Hinter den Kulissen bahnt sich in der Migros eine Revolution an. Wie BILANZ in den letzten zwei Wochen von mehreren voneinander unabhängigen Quellen erfahren hat, sollen die Supermärkte aus dem MGB ausgegliedert und in einer neuen Einheit vereint werden. Auch die «Schweiz am Wochenende» berichtete heute darüber. Angedacht ist eine Aktiengesellschaft, eine Supermarkt AG; wobei die Rechtsform letztlich nicht entscheidend sei. Der stärkste Widerstand gegen die Ausgliederung der Supermärkte kommt gemäss BILANZ-Recherchen vom MGB, der rund 90  Prozent des Einkaufs verantwortet und in der Werbung federführend ist. Er soll in die Rolle des reinen Dienstleisters zurückgedrängt werden. «Wir könnten viele Doppelspurigkeiten verhindern», sagt eine involvierte Person. Das Problem der Migros ist vor allem die komplexe Kostenstruktur mit MGB einerseits und den zehn Genossenschaften andererseits. Jede Genossenschaft betreibt eine eigene Logistik und hat eigene Abteilungen für Finanzen, Marketing, HR und teils IT. Das mindert die Effizienz und drückt auf die Margen. «Es wird immer schwieriger zu argumentieren, dass die ganzen Overheads in den Regionen so weiterbestehen sollen», sagt eine Person aus dem Management. «Die Schweiz ist zu klein, um sich mehrere Mikroregionen zu leisten.»

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Kampf um Machtverteilung

Intern läuft das Ringen um die künftige Machtverteilung zwischen Genossenschaften und Zentrale schon länger. Nun zeichnet sich ein Sieg der Regionen ab. Das Supermärkte-Projekt läuft inzwischen unter dem Namen «Fit pour le Futur» und stammt ursprünglich nicht aus dem MGB. Der Plan zur Bündelung der Supermärkte wurde Mitte 2020 als Erstes von einer regionalen Genossenschaft angestossen, die das Papier zusammen mit McKinsey erarbeitet hatte. Bald einmal sprangen alle mächtigen Genossenschaften auf. Zürich, Aare, Ostschweiz, Luzern und auch kleinere, wie die Tessiner, treiben nun das Projekt gemeinsam voran. Wie zu hören ist, sind neun von zehn Genossenschaften an Bord. Offenbar tue sich Neuenburg-Freiburg noch schwer damit. Dem Vernehmen nach hat nun zumindest Migros-Präsidentin Ursula Nold als oberste Konzernstrategin eingelenkt. Inzwischen habe Nold wohl gesehen, dass sich die Pläne kaum verhindern liessen, sagt ein Regionalchef, der anonym bleiben möchte. Aufgrund der schwierigen Geschäftsentwicklung sei allen klar, dass sich etwas ändern muss. «Nold könnte am Schluss sogar als jene Präsidentin dastehen, die den Konzern reformiert und den gordischen Knoten löst», sagt eine involvierte Person. Wie sich die Migros reformieren könnte, ist eine Frage, die seit Jahren auch die Medien stark beschäftigt. 

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In unzähligen Artikeln ist zu lesen, dass man die Strukturen nicht anpassen könne. Zumindest nicht so, wie das Coop 2001 gelungen ist, als sich die 15 Genossenschaften zusammenschlossen. Die Konkurrentin aus Basel hat Migros umsatzmässig inzwischen überholt. Eine Einheitsgenossenschaft wird es bei der Migros jedoch nicht geben. Gegen solche Pläne war der Widerstand zu gross. Die regionalen Chefs und die regionalen Präsidenten hätten ihre Macht dann völlig aufgeben müssen. Noch schwieriger wären die demokratischen Prozesse geworden. Eine Mehrheit dafür im Migros-Parlement finden? Kaum möglich. Eine Abstimmung mit allen Genossenschaftsmitgliedern? Chancenlos.

Schliessen sich die Regionen aber in einer AG zusammen, müssen die Regionalfürsten zwar auch viele Kompetenzen an die neue Einheit abgeben, sie behalten jedoch die Kontrolle via Verwaltungsrat. Und auch die Struktur mit den zehn Genossenschaften bleibt erhalten. Wann die Gründung der neuen Supermärkte-Einheit erfolgen soll, ist noch unklar. Jedenfalls nicht mehr in diesem Jahr. Das Projekt werde aber rasch vorangetrieben, heisst es von einer involvierten Person. Zu klären gibt es noch vieles: etwa die Frage, welche Genossenschaft wie viele Anteile und VR-Sitze im neuen Konstrukt haben wird. 

Entmachtung des MGB

Als Vorbild dafür dient die Ausgliederung der Fachmärkte in eine Aktiengesellschaft, die 2020 im Handelsregister eingetragen wurde und im Januar 2021 ihre operative Tätigkeit aufnahm. Damit habe der Niedergang des MGB begonnen, heisst es. Die Fachmarkt AG vereint die Migros-Töchter Do it + Garden, Melectronics, Micasa, SportX und OBI und wird vom ehemaligen Dosenbach-Chef Patrik Pörtig geführt und von Jörg Blunschi, Chef der Migros-Genossenschaft Zürich, präsidiert. Gesteuert wird sie via Verwaltungsrat von den Genossenschaften: Neben Blunschi sitzen darin Migros-Genf-Chef Philippe Echenard, Ostschweiz-Chef Peter Diethelm und die neue Basel-Chefin Anita Weckherlin. Als MGB-Vertreter ist nur Marketingchef Matthias Wunderlin dabei. Es ist zu hören, dass der MGB in diesem Fall nicht unglücklich war, die Verantwortung über die teils defizitären Geschäfte an die Genossenschaften abzugeben. Die Hoffnung ist nun, dass die zentralisierten Fachmärkte mit schlankeren Strukturen an Effizienz gewinnen und sich Synergien besser nutzen lassen.

Doch wieso wehren sich die regionalen Chefs überhaupt gegen eine Stärkung des MGB? Wieso sollte eine Supermärkte-Einheit nicht einfach dort angesiedelt werden? Es ist vor allem der damit einhergehende Machtverlust. «Man muss sich fragen, wo die Kompetenzen im Kerngeschäft liegen», sagt einer der Antreiber. «Wer baut die Läden und führt sie? Es sind die Genossenschaften.» Der MGB soll künftig für die Supermärkte lediglich jene Dienstleistungen ausführen, wie er es für Denner oder andere Töchter erledigt. Doch auch die Regionalchefs müssen bereit sein, das Kerngeschäft unter eine gemeinsame Führung zu stellen, die dann unter anderem Einkauf, Logistik, Marketing und IT verantwortet. 

Kosten sollen sinken

Die Vorteile scheinen zu überwiegen: Kosten sinken, Entscheidungen werden beschleunigt, und Innovationen, die oft aus den einzelnen Regionen kommen, könnten dann gesamtschweizerisch ausgerollt werden. Zudem würden die Investitionen für die Läden vereinheitlicht. Denn heute klafft eine gewaltige Lücke. Zum Vergleich: Migros Zürich setzte letztes Jahr mehr als vier Milliarden Franken um, Migros Wallis kam auf 486 Millionen. Entsprechend stehen ganz andere Summen bereit, um die Supermärkte laufend zu modernisieren. Und so gibt es schweizweit extreme Unterschiede – von veralteten Läden ohne jeden Charme bis zu Weltklasse-Stores. Das stärkste Argument für den Machtanspruch der Regionalchefs sind die Zahlen: Die Genossenschaften erzielen -allein mit dem Schweiz-Geschäft rund die Hälfte des gesamten Migros-Umsatzes von fast 29 Milliarden Franken. Zudem hängt auch ein Grossteil des Umsatzes der Migros Industrie (5,7 Milliarden Franken) von ihnen ab. Auch die Fachmärkte könnten ohne die -Lebensmittelläden nicht bestehen, sorgen sie doch für die Frequenzen. «Hat der Supermarkt den Husten, haben andere die Grippe.» 

Kommt es nun zur Gründung einer Supermarkt AG, wird Fabrice Zumbrunnens Nachfolger eine andere Rolle haben. Die neue Person ist dann nur noch Chef einer Holding-Organisation, ein Portfoliomanager mit verschiedenen Töchtern: Supermärkten, Fachmärkten, Industrie, Migros Bank und dem Handelsdepartement mit Denner, Migrolino, Migrol und Digitec Galaxus. Er oder sie hätte kaum noch relevanten Einfluss, wie ihn einst Herbert Bolliger hatte, der gegen aussen als Migros-Gesicht bekannt war und gegen innen auf den Tisch hauen konnte und den Rückhalt der Genossenschaften genoss. 

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