobe der neuen Bank
Die regelmässig von externen firmen durchgeführten Umfragen zeigten es: Mit fortschreitenden Integrationsarbeiten stieg die Mitarbeiterzufriedenheit, die Leute fühlten sich wieder in ihrem Element und identifizierten sich mit dem Werk, an dem sie mitwirkten. Die guten Halbjahresergebnisse hoben das Selbstbewusstsein und brachten auch Medien und Öffentlichkeit dazu, genauer hinzuschauen und ihr Bild der UBS der Realität anzupassen. Die Ende September 1998 bekanntgewordenen Verluste mit dem LTCM-Fonds stellten die entstehende neue Bank nochmals auf eine harte Probe. Stimmen von aussen, aber auch von innen wurden laut, die erneut versuchten, «Soll und Haben» zwischen Bankgesellschaft und Bankverein fein säuberlich aufzurechnen.
Trotz aller Erschütterungen, trotz der erneuten Verunsicherung hat die LTCM-Krise aber zweifellos eines gezeigt: Die neue UBS ist willens und auch fähig, aus den Fehlern ihre Lehren zu ziehen und die Erkenntnisse für eine erfolgreiche Gestaltung der eigenen Zukunft zu nutzen. Auch wenn damit, wie angesprochen, Gräben wieder aufgerissen wurden, so war die Botschaft sowohl nach innen wie nach aussen eindeutig: Mit der UBS hat ein neues Unternehmen mit einer neuen Sprache und einer neuen Identität das Zepter in die Hand genommen, das gewillt ist, eine vorwärts- und zukunftsorientierte Strategie unter ihrer eigenen Marke umzusetzen.
Der Integrationsprozess dauert vor allem in der Schweiz noch an
Die Ankündigung der Fusion am 8. Dezember 1997 war der Startschuss für ein komplexes Grossprojekt, das noch bis Mitte 1999 andauern wird. Im Ausland ist der Integrationsprozess weitgehend vollzogen. Für die Schweiz hingegen stellt dieses Jahr die eigentliche Herausforderung dar: Die grosse Hürde, die Überführung aller Kundendaten auf eine gemeinsame Informatikplattform, steht in wesentlichen Teilen noch bevor. Die Vorbereitungen dazu sind aber getroffen. Vieles konnte im Jahr 1998 bereits abgeschlossen werden. Ebenso sind in rechtlicher Hinsicht die zahlreichen Meilensteine im ersten Halbjahr 1998 erreicht worden.
Herausforderung: das Management der vier Kernprozesse
Als wichtigstes instrument der fusion genehmigte der Lenkungsausschuss, das oberste Gremium der Integration Fusion, den sogenannten Masterplan für die Schweiz. Er beinhaltet die wichtigsten Eckpunkte des gesamten Vorhabens, aufgeteilt in die vier Kernprozesse organisatorische Integration, Zusammenführung Brand- und Marktauftritt, technische und operationelle Kundenmigration sowie Redesign der Vertriebskanäle. Jeder dieser Kernprozesse ist wiederum in einzelne Arbeitsschritte unterteilt, die sach- und zeitgerecht vollzogen sein müssen. Zum ersten Kernprozess, der organisatorischen Integration, gehört die Definition der neuen Unternehmensstruktur und darauffolgend die Zuweisung aller Mitarbeiter in die neue Organisation. Bis zum 28. Juni 1998 – dem Zeitpunkt der juristischen Zusammenführung zur UBS AG – mussten beide Schritte vollzogen sein.
Kundensegmentierung bedarf sorgfältiger Begleitmassnahmen
Auch die unterschiedlichen Kundensegmentierungen der fusionierenden Banken wurden aufeinander abgestimmt. Wir entschieden uns dabei für eine Gliederung in die Kundengruppen Retail, Anlagekunden und Private Banking sowie in Geschäfts-, Firmen- und Wholesale-Kunden bei Unternehmen. Mit diesem für die Marktbearbeitung der UBS wegweisenden Ansatz sind in der Einführungsphase Beraterwechsel für Kunden nicht immer zu vermeiden; ein Vorgang, der zweifellos sorgfältiger und professioneller Begleitung bedarf. Zeitgleich mit dieser neuen Strukturierung werden auch den Beratern die Kunden neu zugewiesen.
Branding: psychologisch wichtig für Kunden und Mitarbeiter
Ein psychologisch äusserst wichtiger Prozess – und das nicht nur für die Mitarbeiter, sondern in erster Linie auch für die Kunden – ist das Zusammenführen der beiden bisher voneinander isolierten Brands und die Entwicklung eines künftig gemeinsamen Marktauftritts. Bis zur juristischen Zusammenführung beider Unternehmen wurden alle Entscheidungen über das neue Logo und das Marketingkonzept getroffen und die Umsetzung in die Wege geleitet. Seit dem 28. Juni 1998 tritt die neue Bank nur noch unter dem Namen UBS AG auf; und bereits seit dem 2. August präsentiert sie eine vereinheitlichte Produktpalette. Alle Beschriftungen wurden erneuert. Marktkampagnen und die direkte Kundenkommunikation helfen, den neuen Auftritt nachdrücklich zu verankern.
Hohe Entscheidungspriorität: die Wahl der Informatikplattform
Die technische Kundenmigration mit der Datenüberführung zweier unterschiedlicher Systeme auf ein Zielsystem ist ein äusserst schwieriges und anspruchsvolles Vorhaben. Die Entscheidung, welche IT-Plattform der UBS zukünftig als Basis dienen soll, konnte bereits acht Wochen nach der Fusionsankündigung, also Anfang Februar 1998, gefällt werden. Die zur Debatte stehenden Systeme RTB und Abacus wurden anhand der drei Kriterien Business Requirements, Technology und IT-Management bewertet. Schliesslich wurde Abacus gewählt, das im Hinblick auf die geplante weitere Ablösung durch eine nächste Systemgeneration geringere Risiken erwarten lässt.
Migration der Kundendaten: erfolgreiche Pilotversuche
Die technische kundenmigration mit dem komplexen Verfahren der Datenüberführung von der Ex-Bankverein-Plattform auf das Zielsystem ist ein anspruchsvolles Vorhaben. Die ersten Kundendaten der ersten 100 000 Kunden mit ausschliesslich Kontoprodukten wurden in einem Pilotversuch noch vor Ende 1998 migriert. Im Februar 1999 hat ein erfolgreicher Pilot zur Migration von Depot- und Kreditprodukten stattgefunden. Ein weiterer folgt für die Migration von Grosskonzernen. Bis Ende Juni 1999 sollen schliesslich alle Daten von ehemaligen Bankverein-Kunden auf Abacus überführt sein. Über Emulation haben bereits heute alle Kundenbetreuer des ehemaligen Bankvereins die Möglichkeit, auf Daten der Bankgesellschaft zuzugreifen und sie zu bearbeiten. Gleiches gilt natürlich auch in umgekehrter Richtung. Der Kunde, gleichgültig, von welcher der vormaligen Banken, kann somit an allen Standorten umfassend bedient werden.
Neues kompaktes und leistungsfähiges Distributionsnetz
Im anschluss an die fusionsankündigung wurde das Distributionsnetz neu entworfen. Nun müssen im vierten Kernprozess die Vertriebskanäle diesen Vorgaben angepasst werden. Innerhalb der Schweiz werden an allen Doppelstandorten die Filialen zusammengelegt. Viele dieser Moves sind bereits vollzogen. Dahinter steckt eine enorme logistische Leistung, die uns erlaubt, funktional zusammenhängende Einheiten auch zusammenzuführen und den Kunden ein kompaktes und leistungsfähiges Vertriebsnetz zu bieten. Im Kernprozess Distribution geht es aber auch vor allem darum, die Automatendistribution, das Electronic Banking und die Direktbankenansätze aufeinander abzustimmen. Seit August 1998 bieten wir Internet-Banking nicht nur im Bereich des Vergütungsverkehrs, sondern auch im Wertschriftenbereich unter dem neuen Logo der UBS AG an. Dieser Überblick über den Integrationsprozess zeigt, welch grosse Herausforderung eine Fusion in ihrer betrieblichen Umsetzung bedeutet. Der dazu notwendige Ressourceneinsatz ist beträchtlich und ist parallel zu anderen Grossprojekten wie Euro und Jahr 2000 sowie zusätzlich zum Tagesgeschäft zu leisten. Es könnte damit der Eindruck entstehen, dass durch diese Ressourcenbindung die Innovationskraft auf der Strecke bleibt. Das Gegenteil ist der Fall.
Eine bewältigte Fusion kann inhärent zu einer neuen Kultur führen
In einem Integrationsprozess stecken enorme Chancen zur Erneuerung. So wird bei Entscheidungen keineswegs immer eine der bisherigen Lösungen gewählt, nur weil deren Umsetzung einfacher wäre. Vielmehr wird konsequent nach Lösungen gesucht, welche auch erwartete künftige Anforderungen zu erfüllen vermögen. Damit ist eine Dynamik verbunden, die über das Alltägliche hinausgeht. Sie gilt für das Gestalten von Prozessen, für das Produktangebot, für Entscheidungen zur Preispolitik oder für Änderungen im Bereich Human Resources. Eine Fusion braucht Mut, löst aber auch Fesseln und fördert das Schaffen von neuen Werten. Auf diese Weise können Sprünge vollzogen werden, die weit über linearen Entwicklungen liegen. Darin liegt die herausragende Chance, die es zu nutzen gilt. Wir sind überzeugt: Das durch ausserordentliche Leistungen gemeinsam Erreichbare schafft erneut eine Identifikation und wird damit zur wesentlichsten Kraft der sich heranbildenden neuen UBS-Unternehmenskultur.