Migros-Chef Fabrice Zumbrunnen: «Wir wachsen schneller, als wir dachten»

Fabrice Zumbrunnen hat nach dem Globus-Verkauf und dem Lockdown die turbulenteste Phase als Migros-Chef hinter sich. Und rechnet nun nach Jahren des Gewinnrückgangs mit einem Spitzenergebnis. Das spiegelt sich in der guten Laune, mit der Zumbrunnen zum Interview im Migros-Turm erscheint. Ihre Leidenschaft ist die klassische Musik. Hatten Sie zuletzt mehr Zeit dafür? Es haben ja kaum Konzerte stattgefunden. Kürzlich war ich aber seit Langem wieder an einem Kammermusikkonzert in Le Locle, was sehr schön war, auch mit Maske. Spielen Sie selbst Musik? Ich habe mal, aber das ist nicht mehr erwähnenswert. Sie haben den Lockdown also nicht genutzt, um Ihre musikalischen Fähigkeiten wieder zu kultivieren? Leider hatte ich dafür nicht genug Zeit. Waren Sie im Homeoffice? Ich war fast jeden Tag im Büro. Wir haben viele Mitarbeitende an der Front. Meine Rolle ist es, ebenfalls präsent zu sein. Ich habe viele Filialen besucht, auch Migrolino und Denner. Was war für Sie die wichtigste Aufgabe in dieser Zeit? Die Migros musste die Versorgung der Schweizer Bevölkerung sicherstellen. Das war am Anfang sehr intensiv, auch weil wir nicht wussten, ob es Grenzschliessungen geben könnte. Wir haben einen guten Pandemieplan und hatten schon intensiv geübt. Aber zwischen dem Üben und der Realität gibt es immer eine Lücke. Nun aber sind wir fast wieder im Courant normal. Sie sind bestimmt froh, Interio und Globus rechtzeitig vor dem Lockdown abgestossen zu haben. Die Portfoliobereinigung war eine langfristige strategische Überlegung für die Zukunft. Die Corona-Krise hat diesen Umschwung im Non-Food-Bereich noch beschleunigt. Der Entscheid zum Verkauf wäre aber auch so der richtige gewesen … ... weil Sie besonders im Non-Food-Bereich abspecken müssen. Wir haben schon vorher gesagt, dass wir uns dort auf zwei Themen fokussieren wollen: Einerseits den E-Commerce, andererseits wollen wir uns nur noch auf unsere Migros-nahen Fachmärkte wie SportXX, Melectronics, Do it & Garden und Micasa fokussieren. Aber klar hätte ich heute deutlich mehr Sorgen, wenn wir das Portfolio vom letzten Jahr noch hätten.Der Transformator Seit zweieinhalb Jahren führt Fabrice Zumbrunnen (50) den grössten privaten Arbeitgeber des Landes. Zwar konnte er den Umsatz auf über 28,6 Milliarden Franken steigern, der Gewinn ging jedoch zurück. Das dürfte sich nun ändern. Der Romand hat ein hartes Sparprogramm aufgesetzt, unrentable Bereiche abgestossen und digitale Kanäle gepusht. Studiert hatte er Ökonomie und Soziologie, danach stieg er bei Coop als Filialleiter ein und stiess nach weiteren Stationen zur Migros Neuenburg-Freiburg, wo er 2001 zum Marketing- und Logistikchef aufstieg. Wie war das nun mit Nachverhandlungen? Es gab ja Presseberichte, wonach Käuferin Signa den Preis drücken wollte. Intensive Verhandlungen gibt es immer. Ich kann aber sagen, dass wir trotz der Corona-Krise die Motivation des neuen Eigentümers gespürt haben und den Deal mit Punktlandung konkretisieren konnten. Für den neuen Eigentümer war der Zeitpunkt natürlich schwierig. Denken Sie noch immer, Globus in gute Hände gegeben zu haben? Ich bin nach wie vor überzeugt, dass wir den besten Eigentümer für die Zukunft von Globus gefunden haben. Die kürzlich angekündigten Entwicklungspläne für Globus bestätigen dies. Ist das Geld vom Verkauf schon auf dem Konto? Keine Sorge, es ist da – und wir investieren es in die Zukunft der Migros. Hotelplan und Gastroangebote leiden. Die meisten Sparten dürften aber profitieren. Bringt Corona nach Jahren mit Gewinnrückgang gar den Turnaround? Es gibt mehrere Dimensionen. In den letzten zwei Jahren haben wir uns operativ klar verbessert, von 603 Millionen Franken Ebit auf 686 Millionen. Das zeigt, dass die Massnahmen richtig sind und gewirkt haben. Zudem hatten wir letztes Jahr viele einmalige Negativeffekte. Dieses Jahr werden wir die von Corona verursachten negativen Effekte kompensieren können, vor allem dank den Supermärkten und den Unternehmen des Departements Handel. Klar, die Reisebranche wird stark leiden. 2020 wird also besser als 2019. Gibt es gar ein Rekordjahr? Mit allen Nuancen und Effekten, ja. Das hat jedoch viel mit dem Departement Handel zu tun. Es ist kein Geheimnis, dass die Firmen, die wir nicht mehr im Portfolio haben, keine schwarzen Zahlen geliefert haben. Jene, die wir jetzt haben, sind sehr erfolgreich, nicht nur umsatzmässig, sondern auch finanziell. Gilt das auch für Digitec Galaxus? Ist der Onlinehändler nun erstmals profitabel? Ja. Ich habe aber immer gesagt, dass wir mit Digitec Galaxus Geld verdienen werden, und habe erklärt, wieso es dafür einige Zeit brauche. Wir haben massiv investiert und das Angebot von einigen tausend Artikeln beim Start auf mehr als eine Million hochgefahren. Nun haben wir die Ziele von 2022 schon erreicht. Sehen Sie bereits eine Abschwächung des Bestellbooms? Nein, die Nachfrage bleibt weiterhin hoch. Und das wird wohl auch so bleiben. Das gilt auch für Ex Libris, LeShop und die Online-Fachmärkte. Der Shift von Stationär zu Online ist global enorm. Verfolgen Sie, was Amazon und Alibaba machen? Ja, man kann sich immer von anderen Firmen inspirieren lassen. Was Alibaba in China alles macht, wäre undenkbar in der Schweiz. Aber Themen wie die letzte Meile oder die Verschmelzung von Gastronomie und Detailhandel sind für uns spannend. Mich fasziniert auch, wie es diese gigantischen Unternehmen schaffen, weiterzuwachsen, das Ökosystem auszubauen und neue Einnahmequellen zu finden. Wir jedoch müssen die richtigen Antworten finden, die für die Migros passen. Was ist Ihre Vision für die Migros in zehn Jahren? Die Vision bleibt die gleiche: Wir setzen uns für die Lebensqualität der Schweizerinnen und Schweizer ein. Wir begleiten das Leben der Bevölkerung. Dabei geht es nicht nur um gesunde Produkte und gute Services. Unser Engagement geht auch in den Bereichen Kultur, Bildung und Gesundheit weiter. All das in einer Welt, die sich schnell verändert. Was bedeutet zum Beispiel Nähe heute? Vielen ist das Smartphone inzwischen näher als der nächste Laden. Also müssen wir auf dem Smartphone präsent sein. Deshalb habe ich immer stark für die digitale Transformation plädiert. Sind Sie erstaunt, dass Amazon den Schweizer Markt nicht sehr stark angreift und Digitec davon profitiert? Amazon ist hier sehr wohl präsent, auch wenn sie physisch nicht da sind. Wir haben in der Schweiz aber weltweit eine einmalige Situation. Die Migros ist der einzige Händler, der gleichzeitig die Nummer eins im stationären und im Onlinehandel ist. Wir wollen mindestens so stark wachsen wie die besten Unternehmen. Wir messen uns immer an den Top-Playern. Diese Haltung ist mir persönlich wichtig. Nun wachsen Sie im Onlinehandel mit 10 bis 20 Prozent oder mehr. Wie lange geht das noch so weiter? Wir rechnen mit einem zweistelligen Wachstum für die kommenden Jahre. Welches Potenzial hat der Online-Foodhandel? Wird man in zehn Jahren noch in einen Supermarkt gehen? Das glaube ich schon, auch im Non-Food-Handel. Aber nur stationäre Läden anzubieten, wäre fatal. Die Kunst liegt eher darin, wie wir die verschiedenen Kanäle kombinieren können, um den Kundinnen und Kunden nahe zu bleiben. Wir denken dabei in einer No-Line-Logik. Die wäre? Für uns ist es nicht wichtig, wo und wie der Kunde einkauft, ob er in den Laden kommt, dort etwas abholt oder online bestellt. Wichtig ist, dass wir ein reibungsloses Einkaufserlebnis anbieten, egal auf welchem Kanal. Wir denken nicht mehr in Silos von Online oder Stationär. LeShop kam lange nicht in Fahrt. Nun ist das Bestellvolumen ja explodiert. Wir wachsen schneller, als wir dachten. Was man zuweilen vergisst: Die schöne digitale Welt hat auch physische Grenzen. Sprich, Lager und Logistik. Da brauchen wir mehr Kapazitäten, um die stark wachsenden Volumen zu stemmen. Coop hat den Brand Coop@home fallen gelassen. Dem Vernehmen nach soll auch der Name LeShop verschwinden. Wann fällt er weg und wird nur noch Migros.ch heissen? Migros.ch wird für uns eine der wichtigen Onlineplattformen sein. Wir wollen, dass die Marke Migros eine eigene E-Commerce-Plattform hat. Und darauf wird es ein breiteres Angebot von Migros-Produkten geben. Wir werden auch weiterhin Alkohol verkaufen. Da nutzen wir aber die Kompetenzen von Denner und werden eine Shop-in-Shop-Lösung haben. Tabak hingegen wird es nicht mehr geben. Wann kommt diese neue Plattform? Voraussichtlich bis Ende Jahr wird sie Realität sein. Es wird ein Food-plus-Angebot sein mit zusätzlichen und beliebten Migros-Produkten. Der Name LeShop fällt dann weg? Bei einer solch grossen Veränderung müssen wir die Kunden mitnehmen. Wer im Internet nach LeShop sucht, wird uns weiterhin finden und auf Migros landen. Der Übergang wird fliessend sein. Bauen Sie auf der Plattform auch Angebote wie Miacar und MyMigros ein? Absolut. Wir sehen das komplementär. Wir wollen in Zukunft in der Lage sein, Same Day Delivery anzubieten, zumindest in den Agglomerationen. Wir haben viel gelernt mit Miacar und MyMigros. Etwa wie wir am effizientesten für mehrere Kunden ausliefern und das Angebot personalisieren können. Nun führen wir diese regionalen Formate im Gebiet der Migros Aare mit ihren besten Eigenschaften zusammen. Wir werden dort mit einer eigenen Flotte sehr präzise Lieferfenster anbieten können. Der grösste Vorteil: Wir werden bei MyMigros ein MMM-Angebot haben. Sind die Margen besser im Online- Foodhandel? Die ganze Logistik ist mit hohen Kosten verbunden. Zumindest mit den heutigen Mengen. Wir werden deshalb in automatisierte und halb automatisierte Lager investieren. Momentan machen wir erst ungefähr zwei Prozent des Food-Umsatzes mit E-Commerce. Was ist das Ziel? Für zehn Prozent braucht die Schweiz noch einige Jahre. UK ist schon bei acht Prozent, doch das ist eine Ausnahme in Europa. Ich glaube aber, dass wir dahin kommen. Nun sogar früher als geplant. Sie verlieren aber noch Geld? Im Moment verlieren wir noch Geld. Ich kenne keinen Anbieter weltweit, der allein mit Online-Foodhandel profitabel ist. Aber so dürfen wir gar nicht rechnen. Wir wollen das reibungslose Einkaufserlebnis auf allen Kanälen anbieten, deshalb machen diese Investitionen Sinn. Wann kommt der Break-even? Wir müssten online vier- bis fünfmal mehr Umsatz mit Lebensmitteln erreichen. Da wir nun aber stark investieren, werden wir in einigen Jahren die Früchte ernten können. Migros und Coop haben in den letzten Jahren mit vielen Filialen expandiert. Ist nun eine Sättigung erreicht? Im Detailhandel gibt es einen klaren Trend hin zu Kleinformaten. Die Nähe ist auch in der Corona-Krise besonders wichtig, das Motto heisst nicht mehr regional, sondern lokal. Wenn die Leute vermehrt zu Hause arbeiten, kaufen sie um die Ecke ein. Deshalb wird es noch mehr Platz für Formate wie Denner, Migrolino oder Voi geben. Für grosse Formate planen wir hingegen keine Expansion mehr. Gibt es gar einen Abbau? Ich kann nicht ausschliessen, dass wir vielleicht hier und dort eine Filiale schliessen. Meistens machen wir das, wenn wir in der Nähe einen besseren Standort gefunden haben. Ein anderes Thema zum Schluss. Migros hat sich stark für einen Gegenvorschlag zur Konzernverantwortungsinitiative eingesetzt. Das hat nicht funktioniert. Sind Sie enttäuscht? Wir haben uns tatsächlich intensiv für einen guten Gegenvorschlag eingesetzt, weil wir die Ziele der Initiative für richtig halten. Das Problem jedoch ist die unklare rechtliche Lage. Im Kampf für den Gegenvorschlag haben wir uns jedoch etwas alleine gefühlt. Im Stich gelassen von den Wirtschaftsverbänden? Sie hatten kein Interesse daran. Leider wurde diese Chance verpasst, und nun wird das Volk abstimmen. Wenn es Ja sagt, hoffen wir, dass man sich bei der Umsetzung dann auf den griffigen Gegenvorschlag des Nationalrates stützt. Sie sind also gegen die Initiative? Wir sind neutral. Jetzt muss das Volk entscheiden. Gibt es Punkte, die Migros nicht schon erfüllt? Wir sind nicht im grossen Stil international tätig, aber kaufen viel international ein. Wir wurden schon oft als nachhaltigster Detailhändler der Welt ausgezeichnet. Das wollen wir auch künftig sein. Wir übernehmen unsere Verantwortung auf jeden Fall, unabhängig von der Abstimmung.