Das neue Fernmeldegesetz, welches seit dem 1. Januar 1998 in Kraft ist, hat im Telekommunikationsmarkt, aber auch bei der Swisscom für zahlreiche Veränderungen gesorgt. Die Liberalisierung des Marktes und der damit verbundene Wegfall des bis dahin geltenden Telekommunikationsmonopols löste zwei markante Trends aus:
1. Die Erwartungen der Kunden gegenüber der Swisscom sind gestiegen. Die Leistungen unseres Unternehmens werden kritischer als bisher beurteilt.
2. Neue Wettbewerber sind auf dem Markt. Sie versuchen, der Swisscom mit einer vorwiegend über den Preis geführten Wettbewerbspolitik Kunden streitig zu machen.

Die Folgen sind jedem Swisscom-Kunden bekannt: Die Preise fielen im bei Telefonieübertragungen und bei der Hardware (Teilnehmer-Vermittlungsanlagen, Endgeräte usw.). Natürlich konzentriert sich die Swisscom nicht einzig auf Preissenkungen als Mittel zur Kundenbindung. Denn sinkende Preise und beispielsweise das Leistungsmerkmal «technische Verfügbarkeit» werden von den Kunden als Selbstverständlichkeiten vorausgesetzt. Preissenkungen sind somit keine Massnahme zur positiven Differenzierung. Im Wettbewerb um bestehende und neue Kunden ist deshalb das erklärte Ziel: Der Customer Service soll ein profilierender Schlüsselfaktor der Swisscom sein.

Dass der Service immer wichtiger wird, ist eine Binsenweisheit, welche sich vorzugsweise durch eine andere Binsenweisheit ergänzen lässt: «Customers leave for price and come back for service.» Nur ist es schwierig und sehr teuer, einen abgesprungenen Kunden wieder zurückzuholen. Also musste und muss die Swisscom ihren Service permanent verbessern. Zum besseren Verständnis betreffend den Leistungsumfang des Swisscom Customer Service seien hier einige Fakten dargelegt: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Customer Service nehmen täglich rund 5000 direkte Kundenkontakte (Realisation, Wartung) wahr. Das Help Desk wird jährlich viermillionenmal von Kunden um Unterstützung gebeten. Pro Jahr werden rund eine Million Störungen behoben.

Die Ausgangslage

Im Zuge der Vorbereitungen auf die Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes stellte die Swisscom diverse Untersuchungen an. Eine davon konzentrierte sich auf den Service gegenüber Geschäfts- und Privatkunden. Umfragen ergaben ein widersprüchliches Bild: Der Service der Swisscom wurde von den Befragten als ausgeprägt zuverlässig, mitunter sogar als vorbildlich bezeichnet. Jedoch musste ein unzulänglicher Bekanntheitsgrad unserer Dienstleistung und deren Qualität festgestellt werden. Dieses Ergebnis berührte das Selbstverständnis der Swisscom elementar: Denn wenn der Kunde eine Leistung nicht wahrnimmt, dann ist er auch nicht bereit, diese Leistung zu honorieren. Das Risiko eines ausschliesslich über den Preis definierten Verdrängungswettbewerbs war somit evident. Die Formel «Tue Gutes und rede darüber» reicht zur Behebung dieses Mankos selbstredend nicht aus. Der Hebel musste an folgenden Stellen angesetzt werden:
1.Der Service muss trotz hoher Kundenzufriedenheit kontinuierlich verbessert werden und zwar mit Fokus Kundenorientierung, Geschwindigkeit, Flexibilität, Kompetenz und optimales Preis-Leistungs-Verhältnis.
2. Neben der Intensivierung klassischer Werbe- und PR-Massnahmen geht es darum, eine Reihe von Massnahmen zu ergreifen, welche die Servicestärke der Swisscom systematisch deutlich werden lassen und gleichzeitig die Bereitschaft der Mitarbeiter unterstützen, diese ausserordentlich hohe Qualität auf Dauer zu erbringen.

Die Massnahmen

Der Swisscom Customer Service identifizierte drei Handlungsfelder für die Generierung der erforderlichen Kundenaufmerksamkeit:

Die Angebotsdefinierung: Vordringlichste Aufgabe zur besseren Verankerung der Customer-Service-Leistungen beim Verbraucher war zunächst die Definition eines Service-Portfolios (siehe Kasten). Sämtliche Leistungen des Customer Service wurden erfasst, neu konfiguriert und in sogenannten Servicemodulen definiert. Diese streng voneinander abgetrennten Angebotsmodule sind exakt auf die spezifischen Bedürfnisse der Swisscom-Kundengruppen ausgerichtet und können vom Kunden einfach identifiziert werden. Mit der Etablierung des neuen Service-Portfolios werden inhärent folgende Effekte erzielt:

-Der Swisscom-Kunde erkennt, dass der Customer Service seine spezifischen Bedürfnisse versteht und ihn ernst nimmt.
-Das Leistungsportfolio schafft die Gewähr, dass der Kunde die von ihm benötigte Leistung klar identifizieren kann und die Servicestärke der Swisscom eindeutig wahrnimmt.
-Die Optimierung der Leistungen ist einfacher möglich als bisher. Darüber hinaus können die Serviceleistungen preiswerter als bisher erbracht werden.
-Die Fokussierung auf Module gibt dem Kunden und dem Servicetechniker mehr Sicherheit. Der Kunde weiss immer ganz genau, welche Leistung er in welcher Zeit zu welchem Preis erhält. Dies beeinflusst auch die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Kunde und Servicetechniker positiv.
-Weil die Leistungen des Customer Service klar definiert sind, lässt sich ebenfalls die Effizienz des Service optimieren.

Die kundengerechte Leistungserbringung: Wie erwähnt, erachten die Swisscom-Kunden die Leistungskriterien «Verfügbarkeit der Leistung», «Kundennähe», «bedürfnisadäquates Angebot», «flächendeckende Präsenz» und «Technologieführerschaft im Markt» als Selbstverständlichkeiten. Diesbezüglich gilt Swisscom als führend. Zur Kategorie «Wettbewerbsvorteile» gehören jene Leistungsmerkmale, die der Kunde mit «Menschlichkeit» identifiziert. Positiv differenzieren kann sich der Customer Service der Swisscom, wenn im direkten Kundenkontakt beispielsweise Freundlichkeit, eine kundenbedürfnisspezifische, weiterführende Beratung, echtes Problemlösungsverständnis inklusive entsprechender Kompetenz, gute Kommunikation, erkennbares Engagement, prompte Reaktion und wo weiter zur Geltung kommen.

Nun lässt sich die Erfüllung dieser Anforderungen nicht einfach verordnen. Eine Organisation wie die Swisscom, die ständig in Bewegung ist, deren Umfeld laufend neue Herausforderungen stellt, ist permanent gezwungen, in die Verbesserung ihrer Servicequalität zu investieren. Die Aus- und Weiterbildung der Customer-Service-Mitarbeiter geniesst deshalb oberste Priorität: Insbesondere jene Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt (beispielsweise die Servicetechniker) werden durch spezifische Trainings gefördert.

Die Kommunikation mit dem Kunden: Servicequalität erkennt der jeweilige Kunde natürlich zuvorderst aufgrund einer erbrachten Leistung und durch das Verhalten des jeweiligen Mitarbeiters. Damit diese beiden Qualitätsmerkmale den Kunden auch im Rahmen der indirekten Kundenansprache bewusst gemacht werden können, ergreift der Customer Service Massnahmen, welche die Servicestärke eindeutig symbolisieren: Dazu gehören unter anderem Werbung, Events und PR-Massnahmen. Aber auch mittels Veränderungen des Swisscom-Auftritts wird die Servicestärke erkennbar gemacht: So erhielten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit direktem Kundenkontakt ein neues einheitliches Outfit. Der Kunde assoziiert durch diesen Auftritt Servicestärke, Teamgeist, Transparenz und Freundlichkeit, also jene Attribute, die seinen Bedürfnissen entsprechen.

Die Kommunikation mit den Mitarbeitern: Neue Strategien, Konzepte und Massnahmen mögen noch so genial sein - sie taugen nur bedingt, wenn die Mitarbeiter nicht vom Sinn und Nutzen des Neuen überzeugt sind. Vor diesem Hintergrund wurde der Kommunikation mit den Mitarbeitern hohe Priorität zugemessen. Die Konzeptentwicklung «interne Kommunikation» erfolgte mit Beginn 1998. Ziel war, dass die Mitarbeiter

-präzise Informationen erhalten, die jeweilige Botschaft und deren Hintergründe also exakt verstehen,
-nur jene Informationen erhalten, die für sie jeweils relevant sind (kein Informationsoverkill),
-von der Dringlichkeit der zu ergreifenden Veränderungen jeweils überzeugt werden können.

Durch den Einsatz von folgenden Medien werden diese Ziele erreicht: Der Customer Service produziert jeden zweiten Monat die Videosendung «live one». Diese kann von den Mitarbeitern zeitunabhängig in allen Swisscom-Geschäftsstellen an speziell dafür installierten Monitorsäulen angesehen werden. Die Sendungen umfassen einen kurzen Überblick über die aktuellen Themen im Customer Service. Für die vertiefte Behandlung der in «live one» angerissenen Themen wurde die Monatszeitschrift «live news» entwickelt. Sie wird allen Mitarbeitern des Customer Service zugestellt.

Darüber hinaus informieren sich die Mitarbeiter über die Swisscom-Intranet-Plattform. Hier werden vorwiegend Informationen hinterlegt, die von den Mitarbeitern permanent benötigt werden. Darüber hinaus sind über die Intranet-Plattform auch aktuelle Informationen verfügbar. Um die Distanz zwischen Servicetechniker und Head Office zu verringern und einen noch schnelleren Informationsaustausch zu ermöglichen, wurden ausserdem zusätzliche EDV-Tools implementiert. Die in diesem Beitrag beschriebenen Massnahmen wurden bereits in Pilotprojekten eingeführt. Bis Ende 1999 werden sie innerhalb des Customer Service schweizweit realisiert sein. Swisscom investierte bereits 1998 beachtliche Mittel in die Optimierung des Services und zur Schaffung von mehr Kundenwertschätzung für diesen Service. Das Geld ist gut angelegt. Denn wenn den Kunden die ausserordentliche Servicestärke der Swisscom bewusst ist, dann wird der Verdrängungswettbewerb ausschliesslich über den Preis keine Sogwirkung mehr entfalten können.
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