Die Nachricht macht fassunglos: Martin Senn, bis im Dezember vergangenen Jahres Konzernchef der Zurich-Versicherung, ist vor drei Tagen freiwillig aus dem Leben geschieden. Dies bestätigen die Sprecherin der Familie wie auch der Sprecher des Zürich-Konzerns. «Die Nachricht vom plötzlichen Tod von Martin Senn hat uns fassungslos gemacht und tief erschüttert», schreibt Zurich in einer Mitteilung. Weiter will sich der Konzern aus Respekt vor den Angehörigen nicht äussern.

Wie kein Zweiter prägte Martin Senn den grössten Schweizer Versicherer, bei dem er seit 2006 tätig war. Zuletzt im Oktober 2014 traf den damaligen Zurich-CEO «Bilanz»-Chefredaktor Dirk Schütz zum Gespräch - gut ein Jahr nach dem Suizid des Zurich-Finanzchefs Pierre Wauthier. Im Interview erzählte Senn, wie massiv der Selbstmord des Finanzchefs die Zurich belastet. Der damalige Konzernchef berichtete über Nachwirkungen und die neue Marschrichtung des Konzerns:

BILANZ: Herr Senn, nach dem Selbstmord des Zurich-­Finanzchefs Pierre Wauthier vor vierzehn Monaten ­sprachen Sie von einer «Wolke über dem Unternehmen». Hat sie sich verzogen?
Martin Senn: Die dunkle Wolke ist weg. Der Freitod von Pierre Wauthier führte vorübergehend zu einer starken Verunsicherung. Wir konnten nicht alle Fragen sofort beantworten. In der Zwischenzeit haben wir unsere neue Strategie verabschiedet und allen Ansprechpartnern – Mitarbeitern, Kunden, Investoren – klar gezeigt, wohin das Unternehmen steuert. Das Vertrauen ist wieder vollumfänglich hergestellt.

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Gab es viele Fragen zu dem Selbstmord?
Selbstverständlich fragt man sich bei einem Finanzchef: Gibt es da buchhalterisch Unregelmässigkeiten? Wie die Untersuchung der Finma zeigte, war das aber nicht der Fall. Pierres Tod ­beschäftigt uns alle nach wie vor sehr. Er war ein hoch­geschätzter Kollege. Unsere Gedanken werden immer bei ihm und seiner Familie sein.

Seine Witwe hat sich beklagt, dass sie für die Untersuchung zum Ableben ihres Mannes nicht befragt wurde.
Die Untersuchung wurde von der Finma durchgeführt, mehr kann ich dazu deswegen nicht sagen.

Der Selbstmord führte auch zum Rücktritt Josef Ackermanns als Zurich-Präsident. Er attestierte dem Konzern «strategisch und operativ erheblichen Handlungsbedarf». Stimmt das?
Josef Ackermann hat die Firma aus freiem Antrieb verlassen.

Trifft seine Einschätzung zu?
Die Fakten sprechen eine andere Sprache. Zurich hat im letzten Jahr eine gute Entwicklung gezeigt. Das Unternehmen hat eine lange Erfolgsgeschichte. Wir haben die Finanzkrise ausgesprochen gut gemeistert. Während der ganzen Krise und sogar in den letzten elf Jahren waren wir jedes Quartal profitabel und haben jedes Jahr eine attraktive Dividende ausgeschüttet. Das Kreditrating war stets hoch, wir sind eine der bestkapitalisierten Versicherungen der Welt. Bei der Strategiefestsetzung für den Zeitraum von 2011 bis 2013 fokussierten wir uns auf die ­Stabilität des Konzerns.

Aber jetzt erhöhen Sie das Risiko.
Wir setzen für die Periode 2014 bis 2016 neue Akzente. Wir haben uns dem veränderten Umfeld angepasst und können jetzt etwas offensiver sein mit unseren Wachstumsabsichten.

Wie haben Sie die Anlagestrategie angepasst?
Wir gehen moderat höhere Risiken auf der Anlageseite ein. Seit Mitte Jahr haben wir eine höhere Aktienquote und leicht ­höhere Kreditrisiken. Wir nehmen aber keine Risiken in Kauf, die uns bei Rückschlägen an den Finanzmärkten in Bedrängnis bringen könnten. Den grössten Teil unseres Kapitals wollen wir für die Führung unseres Versicherungsgeschäfts einsetzen. An den Finanzmärkten können Sie langfristig einstellige Renditen erzielen. Unsere Ertragsvorgabe für die Eigenkapitalrendite liegt bei 12 bis 14 Prozent. Das erzielen wir nicht mit dem ­Finanzergebnis.

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Jim Schiro, der den Konzern zwischen 2002 und 2009 führte, starb im August an einem Krebsleiden – der zweite Schock nach dem Selbstmord von Pierre Wauthier.
Ich hatte regelmässig Kontakt mit ihm und seiner Familie, seit er uns 2009 verliess. Ich wusste, dass er krank war, wurde dann aber auch überrascht, wie rasch Jim gestorben ist. Das hat uns alle sehr getroffen. Die Zurich hat ihm sehr viel zu verdanken.

Wie viel von ihm steckt noch in der Firma?
Er übernahm die Leitung des Konzerns in einer schwierigen Phase und führte die Zurich erfolgreich durch den Turnaround. Dank seiner Weitsicht und der Disziplin, die er im Unternehmen etablierte, war Zurich gut gerüstet für die Herausforderungen der Finanzkrise. Wir haben uns nie von Modeströmungen verleiten lassen. Das ist Teil unserer DNA.

Sie haben dem Konzern aber auch eine Entschlackung ­verordnet. Schiro wurde vorgeworfen, ihn zu stark verbüro­kratisiert zu haben.
Grosse Unternehmen haben die Tendenz, etwas bürokratisch zu werden. Wir wollen jetzt wieder offensiver am Markt auf­treten, und deshalb muss die Entscheidungsfindung schneller gehen. Unsere Ländergesellschaften erhalten mehr Freiheiten.

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Dazu muss sich auch die Kultur ändern.
Es geht um die Frage, wie unternehmerisch sich ein Mitarbeiter verhält. Die prozessbedingten Veränderungen haben wir ab­geschlossen. Aber das Verhalten der Mitarbeiter, die Bildung einer agilen Kultur, all das braucht noch etwas Zeit. Ich bin ­soeben von einer langen Asienreise zurückgekehrt – Malaysia, Indonesien, China, Australien. Mein erster Kontakt war wie immer das Empfangspersonal. Da bekomme ich ungefilterte Meinungen. Insgesamt höre ich, dass wir die Eigeninitiative noch ­erhöhen können.

Der Stellenabbau war geringer als befürchtet.
Wir haben von einem Abbau von maximal 800 Stellen gesprochen. Notwendig war dann aber nur eine Reduktion um 670 Stellen, die eigentlichen Entlassungen betrugen weniger als 300 Mitarbeiter. Die Hälfte davon entfiel auf den Hauptsitz, die Ländereinheiten waren nur ganz am Rande betroffen.

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Das Vitalisierungsprogramm beeindruckt die Analysten der ­Zürcher Kantonalbank wenig: Aus Anlegersicht beschränke sich die Attraktivität der Zurich auf deren Dividende, mäkeln sie.
Wir haben ungefähr 30 Analysten, die uns regelmässig beurteilen. Wir haben in den letzten Jahren immer in einem anspruchsvollen Umfeld die Profitabilität gehalten, eine starke Bilanz­position bewahrt und immer eine sehr attraktive Dividende ­bezahlt.

Bleibt das so?
Unsere Strategie ist darauf ausgerichtet, das nachhaltig so zu belassen. Wir haben definiert, dass wir bis Ende 2016 einen Cashflow-Rückfluss an den Konzern von mehr als neun Milliarden Dollar erzielen wollen. Daraus zahlen wir die Dividende. Für dieses Jahr erwarten wir mehr als 3,5 Milliarden Rückfluss, und das belegt klar: Wir wollen diese ausgesprochen attraktive Dividende weiterhin zahlen.

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Das Ziel für die Eigenkapitalrendite haben Sie aber von 14 auf 12 bis 14 Prozent gesenkt. Fehlt es da nicht an Ehrgeiz?
Im Gegenteil. Für die Anpassung sind vor allem die tiefen Zinsen verantwortlich. Vor zehn Jahren gab es auf eine zehnjährige Bundesanleihe der Schweiz etwa drei Prozent Zinsertrag, heute bekommen Sie ein halbes Prozent. Seit 2008 ist dadurch die Hälfte unseres Anlagegewinns verloren gegangen. Trotzdem konnten wir durch die Krise den Betriebsgewinn ­stabil halten. Der Markt honoriert das, und unser Aktienkurs enthält eine Prämie.

Aber Jim Schiro hatte die Zurich nach Marktwert doch ­unter die Top 3 der Welt geführt. Heute liegt der Konzern mit 46 Mil­liarden Dollar auf Platz sechs.
Wir waren kurzfristig so weit vorn, weil die anderen in der Krise eingebrochen sind. Die Bewertung vieler Mitbewerber lag in dieser Zeit lange unter dem Buchwert, das war bei uns nie der Fall. Mit der Erholung haben sie wieder an Marktwert zurückgewonnen.

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«Die Offenheit der Schweiz darf nicht verhandelbar sein», ­sagten Sie jüngst bei einer Rede in New York. Wie gross ist die Gefahr der Abschottung durch die Abstimmung gegen die ­bisherige Zuwanderungspraxis und das Infragestellen der ­bilateralen Verträge?
Die Schweiz ist ein ausgesprochenes Erfolgsmodell für alle Menschen, die hier leben, ob Schweizer oder ausländische ­Bürger. Ein zentraler Pfeiler dieses Erfolgs ist die Offenheit. Auch wenn es gelegentlich zu Spannungen kommt, etwa ­zwischen den USA und der Schweiz: Im Kern ist es wichtig, dass wir einen offenen Austausch pflegen. Jeder Versuch, sich ­abzuschotten, nagt langfristig an diesem Erfolgsmodell.

Wie beurteilen Sie die Verhandlungen?
Sie stehen erst am Anfang. Die ersten politischen Vorstösse sind noch nicht in Stein gemeisselt. Für die Zurich ist es von zentraler Bedeutung, dass wir uns nicht verschliessen gegenüber ­Europa und der Welt, dass wir weiterhin Zugang haben zu auslän­dischen Arbeitskräften. Aber wir müssen auch in der Schweiz reagieren.

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Wie?
Wir müssen eine Strategie entwickeln, wie wir mit der drohenden Fachkräfteknappheit umgehen. Wir sehen da drei Möglichkeiten. Erstens: die Ausbildung von inländischen ­Arbeitskräften ausbauen. Wir werden im nächsten Jahr die Zahl der Lehrlinge bei Zurich Schweiz um 25 Prozent erhöhen. Zweitens: Wir müssen ältere Menschen länger im Arbeits­prozess halten. Wer in diesem Jahr in der Schweiz geboren wird, wird im Schnitt 90 Jahre alt. Das ist eine gewaltige ­Herausforderung. Und drittens: Wir müssen das Potenzial von Frauen besser ausschöpfen.

Sollen die Bilateralen bestehen bleiben?
Ja. Sie sind ausgesprochen wichtig für das Verhältnis der Schweiz mit dem europäischen Ausland. Die Zurich bekennt sich zur Beibehaltung der bilateralen Verträge und damit auch zur Aufrechterhaltung der Personenfreizügigkeit. Ich stehe auch persönlich klar dahinter.

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Kämpfen die Wirtschaftsführer nicht viel zu wenig für diese ­offene Schweiz?
Ich kann nur für mich sprechen: Es ist ausserordentlich wichtig, dass wir offen bleiben. Auch auf meiner letzten Asienreise habe ich wieder festgestellt: Als Vertreter einer Schweizer ­Gesellschaft bekommen Sie ausgesprochen gute Resonanz. Unser Land wird assoziiert mit Qualität, Berechenbarkeit und Stabilität. Wenn wir uns zu dieser Offenheit nicht bekennen, dann werden diese Grundwerte in Frage gestellt, und das hätte negative Folgen. Wichtig ist, dass wir uns im Grundsatz zu ­unserem Erfolgsmodell bekennen. Allerdings möchte ich auch betonen: Bei keiner der wirtschaftskritischen Abstimmungen der letzten Zeit, von Minder bis zu 1:12, war es für die Zurich je ein Thema, sich mit einem Wegzug aus der Schweiz zu ­befassen.

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Früher haben sich gerade die Wirtschaftsführer aus der ­Versicherungsszene stark in die öffentliche Debatte ­einge­schaltet. «Winterthur»-Chef Peter Spälti oder der Schweizer-Rück-­Lenker Ulrich Bremi waren sehr präsent. Jetzt ist das Land polarisiert wie nie zuvor, doch Ihre Branche hält sich wie die gesamte ­Wirtschaft erstaunlich ­bedeckt.
Direkt vor oder nach einer Abstimmung ist die Polarisierung sehr stark, da bezweifle ich, dass es sinnvoll ist, mit einer weiteren Meinung zu polarisieren.

Sie wären ein ideales Sprachrohr mit hoher Glaubwürdigkeit: ein Schweizer, der einen Weltkonzern führt.
Deshalb äussere ich mich jetzt ja auch so klar in diesem Interview. Ich sage es gern noch einmal: Die Offenheit der Schweiz darf nicht verhandelbar sein.