Gitterzäune, Schubkarren, Poliergeräte – es wird gebaut und geputzt am Raiffeisenplatz in St. Gallen, wo die Genossenschaftsbank ihren Hauptsitz hat. Das einst strahlende Rot des Platzes ist verblasst und braucht eine Auffrischung. Doch nicht nur gegen aussen, auch im Innern soll die Bank bald in neuem Glanz erstrahlen: «Raiffeisen 2025» heisst die Ende Juni vom Verwaltungsrat verabschiedete neue Strategie, mit der die Ära des skandal­umwitterten Ex-Chefs Pierin Vincenz endgültig ad acta gelegt und der Weg in eine neue, befreite Zukunft beschritten werden soll.

Die Aufgabe, den geschäftlichen Neuaufbruch zu bewerkstelligen, hat Heinz Huber gefasst, ehemals Kantonalbanker und seit Anfang 2019 operativer Chef von Raiffeisen Schweiz. Er residiert zwar im gleichen Eckbüro, in dem schon Vincenz wirkte, allerdings in einer abgespeckten Version: Die enorme Fläche des Ex-Chefs wurde auf mehrere neue Büros verteilt, nur die letzten paar Quadratmeter Ecke, die den Arbeitsplatz überhaupt zum Eckbüro ­machen, blieben Huber erhalten.

Seinem Pult gegenüber hängt ein grossflächiges, farbenfrohes Bild, Bestandteil des kleinen, firmeneigenen Kunstbesitzes, das der CEO im Keller des Gebäudes aufgestöbert hat. Den Namen des Künstlers kennt er nicht, «es sind Menschen drauf, das war mir wichtig», begründet er seine Auswahl. Die Message dahinter: Hier ist eine neue, bescheidenere Führungsgilde angetreten, die den viel beschworenen Kulturwandel auch vorleben will.

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Paradebeispiel einer «CEO-driven company»

Huber wird künftig wohl vermehrt das Bild von Raiffeisen prägen, denn nun stehen operative Weichenstellungen im Vordergrund. Bis anhin stand vor allem ein anderes Gesicht für Raiffeisen: Verwaltungsratspräsident Guy Lachappelle, der seit seinem Antritt vor zwei Jahren bei der Bank aufgeräumt und praktisch die gesamte Führung ausgewechselt hat.

Dass der Präsident überhaupt eine so starke Rolle einnehmen konnte, ist ebenfalls neu für Raiffeisen. Denn lange war die Genossenschaftsbank ein Paradebeispiel einer «CEO-driven company». Raiffeisen, das war Vincenz, und Vincenz war Raiffeisen. Es gab zwar einen Präsidenten, doch kaum einer in der Branche kannte ihn: «Ist das nicht einer mit irgend so einem Doppelnamen?», war bestenfalls zu hören.

Der Mann hiess Johannes Rüegg-Stürm, hauptberuflich Professor an der Uni St. Gallen. Der hatte seinen CEO fast unkontrolliert wirken lassen – als der Druck auf ihn immer grösser wurde, trat er im März 2018 per sofort zurück. Es brauchte dann noch ein paar Monate einer Interimslösung, bis mit dem Basler Lachappelle ein Mann das Ruder übernahm, der klarmachte, dass er eine andere Rolle spielen wolle als sein Vorgänger.

Unruhige Zeiten

30. Sept. 2015: Pierin Vincenz tritt nach 16 Jahren als CEO von Raiffeisen Schweiz ab. Auf ihn folgt Patrik Gisel.

Ende Okt. 2017: Die Finanzmarktaufsicht leitet ein Enforcement-Verfahren gegen Raiffeisen Schweiz und eine Untersuchung gegen Pierin Vincenz ein.

27. Feb. 2018: Pierin Vincenz wird in Untersuchungshaft genommen

8. März 2018: Raiffeisen-Präsident Johannes Rüegg-Stürm tritt per sofort zurück. Interimistisch übernimmt VR-Mitglied Pascal Gantenbein dessen Funktion.

14. Sept. 2018: Raiffeisen Schweiz nominiert Guy Lachappelle als neuen Verwaltungsratspräsidenten. Sein Amt tritt er am 10. November an.

9. Nov. 2018: Patrik Gisel tritt per sofort als CEO von Raiffeisen Schweiz zurück. Ad interim übernimmt sein Stellvertreter Michael Auer dessen Funktion.

7. Jan. 2019: Heinz Huber tritt seine Stelle als neuer CEO von Raiffeisen Schweiz an.

20. Juni 2020: Der Verwaltungsrat von Raiffeisen Schweiz läutet mit der Strategie «Raiffeisen 2025» auch strategisch den Neuaufbruch ein.

Dauerpräsent in den Medien, war es seither Lachappelle, der Raiffeisen repräsentierte – so dominant, dass bald Kritik aus der anderen Ecke auftauchte: Der Präsident lasse dem CEO in der öffentlichen Wahrnehmung kaum Raum, Huber sei weder sichtbar noch spürbar. Dieser Eindruck habe viel mit den Umständen zu tun, sagt Lachappelle: «Die Krise hat ­immer ein Gesicht.» In diese Rolle sei er «fast automatisch» gerutscht: «Als ich gewählt wurde, gab es ja im Grunde keinen CEO.»

In der Tat: Vincenz’ Nachfolger ­Patrik Gisel war am Tag vor der ausser­ordentlichen Delegiertenversammlung, an der Lachappelle gewählt wurde, zurück­getreten, der stellvertretende CEO Michael Auer hatte als Übergangslösung einspringen müssen, und die Lösung mit Huber war noch in weiter Ferne.

Fehlende Kontrolle

Zudem stand zunächst die Neuordnung der Corporate Governance auf der To-do-Liste. Das Fehlen von Checks and Balances hatte erst ermöglicht, dass Vincenz wirken konnte, wie er wollte. Corporate Governance aber ist eine klassische Verwaltungsratsaufgabe. Dabei war Lachappelle auch die direkte Anlaufstelle für die Finanzmarktaufsicht unter Direktor Mark Branson, für den sich der Vincenz-Skandal längst zum wichtigsten Fall seiner Amtszeit ausgewachsen hatte.

Schliesslich hatte die Causa Vincenz für helvetische Verhältnisse zuvor kaum gekannte Ausmasse erreicht: Bei Firmenkäufen von Raiffeisen soll sich Vincenz privat bereichert haben, so der Vorwurf. Dazu kommen fragliche Spesenbezüge, unter anderem für Besuche in Zürcher Striplokalen. Ende Oktober 2017 leitete die Finma ein Enforcement-Verfahren ein, bald schritt auch die Staatsanwaltschaft ein: Im Februar 2018 wurde Pierin Vincenz in Untersuchungshaft genommen. Die Anklage­erhebung soll laut Medienberichten kurz bevorstehen. Bei Redaktionsschluss am 28. Juli lag die Anklage allerdings noch nicht vor.

Kurz nach seiner Wahl traf sich Lachappelle mit Branson in Bern, um gemeinsam die Prioritäten festzulegen. Ganz oben: die klare Führung durch den neuen VR-Präsidenten. Bis heute hat die Finma Raiffeisen eng an der Leine, allerdings ­inzwischen meistens via den Bankenverantwortlichen bei der Finma und nicht mehr über den Chef Branson persönlich.

Roter Platz Raiffeisen

Roter Platz: Das einst strahlende Rot am Raiffeisenplatz in St. Gallen, wo die Gruppe ihren Sitz hat, ist verblasst – und wird nun aufgefrischt.

Quelle: Benjamin Manser / St.-Galler Tagblatt

Nun ist vor allem Huber gefragt. Öffentliche Auftritte seien für ihn kein zentrales Anliegen, seine Aufgabe sah er in den vergangenen Monaten vor allem in der Knochenarbeit im Innern, um Raiffeisen Schweiz auf Kurs zu bringen, betont der CEO. Sein Ziel sei «Excellence in execution». Huber war vor seinem Wechsel zu Raiffeisen Chef der Thurgauer Kantonalbank.

Mobiliar als neuer Partner

In der Tat stehen Huber nun einige happige Exekutionsaufgaben bevor. Nichts weniger als die Neuerfindung der traditionell vor allem im Hypothekargeschäft starken Bank haben sich die Chefs auf die Fahne geschrieben. Kern der neuen Strategie ist der Wandel zum «Lösungs­anbieter», vor allem im Bereich des privaten Wohnens. Hier will Raiffeisen mit einem Full-Service-Angebot aufwarten, das nicht nur die ­Finanzierung, sondern auch die Kaufberatung und -bewirtschaftung betrifft.

Letztes Mosaikstück in diesem Konzept bildet die kürzlich bekannt gegebene Kooperation mit der Mobiliar, dem führenden Hausrat­versi­cherer im Land. Gemeinsam sollen künftig rund ums Eigenheim Versicherungs- und Finanzdienstleistungen angeboten werden. «Eine Kooperation ‹made in heaven›», schwärmt Lachappelle.

Auch persönlich scheint die Chemie zu stimmen: Die Chefs der Mobiliar – Präsident Urs Berger und CEO Markus Hongler – sind ähnlich un­prätentiöse Machertypen wie Lachappelle und Huber. Der Deal war zudem eine gute Gelegenheit, den ebenfalls stark von Vincenz geprägten ehemaligen Versicherungspartner Helvetia – Vincenz rückte dort nach seinem Abgang bei Raiffeisen auf den Präsidentensessel – ­abzuschütteln, auch wenn dies als Motivation sowohl von Lachappelle wie auch von Huber in Abrede gestellt wird: Rein sachliche Gründe seien ausschlaggebend gewesen. Mit künftig gemeinsam rund 1000 Standorten sind Raiffeisen und die Mobiliar als Duo im Land jedenfalls flächen­deckend präsent.

Weitere Eckpunkte sind die verstärkte Bearbeitung der Firmen­kunden sowie die Ausweitung der Anlageberatung. 550 Millionen Franken will Raiffeisen in die Umsetzung der Gruppenstrategie investieren, unter anderem auch, um im digitalen Bereich aufzurüsten – «eine eigent­liche, sichtbare Digitalstrategie gab es im Grunde bei der Bank bisher nicht», räumt Huber ein. Aber auch die Beratungskompetenz und das Anlagewissen sollen ausgebaut werden.

Mehr Risiko?

Die «Strategie 2025», von Lachappelle am 20. Juni mit vielen bunten Folien präsentiert, hat aber auch Fallstricke. Der Plan etwa, im Firmenkundengeschäft zu wachsen, ist zwar nachvollziehbar – nur haben sich das auch alle anderen Banken schon auf die Fahne geschrieben. Grosse Player, zum Beispiel die Credit Suisse, sind zudem in diesem Bereich schon seit Jahren stark verankert und ­werden sich nicht so leicht verdrängen lassen. Will Raiffeisen aber auf diesem Niveau weiter zu­legen, muss sie wohl auch mit härteren Ban­dagen auftreten.

In diese Thematik fällt auch die von Raiff­eisen im Rahmen der neuen Strategie beschlossene Lockerung bei den Bestimmungen betreffend Blankokredite. Althergebrachte interne Vorgaben untersagten bisher die Kreditvergabe ohne Sicher­heiten. Aber: Die engen Vorgaben würden den Aufbau rentabler Beziehungen zu den Firmenkunden erschweren, stellten die Raiffeisen-Banken fest. Folge: Das bisher sakrosankte Verbot von Blankokrediten soll ­fallen. Wie passt das zur neuen, vorsichtigeren Raiffeisen?

«Wir haben 3,5 Millionen Kunden – ein enormes Potenzial.»

Heinz Huber, CEO Raiffeisen

Huber winkt ab. Das Risiko sei sehr begrenzt. Schon bisher seien de facto auf den Geschäftskonten vieler KMUs Blankokredite bis 250'000 Franken möglich gewesen. Neu soll der Spielraum bis zu 1,5 Millionen Franken gehen. Die bisherigen Bestimmungen seien deutlich restriktiver als jene der Konkurrenz und schon lange nicht mehr zeitgemäss gewesen.

Man habe damit auf das Bedürfnis der Kunden reagiert, die um einen grösseren Handlungsspielraum baten. Zudem dürften die einzelnen Raiffeisenbanken selber entscheiden, ob sie solche Blankokredite vergeben wollen. «Ein Paradigmenwechsel ist das nicht – der überwiegende Anteil der Kredite ist nach wie vor besichert.»

Auch der Anspruch, in Anlagefragen vorne dabei zu sein, dürfte nicht so leicht umzusetzen sein. Denn bisher wurde die Genossenschaftsbank nicht in erster Linie mit Anlage­kompetenz assoziiert; solche Dienstleistungen werden vielmehr mit den Privat- und den Grossbanken in Zusammenhang gebracht. Dessen sei man sich bewusst, sagt Huber, doch man wolle die Schwerpunkte anders setzen.

Die typische Klientel bei Raiffeisen seien eben nicht die Ultra High Net Worth Individuals, die Kundenstruktur bei Raiffeisen sei breit ge­fächert. «Wir haben 3,5 Millionen Kunden in der Schweiz – ein enormes Potenzial», sagt Heinz Huber. AHV- und Vor­sorgefragen seien Thema Nummer eins, so die Rückmeldungen von der Front. «In Sachen Vermögens­aufbau und Sicherheit im Alter etwa können wir sehr gut helfen, ja, das ist fast so etwas wie eine Mission von uns.»

Raiffeisen werde vor allem in der Breite spürbar sein, und die Anlageberatung werde trotz der Kosten für die Aufrüstung auch rentieren: «Angesichts unserer grossen Kundenzahl können wir gut skalieren.»

Insgesamt soll der Nutzen aus den strategischen Massnahmen ab 2025 jährlich 500 Millionen Franken betragen. Das sind sehr ehrgeizige Ziele. Doch selbst wenn alles wie geschmiert laufen sollte, stellt sich die Frage, warum man eigentlich überhaupt eine «neue» Raiffeisen braucht.

Markus Hongler und Fred Zwahlen

Mit im Boot: Markus Hongler (links), CEO der Mobiliar, soll helfen den Markt zu beackern. Fredi Zwahlen, Präsident der Raiffeisenbank Liestal-Oberbaselbiet, hat die neue Strategie mitgeprägt.

Quelle: ZVG

Man mag vom persönlichen Verhalten von Vincenz halten, was man will, rein geschäftlich hat er eine gut funktionierende Maschinerie aufgebaut, die bis heute Jahr für Jahr grosse Gewinne ausspuckt. Auch wenn die Bank aufgrund des Vincenz-Skandals im konstanten Krisenmodus zu verharren schien, liefen die Geschäfte doch reibungslos weiter: Im Februar konnte die Raiffeisen-Gruppe mit einem Jahresgewinn von 835 Millionen Franken gar das zweitbeste Ergebnis ihrer Geschichte ausweisen.

Es sei ja nicht alles schlecht, was von Vincenz komme, sagt Lachappelle: «In der Ära Vincenz ist die Bank so gross geworden, wie sie jetzt ist. Sie ist so stark und so gesund, dass wir auch investieren können.»

Weder Chauffeur noch individuelle Boni

Warum dann aber diese stete ­Abgrenzung von Vincenz, die unter Lachappelle fast manische Züge ­annahm? Es schien fast, als ob rein gar nichts so sein durfte wie unter Vincenz oder dessen Nachfolger ­Gisel. Der Chauffeur im komfortablen Audi A8 etwa, der den Chefs fast rund um die Uhr zur Verfügung stand – gestrichen.

Lachappelle fährt selber zu den Terminen im weiten Raiffeisen-Land, auch wenn dies nicht unbedingt effizient ist: Die wertvolle Arbeitszeit des Chefs würde sich im Fond einer Limousine, wo man gut E-Mails beant­worten oder telefonieren kann, ­ausweiten lassen.

Natürlich sei da auch Symbolik dabei, räumt Lachappelle ein: «Vor allem am Anfang einer Krisenbewältigung muss man Zeichen setzen.» Doch das ­Management werkelt weiter am Bild des Musterschülers. Künftig werde es bei Raiffeisen Schweiz keine individuellen Bonuszahlungen für Mitarbeitende mehr geben, liess die Bank kürzlich wissen.

Keine Angst, talentierte und ehrgeizige Mitarbeiter abzuschrecken? Nein, sagt Huber, die Reaktionen seien bisher grossmehrheitlich positiv. Weil der Fixlohn im Rahmen dieser Massnahme erhöht werde, steige für die Mitarbeiter die finanzielle Sicherheit.

Doch der Kulturwandel in der Bank sei nur das eine, betont Lachappelle. Ein sehr wichtiges Element der neuen Raiffeisen sei auch, dass die einzelnen Raiffeisenbanken in der Region gestärkt und die vorher «allzu stark verordnende Zentrale» zurückgestutzt worden sei. Erstmals sei zudem eine Gruppenstrategie vom Verwaltungsrat von Raiffeisen Schweiz in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung und den selbstständigen Banken erarbeitet worden.

«Klar ist, dass wir am Schluss die Köpfe dafür hinhalten müssen.»

Guy Lachappelle, VR-Präsident Raiffeisen

Die Führung in der strategischen Arbeitsgruppe teilte sich Lachappelle mit Fredi Zwahlen, Präsident der Raif­feisenbank Liestal-Oberbaselbiet, der in der Aufar­beitung der Krise schon früh zur Stimme aus den Regionen wurde. Doch nicht nur Zwahlen konnte sich einbringen: Man habe im Prozess der Strategiefindung rund 2000 Inputs von den Banken bekommen, so Guy Lachappelle.

Auch für Zwahlen stimmt das Konzept nun. Für ihn sei ein wichtiges Element der Neupositionierung, dass damit das bestehende Genossenschaftsmodell modernisiert und die Genossenschafter mehr einbezogen würden, betont er. Wichtig sei auch, dass sich die Gruppenaktivitäten künftig in erster Linie auf das Dienstleistungsangebot für die 229 Banken im Land ausrichten würden.

«Raiffeisen Schweiz wird damit in erster Linie zu einem Service Center», so Zwahlen. Der Kulturwandel und die Aufarbeitung der Vincenz-Zeit seien abgeschlossen, wichtige Pflöcke seien eingeschlagen, vor allem die Umgestaltung der Corporate Governance.

Allzu sehr darf sich die Gruppenführung in St. Gallen allerdings nicht aus der Verantwortung nehmen. Die Finma habe grossen Wert darauf gelegt, «dass die Entscheidungskompetenzen klar zuteilbar bleiben», sagt Lachappelle.

Verstecken können sich die Chefs auch sonst nicht: Der angepeilte Nutzen von 500 Millionen soll sich positiv auf den Gewinn niederschlagen. «Wir haben uns bewusst entschieden, konkrete Zahlen zu nennen. Klar ist, dass wir am Schluss die Köpfe dafür hinhalten müssen», so Lachappelle. Die Zeit der Aufräumarbeiten und der strategischen Gedankenspiele ist vorbei. Nun gilt es ernst: Das Geschäft muss zum Tragen kommen.

«Wir wissen, dass wir jetzt liefern müssen», sagt Lachappelle. Der geschäftliche Erfolg von Vincenz hat die Hürden für seine Nachfolger hoch gelegt. Erzeugt das kein mulmiges Gefühl? «Mulmig nicht», sagt Lachappelle, «aber wir haben viel Respekt vor der Aufgabe.»