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Beförderungen: Aufstieg der Aufschneider

Die Richtigen zu Chefs zu machen, ist entscheidend für ein Unternehmen.

Die Richtigen zu Chefs zu machen, ist entscheidend für ein Unternehmen. Doch Fachkompetenz spielt dabei nur selten eine Rolle.

Von Anna catherin Loll
am 02.05.2011

Fred du Lac hatte gar keinen guten Tag. «Ich habe einen Deppen-Chef», setzt die Dame mit dem Männernamen im Internetforum undamenhaft zum Klagelied an. Kein Studium, gar nichts habe ihr Vorgesetzter. Seine notorische Unfähigkeit sei schon allgemein beanstandet und gerügt worden, aber «der Typ ist unantastbar». Er glaube, alles besser zu wissen, habe weder Ahnung, noch mache er Anstalten nachzuvollziehen, was für einen Aufwand Grossprojekte für sie, die Betroffene, bedeuten. «Langsam geht mir das an die Substanz», lamentiert sie.

Glaubt man der Mitarbeiterin, ist hier der Falsche befördert worden. Er wäre zumindest kein Einzelfall. So wesentlich Beförderungen für die strategische Personalplanung sind, häufig gehen sie schief und vor allem sind die Kriterien für die Entscheide oftmals merkwürdig. So werden beispielsweise Menschen mit einer tyrannischen Ader eher befördert, berichten 64 Prozent der Befragten einer Studie der australischen Bond University.

Die fatalen Karrierehelfer

Dass Fachkompetenz für die Karriere selten allein ausschlaggebend ist, hat auch die Wissenschafterin Eva Maria Aulich von der Universität Zürich herausgefunden. Vielmehr geht es oft darum, wie ein Kandidat sich darstellen kann (siehe Interview). Immerhin stossen die zu Unrecht Beförderten irgendwann an ihre eigenen Grenzen: Nach einer Untersuchung der Beratungsfirma Booz Allen Hamilton im deutschsprachigen Raum muss ein Drittel der Unternehmensführer unfreiwillig ihren Posten räumen, auch wegen mangelnder Leistung.

«Bei einer Beförderung verliert ein Unternehmen oft einen hervorragenden Ingenieur und gewinnt eine lausige Führungskraft», sagt Matthias Mölleney, Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management. Und mit ihm eine Menge verärgerter Mitarbeiter. Die, die sich direkt übergangen sehen. Die, die glauben, dass in Zukunft sicher mit ihnen auch so umgegangen wird wie mit ihrem Team- oder Abteilungsleiter. Nicht gerade das Beste für die Motivation.

Schuld daran ist das Peter-Prinzip: «In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen», schrieb der kanadische Lehrer Laurence J. Peter bereits 1968 zusammen mit dem Schriftsteller Raymond Hull. Der Untertitel des Werkes lautet «Warum immer alles schiefgeht».

Peter war überzeugt, dass nach einer gewissen Zeit jede Position in einem Unternehmen von einem Mitarbeitenden besetzt werde, der unfähig sei, seine Aufgabe zu erfüllen. Die Arbeit werde von denjenigen gemacht, die die Stufe ihrer Inkompetenz noch nicht erreicht hätten.

Die Ursache für diese Entwicklung sei der normale Menschenverstand. Fälschlicherweise ginge der nämlich davon aus, dass, wenn ein Mitarbeiter auf einer Ebene gute Arbeit leiste, er dies auch auf der nächsthöheren tue. Dabei warteten in der höheren Position oft ganz neue Anforderungen. Könne der Beförderte sie meistern, werde er weiterbefördert. Wenn nicht, bleibe er auf seinem Posten sitzen. Die logische Konsequenz: Inkompetenz greife um sich.

Abhilfe durch den Zufall

Diese Theorie führte die Wissenschafter Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda und Cesare Garofalo von der Universität Catania in Sizilien zu einer gewagten These: Um dem Peter-Prinzip vorzubeugen, rechneten sie vor, sei es das Beste, in einer hierarchischen Struktur zufällig zu befördern. «Die beste Strategie für die Verbesserung oder wenigstens nicht für eine Verschlechterung der Effizienz einer Organisation ist es, eine Person zufällig zu befördern oder zufällig die Beförderung zwischen den besten und den schlechtesten Mitarbeitern abzuwechseln.» Für ihre Berechnungen haben die Italiener den «Ig Nobelpreis» bekommen. Die Universität Harvard vergibt ihn für Arbeiten, «die Leute zum Lachen und dann zum Denken bringen».

Firmen fühlen sich autonom

Unternehmen halten von diesen Zufalls-Überlegungen für ihre Personalmanagement-Praxis nicht gerade sehr viel. Gegen die Gefahr, Mitarbeiter bis zu ihrer Inkompetenz zu befördern und so die Organisation zu lähmen, schützen sie ihrer Ansicht nach systematische Beförderungsmethoden. «Die These des Peter-Prinzips übertreibt aus unserer Sicht stark den Sachverhalt», sagt Olaf Schulze von der Swisscom. Der Telekomkonzern teste alle Kandidaten für eine Beförderung nicht nur auf ihre fachliche Qualifikation und Leistung, sondern speziell auch auf ihre Fähigkeit, Führungsaufgaben zu übernehmen. «Damit hebeln wir das Peter-Prinzip aus», meint Schulze. Zufällig zu befördern, wie es die sizilianischen Wissenschafter vorschlagen, sei überdies nicht zielführend.

«Einer Beförderung müssen immer messbare Faktoren zugrunde liegen», sagt Andreas Kern, Sprecher der UBS. Klare Richtlinien, nach denen Fähigkeiten beurteilt werden, stellen eine angemessene Beförderung sicher, ist er überzeugt. Die UBS setze bei Beförderungen unter anderem auf überdurchschnittliches Erfüllen der stellenspezifischen Ziele, vorbildhaftes Verhalten, Teamworkfähigkeiten und Erfahrung.

Beat Sigrist, weltweiter Personalchef von Sulzer in Winterthur, sieht den Sachverhalt etwas differenzierter. «Das Problem des Peter-Prinzips muss ernst genommen und vermieden werden», meint er. Den oder die Richtige zu befördern, hänge davon ab, ob ein Unternehmen die Eignung einer Person für eine zukünftige Position zuverlässig beurteilen könne. Dies sei möglich, wenn es nicht nur auf die bisher gezeigte Leistung eines Mitarbeiters abstelle. Es müsse eine potenzialorientierte Beurteilung vorgenommen werden. «Es würde zwangsläufig zu einer sehr hohen Fehlerrate führen, wenn jeweils einfach der oder die Beste einer Stufe befördert würde, statt möglichst objektiv eine Einschätzung vorzunehmen», sagt Sigrist.
Der Machinenbauer Sulzer setze Projektaufgaben im Rahmen von Entwicklungsprogrammen ein, um Talente an realen Aufgaben in Hinblick auf eine künftige Position zu testen. Es würden mehrere Interviews geführt und ab einer gewissen Stufe sei ein externes Assessment vorgeschrieben, bevor eine definitive Personalentscheidung gefällt werde. «Unser Kompetenzmodell hilft uns so zu einer sehr spezifischen Einschätzung zu gelangen und Risiken bei einer Beförderung wie die des Peter-Prinzips zu minimieren», ist sich Sulzer-Personalchef Sigrist sicher. Dass Fehler trotzdem passieren können, ist dem Personalchef bewusst. «Natürlich ist eine Beurteilung nie 100 Prozent korrekt, aber sie ist deutlich besser als der Zufall», sagt er.

Viel Platz für Verbesserungen

Matthias Mölleney sieht in solchen Personalentwicklungs-Konzepten einen Erfolg versprechenden Weg. Trotzdem sollten die meisten Unternehmen mehr Aufwand betreiben, meint der Personalexperte. Das Peter-Prinzip sei ein relevantes Problem bei Beförderungen. Jede wegen Inkompetenz entlassene Führungskraft sei ein Beweis dafür.
«Es gibt viel Platz für Verbesserungen», sagt der Personalexperte, der früher Personalchef bei der Swissair war. «Viele Unternehmen konzentrieren sich bei Beförderungen nach wie vor viel zu sehr auf die formal Besten, nicht auf die am besten Passenden.» Das aber könne manchmal auch der Zweitbeste sein.

 

«Gut zu sein, reicht nicht»

Wie sehr wird heute nach Fachkompetenz befördert?
Eva-Maria Aulich*:
Fachkompetenz spielt schon eine Rolle, stärker wirkt aber die sogenannte Überkonfidenz: Ein übertriebenes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Gemäss meinen Untersuchungen wird die Wahrscheinlichkeit, befördert zu werden, positiv beeinflusst, wenn der Beförderungskandidat seine Kompetenz überschätzt. Gut in seinem Job zu sein, reicht daher nicht aus. Man muss anscheinend auch besonders von sich überzeugt sein.

Wieso hat ein übertriebener Glaube an die eigenen Fähigkeiten solch einen starken Effekt?
Der Chef oder der Personalchef, der die Beförderungsentscheidung trifft, hat nie perfekte Informationen über die Qualifikation der Kandidaten. Er muss sich deshalb auf Signale stützen. Eines ist die Selbsteinschätzung der Bewerber. Da es tatsächlich einen nachgewiesenen Zusammenhang zwischen Kompetenz und Konfidenz gibt, wäre das grundsätzlich in Ordnung. Ein Problem entsteht jedoch, wenn Selbstüberschätzung ins Spiel kommt. Forscher haben herausgefunden, dass wir Selbstüberschätzung bei anderen nicht erkennen können. Vielmehr denken wir, dass besonders von ihren Fähigkeiten überzeugte Leute auch besonders kompetent sind. So werden zwar nicht die Schlechtesten, aber auch nicht die Besten befördert. Es ist der gute Durchschnitt, der überdurchschnittlich von sich überzeugt ist, der weiterkommt.

Selbstüberschätzung ist also der Schlüssel zum Erfolg?
Ja und nein. Ein übersteigertes Selbstvertrauen hat auf jeden Fall Vorteile für die Karriere. Untersuchungen weisen darauf hin, dass Top-Manager im Durchschnitt so veranlagt sind. Ausserdem können Manager, die viel von sich halten, ihre Mitarbeitenden besser motivieren. Man folgt ihnen lieber als jemandem, der Unsicherheit ausstrahlt. Selbstüberschätzung hat allerdings auch viele Risiken. Einerseits für die betroffene Person selbst. Bei einem Vorgesetzten, der behauptet, nie Fehler zu machen, fallen sie stärker auf, wenn sie passieren. Er verliert schnell seine Glaubwürdigkeit. Andererseits ist Selbstüberschätzung bei Managern für das gesamte Unternehmen gefährlich. Es ist in Entscheidungssituationen wichtig, dass Urteile auf realistischen Annahmen basieren, da sonst Fehlentscheide die Folge sind.

Wie kann ein Unternehmen sich vor solchen Managern schützen?
Es hilft, wenn derjenige, der die Beförderungsentscheidung trifft, sich des Effektes von Selbstüberschätzung bewusst ist. Er sollte sich fragen: Weiss ich tatsächlich, dass der Bewerber wirklich kompetent ist? Oder lass ich mich von der ungerechtfertigt positiven Einschätzung der eigenen Kenntnisse blenden?

* Eva-Maria Aulich ist Assistentin am Institut für Betriebswirtschaftlehre der Uni Zürich

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