Lernen kann man alles, man muss nur wollen. Sich für etwas zu interessieren, führt zu Freude und Spass am Lerninhalt. Eine gewisse Begabung für das zu Lernende unterstützt den Fortschritt entscheidend. Somit müssen wir uns zuerst die Frage stellen, welcher Aufgabe wir uns im Leben stellen wollen, welchen Auftrag wir in unserem Leben erfüllen wollen. Somit geben wir unserem Leben einen Inhalt, einen Lebenssinn. In den Lernprozess kommt Leben, und solange wir lernen, leben wir.
Wenn unsere Neigung und unser Wille sich darin manifestieren, Menschen erfolgreich zu führen und Menschen zum Erfolg zu führen, dann können wir durch harte Lernarbeit die letzte Stufe der Unternehmungsführung, Leadership genannt, erklimmen.
Um diese Aufgaben, um diesen Auftrag zu erfüllen, um klare und konkrete Lernziele setzen zu können, müssen wir zuerst definieren, was Leadership überhaupt heisst.
Hier beginnt vielleicht die erste Schwierigkeit. Stellen Sie die Frage einem Unternehmensberater, einem Professor der Unternehmensführung, einem Managementtrainer oder auch einem gestandenen Leader – die Definitionen werden alle verschieden ausfallen. Und doch finden wir mit etwas Anstrengung und gutem Willen überall dieselben Ansätze und eine gleiche Zielrichtung: Menschen in Bewegung setzen und ihnen helfen, vereinbarte Ziele erfolgreich zu erreichen.
Das tönt grauenhaft einfach, und darum ist die Umsetzung auch so schwer. Denn, Hand aufs Herz, wie viele wirklich erfolgreiche Leader können Sie aufzählen?
Ich habe versucht, in meiner 30-jährigen Tätigkeit als Leader, Trainer und Coach meiner eigenen Unternehmung und vieler Hunderter von Unternehmen zu analysieren, was Leadership heisst, was einen Leader erfolgreich macht und wie er sein Unternehmen dauerhaft erfolgreich in die Zukunft führt.
Viele Unternehmer waren jahrelang, ja sogar jahrzehntelang erfolgreich, bis das Unternehmen anfing, rote Zahlen zu schreiben.
Was soll getan werden? Das Führungsverhalten, der Führungsstil des Leaders werden sich kaum noch verändern oder verändern lassen, weil Verhaltensweisen eingefahren sind und die Veränderung zu schwer fällt oder nicht möglich ist.
Meistens bleibt nur noch ein Wechsel an der Unternehmensspitze, der sehr oft viel zu spät eingeleitet wird. Wenn es sich um den Unternehmer persönlich handelt, den Alleinherrscher im Unternehmen, ist der Untergang oft programmiert.
Was macht nun also den erfolgreichen Leader aus? Welche Kriterien muss er erfüllen, um das Unternehmen Gewinn bringend in die Zukunft zu führen, um den Mehrwert, den Marktwert zu steigern? Es sind drei grundsätzliche Anforderungen, die ich in der Folge erläutern will.
1. Visionär sein
Die erste Anforderung an einen Leader liegt in der Zukunft; seine Aufgabe besteht darin, die Zukunft, das Kommende vorzubereiten.
Die Sicherheit der Unternehmung, die Sicherheit der Mitarbeiter und das Wissen, wohin die Unternehmung steuert, liegt in der Zukunft, in einem klaren und für alle verständlichen Auftrag.
Der Auftrag muss so formuliert werden, dass er verständlich ist und auch von allen Mitarbeitern akzeptiert wird und sich jeder für die Erfüllung dieses Auftrags voll engagiert.
Alle grossen Leader dieser Welt hatten Visionen, die sich in einem Auftrag realisierten. Denken Sie an Kennedy, Gorbatschow, Nixdorf, Herzl, Ford, Gates …
Der Auftrag muss etwas verändern; Leadership heisst eine Veränderung herbeiführen, ein Bedürfnis in dieser Welt befriedigen.
Die Vision ist Sache eines Einzelnen, die Formulierung des Auftrags Sache der Unternehmungsleitung, Kernauftrag genannt.
Die Vision entwickelt sich sehr oft aus einer Kompetenz, die wir und das Unternehmen besitzen, Kernkompetenz genannt.
Die Kernkompetenz und nur die Kernkompetenz ist es, die uns erlaubt, den Auftrag zu erfüllen. Die Kompetenz ist der Motor der Unternehmung, die Entwicklung unserer Kernkompetenz zu Einzigartigkeit garantiert das Überleben der Unternehmung.
Viele Unternehmen, viele Menschen haben die gleiche Kompetenz, ein Dichter, ein Arzt, ein Nahrungsmittelhersteller, ein Motorenbauer, ein Uhrenfabrikant – doch nur einer ist auf dem Markt die Nummer eins, die Nummer zwei und die Nummer drei.
Täglich daran zu arbeiten, in der Kernkompetenz die Nase immer ganz vorne zu haben, ist eine der anspruchsvollsten Leadership-Aufgaben.
Aus der Kernkompetenz heraus entwickeln sich die Kernprodukte und Kerndienstleistungen. Je besser wir unsere Kompetenz fördern, desto besser werden unsere Produkte und Dienstleistungen, desto besser läuft unser Geschäft. Wir wollen in erster Linie Produkte und Dienstleistungen verkaufen, die – vom Kunden erkennbar – einzigartig sind und die das Unternehmen materiell sicherstellen. Je weiter sich das Produkt oder die Dienstleistung von der Kernkompetenz entfernt, desto problematischer werden die Erfolgschancen. Ziel soll sein, in der Kernkompetenz ein führender Anbieter zu werden; Produkte und Dienstleistungen werden in ihrer Einzigartigkeit folgen.
Der vierte Schritt im visionären Denken und Umsetzen, und damit erläutern wir das vierte «K» der ersten Leadership-Anforderung, wird die Zukunft der Unternehmung immer mehr beeinflussen. Es handelt sich um die Kerndifferenzierung zu den wesentlichsten Konkurrenten, auch Wettbewerbsvorteil genannt.
Für mich ist es die unternehmerische Einzigartigkeit, die der Garant der unternehmerischen Zukunft ist. Die Einzigartigkeit entwickelt sich aus drei Elementen:
Alle drei Faktoren greifen interaktiv ineinander, sind also untrennbar miteinander verbunden. Jede Entwicklung eines Faktors beeinflusst und hilft bei der Entwicklung der anderen. Die Selbstverständlichkeit basiert auf den unternehmerischen Kulturwerten, dem menschlichen Verhalten in jeder unternehmerischen Tätigkeit. Aufgabe und Ziel bestehen darin, die Verhaltensweise der Mitarbeiter so zu verbessern, dass das Unternehmen sich zu einer Attraktivität entwickelt, die vom Kunden her gesehen an Einzigartigkeit grenzt. Oder einfach ausgedrückt: Kultur ist so, wie wir miteinander umgehen, nach innen wie nach aussen. Also müssen wir unser Verhalten so verbessern, dass dies fast als Einzigartigkeit erkannt wird.
Der PSS-Mehrwert bezieht sich auf das Produkt, den Service und auf das Sortiment. Das Unternehmen hat die Aufgabe, täglich daran zu arbei-ten, die Differenzierung zu diesen drei Kriterien und zu den wichtigsten Konkurrenten zu erarbeiten. Hier ist Leadership in Verbindung mit allen Abteilungen gefordert, laufend den Mehrwert zu konkretisieren. Wichtigster Lieferant von Ideen ist die Marketingabteilung, die im ständigen Kontakt zum Kunden steht.
Die Kundenzufriedenheit kann, wie eben erwähnt, nur durch ein effizientes Marketing gemessen werden. Wir können es drehen, wie wir wollen, wir können wissenschaftliche Abhandlungen über Marketing studieren, schliesslich fordert Marke-ting aber nur eines: den Kunden befragen.
Abzuklären bleibt die Vorgehensweise; die Möglichkeiten sind vielfältig. Schliesslich wollen wir aber immer das Gleiche wissen:
Die zweite Anforderung, die ein Leader erfüllen muss, betrifft sein charismatisches Verhalten im Unternehmen. Dies bedeutet wiederum, dass wir uns überlegen müssen, was wir unter Charisma verstehen. Ich möchte drei Kriterien vorschlagen:
«Beispiel sind wir immer, Vorbild selten», heisst eine Aussage. Vorbild sein heisst für den Leader, die unternehmerischen Kulturwerte, die schriftlich formuliert sind, zu verstehen, sie anzuerkennen, zu leben und vorzuleben. Denken Sie immer daran: Die Mitarbeiter wollen auf ihren Leader stolz sein.
Über Rhetorik zu schreiben, könnte wiederum einige Seiten füllen. Rhetorik hingegen muss geübt werden. Dafür werden viele Kurse angeboten, die Ihnen helfen, eine konkrete Bewegung auszulösen.
Auch was die Kommunikation betrifft, werden viele Kurse angeboten. Effizient kommunizieren allein genügt jedoch nicht. Kommunikation setzt beim Leader eine innere ehrliche Einstellung voraus.
Die ehrliche Voraussetzung heisst für den Leader:
Die Kommunikation hat nicht nur die Aufgabe des Forderns, sondern prioritär des Förderns. Charismatisches Verhalten kann jedoch nur vom Leader auf die Mitarbeiter hinübergebracht werden, wenn er sich geistig und körperlich wohl fühlt. Geistiges und körperliches Wohlbefinden ist die Grundlage, das Unternehmen in die Einzigartigkeit zu führen.
Denn schliesslich können wir uns nicht um das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter kümmern, wenn wir uns selber nicht wohl fühlen. Darum sollte jeder Leader sein geistig-körperliches Programm erstellen und wie eine wichtige Vereinbarung mit sich selber strikte einhalten.
Schneller, als wir denken, sind wir plötzlich geistig «nicht mehr in», haben Mühe beim Treppensteigen, beim Bücken ist uns der Bauch im Weg, und unser Untergang ist programmiert. Vorbild sein heisst also auch, ein geistig-körperliches Vorbild vorzuleben.
3. Realist sein
Mit der dritten Anforderung wird der Leader mit der Realität des unternehmerischen Mehrwerts, des unternehmerischen Marktwerts konfrontiert.
Wir haben keine Wahl: Am Ende eines Jahres müssen auch die Zahlen stimmen. Um dies zu erreichen, brauchen wir die richtigen Menschen und eine verstandene und akzeptierte Strategie, die das Unternehmen in die erfolgreiche Zukunft führt.
Die Organisation bestimmt den richtigen Menschen am richtigen Platz, von oben bis unten. Gleich ob das Unternehmen 100 oder 10 000 Mitarbeiter hat, beginnt der Erfolg an der Spitze, muss die Führungscrew hundertprozentig stimmen. Ich hebe das Wort «hundertprozentig» hervor, weil nur schon ein Prozent im Negativen ein Unternehmen in Schwierigkeiten bringen kann.
Die Aufgabe des Unternehmensleaders ist die ständige Bereitstellung einer einwandfreien Führungscrew – ohne Wenn und Aber. Hier darf es keine Kompromisse geben.
Der Leader braucht keine Jasager, sondern Manager, die bereit sind, sich für die Unternehmensziele voll zu engagieren, die proaktives Denken und Handeln als wichtigste Managementeinstellung und -aufgabe betrachten.
Leader und Führungscrew sind Vorbild und Motor zugleich. Kein Unternehmen kann sich einen schwachen Manager leisten. Verwalter haben wir genügend; wir brauchen Veränderer.
Der Markt- und Mehrwert misst sich schliesslich an den angestrebten und erreichten unternehmerischen Zielen. Diese konkreten und erreichten Ziele sind die Früchte unserer strategischen Überlegungen.
Was heisst überhaupt Strategie? Auch darüber streiten sich Professoren, Berater und Unternehmensführer mit Leidenschaft.
Für mich heisst Strategie der Weg, die Leitplanke, der leitende Gedanke von der klar definierten Kernkompetenz zum Kernauftrag.
Damit Unternehmen den strategischen Weg beschreiten können, benötigen sie folgende drei Komponenten:
Der Auftrag und die Aufgaben des Leaders können nicht abgeschlossen werden, ohne die Erfolgskontrolle zu erwähnen. Zum Controlling gibt es viele Bücher und Anleitungen. Dem Leader obliegt es jedoch, drei Elemente nicht aus der Hand zu geben, sie in regelmässigen Abständen zu kontrollieren und wenn nötig dem Verantwortlichen die notwendige Hilfe zu bieten.
Die drei Elemente sind:
Wenn unsere Neigung und unser Wille sich darin manifestieren, Menschen erfolgreich zu führen und Menschen zum Erfolg zu führen, dann können wir durch harte Lernarbeit die letzte Stufe der Unternehmungsführung, Leadership genannt, erklimmen.
Um diese Aufgaben, um diesen Auftrag zu erfüllen, um klare und konkrete Lernziele setzen zu können, müssen wir zuerst definieren, was Leadership überhaupt heisst.
Hier beginnt vielleicht die erste Schwierigkeit. Stellen Sie die Frage einem Unternehmensberater, einem Professor der Unternehmensführung, einem Managementtrainer oder auch einem gestandenen Leader – die Definitionen werden alle verschieden ausfallen. Und doch finden wir mit etwas Anstrengung und gutem Willen überall dieselben Ansätze und eine gleiche Zielrichtung: Menschen in Bewegung setzen und ihnen helfen, vereinbarte Ziele erfolgreich zu erreichen.
Das tönt grauenhaft einfach, und darum ist die Umsetzung auch so schwer. Denn, Hand aufs Herz, wie viele wirklich erfolgreiche Leader können Sie aufzählen?
Ich habe versucht, in meiner 30-jährigen Tätigkeit als Leader, Trainer und Coach meiner eigenen Unternehmung und vieler Hunderter von Unternehmen zu analysieren, was Leadership heisst, was einen Leader erfolgreich macht und wie er sein Unternehmen dauerhaft erfolgreich in die Zukunft führt.
Viele Unternehmer waren jahrelang, ja sogar jahrzehntelang erfolgreich, bis das Unternehmen anfing, rote Zahlen zu schreiben.
Was soll getan werden? Das Führungsverhalten, der Führungsstil des Leaders werden sich kaum noch verändern oder verändern lassen, weil Verhaltensweisen eingefahren sind und die Veränderung zu schwer fällt oder nicht möglich ist.
Meistens bleibt nur noch ein Wechsel an der Unternehmensspitze, der sehr oft viel zu spät eingeleitet wird. Wenn es sich um den Unternehmer persönlich handelt, den Alleinherrscher im Unternehmen, ist der Untergang oft programmiert.
Was macht nun also den erfolgreichen Leader aus? Welche Kriterien muss er erfüllen, um das Unternehmen Gewinn bringend in die Zukunft zu führen, um den Mehrwert, den Marktwert zu steigern? Es sind drei grundsätzliche Anforderungen, die ich in der Folge erläutern will.
1. Visionär sein
Die erste Anforderung an einen Leader liegt in der Zukunft; seine Aufgabe besteht darin, die Zukunft, das Kommende vorzubereiten.
Die Sicherheit der Unternehmung, die Sicherheit der Mitarbeiter und das Wissen, wohin die Unternehmung steuert, liegt in der Zukunft, in einem klaren und für alle verständlichen Auftrag.
Der Auftrag muss so formuliert werden, dass er verständlich ist und auch von allen Mitarbeitern akzeptiert wird und sich jeder für die Erfüllung dieses Auftrags voll engagiert.
Alle grossen Leader dieser Welt hatten Visionen, die sich in einem Auftrag realisierten. Denken Sie an Kennedy, Gorbatschow, Nixdorf, Herzl, Ford, Gates …
Der Auftrag muss etwas verändern; Leadership heisst eine Veränderung herbeiführen, ein Bedürfnis in dieser Welt befriedigen.
Die Vision ist Sache eines Einzelnen, die Formulierung des Auftrags Sache der Unternehmungsleitung, Kernauftrag genannt.
Die Vision entwickelt sich sehr oft aus einer Kompetenz, die wir und das Unternehmen besitzen, Kernkompetenz genannt.
Die Kernkompetenz und nur die Kernkompetenz ist es, die uns erlaubt, den Auftrag zu erfüllen. Die Kompetenz ist der Motor der Unternehmung, die Entwicklung unserer Kernkompetenz zu Einzigartigkeit garantiert das Überleben der Unternehmung.
Viele Unternehmen, viele Menschen haben die gleiche Kompetenz, ein Dichter, ein Arzt, ein Nahrungsmittelhersteller, ein Motorenbauer, ein Uhrenfabrikant – doch nur einer ist auf dem Markt die Nummer eins, die Nummer zwei und die Nummer drei.
Täglich daran zu arbeiten, in der Kernkompetenz die Nase immer ganz vorne zu haben, ist eine der anspruchsvollsten Leadership-Aufgaben.
Aus der Kernkompetenz heraus entwickeln sich die Kernprodukte und Kerndienstleistungen. Je besser wir unsere Kompetenz fördern, desto besser werden unsere Produkte und Dienstleistungen, desto besser läuft unser Geschäft. Wir wollen in erster Linie Produkte und Dienstleistungen verkaufen, die – vom Kunden erkennbar – einzigartig sind und die das Unternehmen materiell sicherstellen. Je weiter sich das Produkt oder die Dienstleistung von der Kernkompetenz entfernt, desto problematischer werden die Erfolgschancen. Ziel soll sein, in der Kernkompetenz ein führender Anbieter zu werden; Produkte und Dienstleistungen werden in ihrer Einzigartigkeit folgen.
Der vierte Schritt im visionären Denken und Umsetzen, und damit erläutern wir das vierte «K» der ersten Leadership-Anforderung, wird die Zukunft der Unternehmung immer mehr beeinflussen. Es handelt sich um die Kerndifferenzierung zu den wesentlichsten Konkurrenten, auch Wettbewerbsvorteil genannt.
Für mich ist es die unternehmerische Einzigartigkeit, die der Garant der unternehmerischen Zukunft ist. Die Einzigartigkeit entwickelt sich aus drei Elementen:
Alle drei Faktoren greifen interaktiv ineinander, sind also untrennbar miteinander verbunden. Jede Entwicklung eines Faktors beeinflusst und hilft bei der Entwicklung der anderen. Die Selbstverständlichkeit basiert auf den unternehmerischen Kulturwerten, dem menschlichen Verhalten in jeder unternehmerischen Tätigkeit. Aufgabe und Ziel bestehen darin, die Verhaltensweise der Mitarbeiter so zu verbessern, dass das Unternehmen sich zu einer Attraktivität entwickelt, die vom Kunden her gesehen an Einzigartigkeit grenzt. Oder einfach ausgedrückt: Kultur ist so, wie wir miteinander umgehen, nach innen wie nach aussen. Also müssen wir unser Verhalten so verbessern, dass dies fast als Einzigartigkeit erkannt wird.
Der PSS-Mehrwert bezieht sich auf das Produkt, den Service und auf das Sortiment. Das Unternehmen hat die Aufgabe, täglich daran zu arbei-ten, die Differenzierung zu diesen drei Kriterien und zu den wichtigsten Konkurrenten zu erarbeiten. Hier ist Leadership in Verbindung mit allen Abteilungen gefordert, laufend den Mehrwert zu konkretisieren. Wichtigster Lieferant von Ideen ist die Marketingabteilung, die im ständigen Kontakt zum Kunden steht.
Die Kundenzufriedenheit kann, wie eben erwähnt, nur durch ein effizientes Marketing gemessen werden. Wir können es drehen, wie wir wollen, wir können wissenschaftliche Abhandlungen über Marketing studieren, schliesslich fordert Marke-ting aber nur eines: den Kunden befragen.
Abzuklären bleibt die Vorgehensweise; die Möglichkeiten sind vielfältig. Schliesslich wollen wir aber immer das Gleiche wissen:
- Warum hat sich der Kunde für uns entschieden?
- Was gefällt ihm bei uns?
- Was können wir noch besser machen?
Die zweite Anforderung, die ein Leader erfüllen muss, betrifft sein charismatisches Verhalten im Unternehmen. Dies bedeutet wiederum, dass wir uns überlegen müssen, was wir unter Charisma verstehen. Ich möchte drei Kriterien vorschlagen:
«Beispiel sind wir immer, Vorbild selten», heisst eine Aussage. Vorbild sein heisst für den Leader, die unternehmerischen Kulturwerte, die schriftlich formuliert sind, zu verstehen, sie anzuerkennen, zu leben und vorzuleben. Denken Sie immer daran: Die Mitarbeiter wollen auf ihren Leader stolz sein.
Über Rhetorik zu schreiben, könnte wiederum einige Seiten füllen. Rhetorik hingegen muss geübt werden. Dafür werden viele Kurse angeboten, die Ihnen helfen, eine konkrete Bewegung auszulösen.
Auch was die Kommunikation betrifft, werden viele Kurse angeboten. Effizient kommunizieren allein genügt jedoch nicht. Kommunikation setzt beim Leader eine innere ehrliche Einstellung voraus.
Die ehrliche Voraussetzung heisst für den Leader:
- sich wirklich für den Mitarbeiter interessieren und ihn respektieren,
- offene Fragen stellen,
- ihm aktiv zuhören (auch Hörkultur genannt),
- ein Klima des Helfens schaffen,
- dem Mitarbeiter so oft wie möglich zu einem Erfolgserlebnis verhelfen,
- dem Mitarbeiter Selbstverantwortung und Selbsthandeln zugestehen.
Die Kommunikation hat nicht nur die Aufgabe des Forderns, sondern prioritär des Förderns. Charismatisches Verhalten kann jedoch nur vom Leader auf die Mitarbeiter hinübergebracht werden, wenn er sich geistig und körperlich wohl fühlt. Geistiges und körperliches Wohlbefinden ist die Grundlage, das Unternehmen in die Einzigartigkeit zu führen.
Denn schliesslich können wir uns nicht um das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter kümmern, wenn wir uns selber nicht wohl fühlen. Darum sollte jeder Leader sein geistig-körperliches Programm erstellen und wie eine wichtige Vereinbarung mit sich selber strikte einhalten.
Schneller, als wir denken, sind wir plötzlich geistig «nicht mehr in», haben Mühe beim Treppensteigen, beim Bücken ist uns der Bauch im Weg, und unser Untergang ist programmiert. Vorbild sein heisst also auch, ein geistig-körperliches Vorbild vorzuleben.
3. Realist sein
Mit der dritten Anforderung wird der Leader mit der Realität des unternehmerischen Mehrwerts, des unternehmerischen Marktwerts konfrontiert.
Wir haben keine Wahl: Am Ende eines Jahres müssen auch die Zahlen stimmen. Um dies zu erreichen, brauchen wir die richtigen Menschen und eine verstandene und akzeptierte Strategie, die das Unternehmen in die erfolgreiche Zukunft führt.
Die Organisation bestimmt den richtigen Menschen am richtigen Platz, von oben bis unten. Gleich ob das Unternehmen 100 oder 10 000 Mitarbeiter hat, beginnt der Erfolg an der Spitze, muss die Führungscrew hundertprozentig stimmen. Ich hebe das Wort «hundertprozentig» hervor, weil nur schon ein Prozent im Negativen ein Unternehmen in Schwierigkeiten bringen kann.
Die Aufgabe des Unternehmensleaders ist die ständige Bereitstellung einer einwandfreien Führungscrew – ohne Wenn und Aber. Hier darf es keine Kompromisse geben.
Der Leader braucht keine Jasager, sondern Manager, die bereit sind, sich für die Unternehmensziele voll zu engagieren, die proaktives Denken und Handeln als wichtigste Managementeinstellung und -aufgabe betrachten.
Leader und Führungscrew sind Vorbild und Motor zugleich. Kein Unternehmen kann sich einen schwachen Manager leisten. Verwalter haben wir genügend; wir brauchen Veränderer.
Der Markt- und Mehrwert misst sich schliesslich an den angestrebten und erreichten unternehmerischen Zielen. Diese konkreten und erreichten Ziele sind die Früchte unserer strategischen Überlegungen.
Was heisst überhaupt Strategie? Auch darüber streiten sich Professoren, Berater und Unternehmensführer mit Leidenschaft.
Für mich heisst Strategie der Weg, die Leitplanke, der leitende Gedanke von der klar definierten Kernkompetenz zum Kernauftrag.
Damit Unternehmen den strategischen Weg beschreiten können, benötigen sie folgende drei Komponenten:
- Produkt/-e und/oder Dienstleistung/-en,
- Markt/Märkte,
- Kunden/Kundengruppen.
Der Auftrag und die Aufgaben des Leaders können nicht abgeschlossen werden, ohne die Erfolgskontrolle zu erwähnen. Zum Controlling gibt es viele Bücher und Anleitungen. Dem Leader obliegt es jedoch, drei Elemente nicht aus der Hand zu geben, sie in regelmässigen Abständen zu kontrollieren und wenn nötig dem Verantwortlichen die notwendige Hilfe zu bieten.
Die drei Elemente sind:
- die Kundenentwicklung,
- die Liquidität,
- die Rentabilität.
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