BILANZ: Fred Kindle, nach Ihrem Abgang bei ABB haben Sie bei der Beteiligungsgesellschaft Clayton, Dubilier & Rice ­angeheuert. Was reizt Sie an der Private-Equity-Branche?

Fred Kindle: Ich wäre nicht bei einer Beteiligungsgesellschaft gelandet, wenn es diese spezielle Firma CD&R nicht gäbe. Sie ­unterscheidet sich erheblich von anderen Private-Equity-Firmen.

Inwiefern?

Die Firmengründer Eugene Clayton und Martin Dubilier waren operative Manager, keine Financiers oder Anwälte. Das Konzept war von Anfang, Firmen zu übernehmen und sie operativ zu verbessern, um den Wert zu erhöhen. Das geht über Umsatzsteigerungen, Kostenstrukturen, Cash Management etc. Daher ist das, was ich jetzt mache, nicht viel anders als das, was ich vorher gemacht habe: Nämlich mit Firmen zu arbeiten und dafür zu sorgen, dass sie sich in verschiedenen Dimensionen verbessern. Und Private Equity hat noch einen anderen Reiz.

Nämlich?

Man ist weg von der Börse und der Kurzfristigkeit des Quartalsdenkens. Man kann etwas über Jahre erschaffen. Das ist in vieler Hinsicht geradliniger und effizienter als bei den meisten öffentlichen Firmen. Zudem bin ich als Partner Miteigentümer – nicht nur an CD&R, sondern auch an den Portfoliofirmen, die CD&R gekauft hat.

Wie suchen Sie Ihre Beteiligungen aus?

Meistens sind das Waisenkinder – Randgebiete grösserer Firmen, die irgendwann abgestossen werden sollen. Die kaufen wir bereits mit der Vorstellung, wie man sie verbessern könnte. Und dann arbeiten wir fünf, sechs Jahre mit denen intensiv strategisch und operativ. In der Hoffnung, dass sie danach sehr viel mehr wert sind.

Was ist Ihre Rolle?

Ich bin aufgrund meines Netzwerkes schon mit dabei, wenn die Übernahmeziele identifiziert werden. Nach dem Kauf übernehme ich die Rolle des Chairman. Ein sehr aktiver Chairman, sehr nahe beim CEO, ohne aber die CEO-Rolle zu übernehmen. Dieses Prinzip befolgen alle unserer sogenannten Operating Partner. Bei meinen Firmen bin ich ein bis zwei Tage die Woche, um dafür zu sorgen, dass CEO und Konzernleitung die richtigen Massnahmen ergreifen. Das heisst, ich bin nach wie vor hauptsächlich industriell tätig – ähnlich wie als CEO von ABB, der sehr eng mit seinen Divisionsleitern zusammenarbeitete. Ich bin nicht Financier.

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Aber einen dümmeren Zeitpunkt hätten Sie sich kaum aus­suchen können für Ihre neue Tätigkeit. Hat CD&R überhaupt noch Geld, um neue Beteiligungen aufzubauen?

Das ist eine berechtigte Frage, weil die Finanzwelt natürlich derzeit im Argen steht. Aber unser Geschäft beruht auf drei Erfolgsfaktoren. Erstens: Gibt es genügend Opportunitäten? Zuhauf! Und die Preise für uns sind wesentlich lukrativer als vor zwei Jahren. Je länger die Finanzkrise dauert, desto mehr Chancen gibt es, weil immer mehr Konzerne ihre Randbereiche verkaufen müssen. Zweitens: Haben wir genügend eigene Mittel, um zu kaufen? Die haben wir – derzeit über vier Milliarden Dollar, und wir laden weiterhin Investoren ein. Drittens: Gibt es genug Fremdfinanzierung? Das ist der schwierigste Teil heute. Ich hatte das Glück, im letzten August noch ein Geschäft abschliessen zu können, die Übernahme der Bodycoat Testing Group. Seither war der Markt praktisch tot, weil die Banken bei den Krediten klemmen. Aber ich gehe davon aus, dass sich der Markt irgendwann erholt und die Banken zur normalen Geschäftstätigkeit zurückkehren.

Wie können Sie die Zinsen auf dem Fremdkapital noch ­decken? Die Beteiligungen werfen ja kaum mehr Rendite ab.

Das ist in der Tat eine Herausforderung der ganzen Branche. Und das wird bei einigen Firmen zu Problemen führen – dort, wo der Verschuldungsgrad relativ hoch ist und wo refinanziert werden muss zu wesentlich höheren Zinsen als etwa vor vier Jahren.

Auch bei CD&R?

Ich gehe nicht davon aus. Wir haben ein stockkonservatives ­Anlagemodell.

Erwarten Sie in der Private-Equity-Branche eine ähnlich starke Marktbereinigung wie bei den Hedge Funds?

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Ja. 20 bis 40 Prozent der Beteiligungsgesellschaften dürften verschwinden. Es gab eine Zeit, da war Geld sehr leicht verfügbar und billig. Das hat zu Exzessen geführt. Die werden nun korrigiert. Vor drei Jahren wurden noch Firmen gekauft mit 20 Prozent Eigenkapital und 80 Prozent Kredit. Das ist heute unmöglich. Bei meiner Akqui­sition gingen wir mit 55 Prozent Eigenkapital rein. Das ist heute die Norm. Es wird längst nicht mehr so leicht sein wie in der Vergangenheit, schnelles Geld zu verdienen. Nur mit Hebelwirkung und Spekulationen geht das nicht mehr. Derartige Beteiligungsfirmen werden zugrunde gehen. Man muss wirklich etwas tun, um erfolgreich zu sein.

Die Heuschrecken per se werden also verschwinden?

Es werden deutlich weniger werden, ja.

Einer Ihrer Partnerkollegen bei CD&R ist der frühere GE-Chef Jack Welch. Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit ihm?

Hochinteressant und ergiebig. Und sie macht auch Spass. Jack ist wirklich eine imposante Person. Im Gegensatz zu vielen anderen bekannten CEO ist er jemand, der noch immer dazulernt. Von fünf Sätzen sind vier Fragen. Trotz seinem Status, trotz seiner ­immensen Erfahrung, trotz seinem unglaublichen Erfolg ist er der Letzte, der sagt: Ich habe das schon erlebt, ich weiss, was zu tun ist. Bevor er das sagt, stellt er jede Menge Fragen. Diese intellektuelle Neugier hält ihn jung, auch wenn er mittlerweile 73 ist.

Was lernen Sie von ihm?

Sehr viel. Vor allem durch die Art der Fragen, die er stellt. Er ist beispielsweise sehr darauf bedacht, für unsere Portfoliofirmen die besten Leute zu bekommen und zu halten. Soll man etwa in der gegenwärtigen Rezession das Bonusschema anpassen, damit die Manager trotz Resultatrückgängen wieder einen Bonus mit nach Hause nehmen können und motiviert sind? Schliesslich haben ­diese Manager Ausserordentliches geleistet in einem enorm schwierigen Umfeld. Er traut sich, solche Fragen zu stellen und auch zu beantworten – und zwar vermutlich anders als bei einer ­öffentlichen Firma. Dort wären schon die Überlegungen tabu.

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Angesichts der Finanzmarktkrise will die EU Ihre Branche ­stärker regulieren. Halten Sie das für sinnvoll?

Ich bin eigentlich kein Fan staatlicher Eingriffe, sondern eines der letzten Mitglieder der aussterbenden Rasse, die dem Markt vertraut. Und doch muss ich eingestehen, dass Exzesse passiert sind, die so nicht hätten stattfinden dürfen. Und wenn der Markt sich selbst nicht schnell genug korrigiert, dann muss der Gesetzgeber nachhelfen. Dann braucht es eine Regulierung – dort, wo es nötig ist, aber nicht generell. Denn der Staat ist selten ein guter ­Investor und noch seltener ein guter Manager. Ich frage mich, wie effizient die Billionen, die jetzt in Konjunkturförderprogramme gesteckt werden, verwendet werden. Wenn der Staat nur fünf Prozent weniger effizient ist als die Privatwirtschaft, wie viele Milliarden gehen dann das Loch runter? Und wer bezahlt das alles?

Exzesse gab es auch bei den Salären und Boni. Was halten Sie von Regulierungsbemühungen in diesem Bereich?

Dass man von der Kanzel herunter sagt, es gibt eine Obergrenze, irgendeinen zufällig ausgewählten Betrag, halte ich für völligen Blödsinn. Es braucht Fingerspitzengefühl und politische Weitsicht, ohne ideologische Verbrämung.

Wie würde eine sinnvolle Boniregulierung aussehen?

Das kann man in wenigen Worten gar nicht beschreiben, das Problem ist komplex. Aber es gab sicher auch hier Exzesse, die korrigiert werden müssen. Wenn jemand ­innerhalb von ein, zwei Jahren reich werden kann, dann ist das schon zu hinterfragen. Weil dann Wetten eingegangen werden, unter denen das Unternehmen leiden kann. Das ist auch passiert.

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Sie haben in Ihrem letzten Jahr bei ABB neun Millionen ­Franken verdient. Der Normalbürger würde sagen, Sie sind in einem Jahr reich geworden. Nach Ihrer eigenen Definition ein Exzess, der korrigiert werden muss.

Es stimmt unbestritten: Für einen Normalverdienenden ist das ein sehr hoher Betrag. Er ist zustande gekommen, weil das Unternehmen über mehrere Jahre sehr gut gearbeitet und letztlich einen Rekordgewinn ausgewiesen hat. Davon haben alle profitiert. Man kann sich nun darüber streiten, ob diese Summe gerechtfertigt war oder nicht. Ich habe keine moralischen Schuldgefühle. Aber ich habe mich im ganzen Leben auch nie monetär orientiert. Und wer als Wirtschaftsführer 20, 30 Jahre auf dem Buckel hat und irgendwann Leiter eines Grosskonzerns ist, der ist in der Regel auch nicht mehr darauf angewiesen, wahnsinnig viel Geld zu verdienen. Wenn der ein paar Millionen bekommt, dann ist das anders zu bewerten als etwa bei einem jungen Trader, der mit fremdem Geld grosse Wetten abschliesst und, wenn er Glück hat, nach ein, zwei Jahren ausgesorgt hat. Und der, wenn er Pech hat, schlechtestenfalls keinen Bonus bekommt und zur nächsten Bank weiterzieht.

Fred Kindle, sind Sie auch deshalb Partner in einer Beteiligungsgesellschaft geworden, damit Sie keinen Verwaltungsrat mehr über sich haben, mit dem es Friktionen geben könnte?

(lacht) Die Frage hat ihre Berechtigung, aber ich würde es anders formulieren: Ich hatte das Privileg, mir aussuchen zu können, wie meine berufliche Zukunft aussehen würde und mit wem ich zusammenarbeiten wollte. Ich habe überhaupt nichts gegen Verwaltungsräte, ich bin ja selbst einer. Aber die Tatsache, dass CD&R partnerschaftlich organisiert ist und ich zusammen mit den anderen 14 Partnern über die Zukunft unserer Firma mitbestimme, ist schon sehr attraktiv. Ich hätte auch wieder als CEO arbeiten können, in einem Unternehmen ähnlicher Grösse wie ABB – nota­bene mit höherer Entlöhnung. Ich habe mich dagegen entschieden. Der Wechsel vom reinen Angestellten zum Miteigentümer war für mich reizvoller.

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Können Sie sich vorstellen, eines Tages wieder operativ in ­einen Grosskonzern zurückzukommen?

Momentan sicher nicht, weil ich sehr glücklich bin. Und wenn das so bleibt, gibt es auch keine Notwendigkeit, davon abzukommen. Ich habe keine solchen Pläne.

Vor einem Jahr haben Sie ABB unter Getöse verlassen. Wie sehen Sie die Trennung mit dem heutigen Abstand?

Es ist normal, dass es unter solchen Umständen Emotionen gibt und Schmerzen. Die Zeit heilt alle Wunden. So ist es auch bei mir, wenigstens die allermeisten Wunden.

Würden Sie sagen, Sie haben damals auch Fehler gemacht?

Ohne jeden Zweifel. Ich habe gewisse Charakterzüge: Wenn ich an etwas glaube, habe ich Mühe, mich davon abzukehren. Meine Geradlinigkeit und Hartnäckigkeit kann man als Fehler bezeichnen. Wenn ich flexibler gewesen wäre, wäre das vielleicht nicht ­alles so passiert. Umgekehrt: Könnte ich dann noch in den Spiegel schauen? Wahrscheinlich nicht.

Waren Sie in dieser Konfliktsituation zu selbstsicher angesichts der guten Ergebnisse, die ABB erwirtschaftet hatte?

Nein. Ein klares, selbstsicheres Nein.

Was würden Sie ABB-Präsident Hubertus von Grünberg ­sagen, wenn Sie ihn wieder treffen würden?

Guten Tag.

Und sonst?

Ich glaube, nichts.

Wie sehen Sie die Entwicklung von ABB seit Ihrem Abgang?

Ich glaube, die Firma hat sich insgesamt gut geschlagen. Aber die nächsten zwei, drei Jahre werden sicher sehr anspruchsvoll, bis sich die Weltkonjunktur wieder erholt. Ich habe grosse Hoffnungen und Erwartungen in meinen Nachfolger Joe Hogan, dass er das Richtige macht – ich bin ja auch Aktionär.

Haben Sie Joe Hogan kennen gelernt?

Ja. Eine sympathische Person, sicher sehr kompetent.

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Spuren hat er noch keine hinterlassen.

Er ist erst seit einem Dreivierteljahr im Amt. Man muss ihm Zeit geben, sich zu manifestieren. Das wird auch passieren.

Fred Kindle, Sie gelten als Rockfan. Waren Sie am AC/DC-Konzert, das kürzlich in Zürich stattfand?

Ich wurde vom Good-News-Chef André Béchir eingeladen. Aber als das Konzert dann kurzfristig verschoben wurde, konnte ich nicht gehen. Leider. Denn AC/DC ist eigentlich nichts anderes als ABB.

Inwiefern?

AC/DC steht für Wechselstrom/Gleichstrom. Das ist das Kern­geschäft von ABB. Und AC/DC hatte zwei legendäre Alben: «Highway to Hell» und später «Back in Black». Treffender könnte man die Entwicklung von ABB nicht beschreiben.

Fred Kindle (50) ist seit September Partner bei der amerikanischen Beteiligungsgesellschaft Clayton, ­Dubilier & Rice. Der Ingenieur mit MBA-Abschluss ­begann seine Laufbahn bei Hilti, wechselte zu ­McKinsey, anschliessend machte er Karriere bei ­Sulzer bis zum CEO. 2005 wechselte er auf den ­Chefsessel von ABB. Letzten Frühling verliess er überraschend den grössten Schweizer Industrie­konzern, weil er sich mit dem Verwaltungsrat überworfen hatte.