In meiner Kindheit und Jugend verging bei uns zu Hause kaum ein Mittag- oder Abendessen, an dem nicht lebhaft über die verschiedensten Themen diskutiert wurde. Meine Eltern schufen Raum dafür, sich seine eigene Sichtweise zu verschaffen, die ­eigene Meinung zu vertreten und entsprechend zu argumentieren. Sie akzeptierten auch, dass ich ­Autoritäten und Hierarchien hinterfragte und nicht unbedacht ­irgendwelchen Dogmen folgen wollte. Ich habe mir die von meinen Eltern vorgelebte Offenheit bis zum heutigen Tag bewahrt. Sie ­bestärkt mich zusammen mit meiner Neugier täglich darin, meine eigenen Ansichten im Gespräch mit anderen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen, was mich ­persönlich weiterbringt.

Diesem Umstand habe ich es zu verdanken, dass ich im Lauf meines Berufslebens von vielen Wegbegleitern Ratschläge erhalten habe und diese auch annehmen konnte. Ich hatte das Glück, mit inspirierenden Menschen zusammenzuarbeiten und mich mit vielen bekannten und unbekannten Persönlichkeiten sehr intensiv und offen auszutauschen. Teils durch aktive Suche, teils durch Zufall fand ich meine Mentoren und Sparringspartner und profitierte stets enorm von diesem Diskurs.

Michael Mueller (47) ist CEO der Valora Gruppe, einer Schweizer Convenience- und Foodservice-Anbieterin.

Neue Per­spektiven bieten neue Chancen

Nicht nur in privaten, sondern auch in ­geschäftlichen Situationen ist es wichtig, die eigene Denkweise regelmässig zu überprüfen. Das ­insbesondere dann, wenn man mit vorge­gebenen Ansichten konfrontiert ist. Neue Per­spektiven bieten neue Chancen. Genauso wie meine Eltern mich lehrten, meine Überzeugung mit Argumenten zu vertreten, fordere ich allerdings von meinem Gegenüber stets ein, seine Position entsprechend zu begründen. Das hat auch im Umgang mit Vorgesetzten Gültigkeit und Bedeutung.

Gleichzeitig muss man sich als Führungskraft auch die ­Offenheit bewahren, sich von den Mitarbeitenden hinterfragen zu lassen. Das ist heute wichtiger denn je – in einer Zeit, in der sich der Wandel deutlich beschleunigt hat. Dabei zählt das ­demonstrative Vorleben von Offenheit zu den wichtigsten Eigenschaften einer guten Führungskraft. Wenn man seinem Gegenüber erzählt, was einen selbst beschäftigt, so erzeugt man beim anderen die gleiche Offenheit. Das ist meine zentrale Erfahrung. Vielen Leuten muss man einen grossen Vertrauensvorschuss entgegenbringen, damit sie sich ebenfalls öffnen.

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Ohne Vertrauen kein Transformationsprozess

Natürlich birgt es ein Risiko, viel Offenheit und Vertrauen zu schenken, gerade wenn man nicht weiss, ob das Gegenüber vertrauensvoll damit umgeht. Zugegeben, ich habe auch einige negative Erfahrungen gemacht. Aber das ist völlig mar­ginal im Verhältnis zur positiven Kraft, die diese Offenheit und Transparenz schaffen. Ich bin über die Jahre damit sehr gut ge­fahren und werde immer schneller im Vertrauengeben.

Mittlerweile sehe ich ein viel grösseres Risiko darin, wenn man ohne Offenheit agiert und etwa versucht, durch Informa­tionsvorsprung die Position zu sichern. So sagte mir kürzlich jemand, den ich um die ­Weitergabe von Informationen bat: «Wenn ich das tue, kann ich mein Team nicht mehr führen. Ich muss einen Informationsvorsprung haben, denn In­formation ist Macht.»

Diese Haltung ist in meinen Augen grund­legend falsch. Das Risiko liegt im Verzicht auf ­Offenheit und Transparenz, und die negativen Folgen in der Führung sind gravierend. Ohne Vertrauen bei den Mitarbeitern kann kein Transformationsprozess ­gelingen. Führungskräfte haben hier die Aufgabe, den Austausch zu fördern und auch zu kontroversen Diskursen aufzufordern.

Diese Kolumne erschien im Buch «Der beste Rat» von Frank ­Arnold, Midas Verlag, 240 Seiten, 25 Franken.