Teresa Amabile trägt eine schwarze Hose mit einem altmodischen lilafarbenen Blazer. Adrett sieht sie aus mit ihrem streng gescheitelten, grauen kurzen Haar. Fotos an den Wänden zeugen davon, dass sie vor eineinhalb Jahren Oma geworden ist. Auf den ersten Blick könnte sie eine nette ältere Dame sein, die sich für wohltätige Zwecke einsetzt. Aber die braunen Augen hinter der Lesebrille fixieren den Besucher. Man sollte sich hüten, diese Frau zu unterschätzen: «Werden Sie auch einen Link zu Ihrem Artikel haben?», fragt sie unverblümt. «Auf Twitter folgen mir viele, sie wollen ihn lesen.»

Die 62-Jährige gilt als weltweit führende Forscherin in Sachen Kreativität am Arbeitsplatz. Ihr Bestseller, «The Progress Principle – das Prinzip Fortschritt», lehrt viele Menschen, tief in sich hinein zu horchen und den Schlüssel zum Erfolg zu finden. Ihr Fazit: Glückliche Menschen hätten die grösste Schaffenskraft. Ihre Arbeit sei «bahnbrechend», sagt Adam Grant, Management-Professor an der Wharton Business School in Philadelphia.

Zuvor nahmen viele Wissenschafter an, dass Kreativität aus «Heureka-Momenten» resultiert. Doch so spontan geht es in uns nicht zu. «Teresa hat diesen Glauben auf den Kopf gestellt. Sie bewies, dass Kreativität ein nachzuverfolgender Prozess ist, der Ideen systematisch produziert», sagt Grant. Der Erfolg von Amabile überrascht ihn wenig. «Sie besitzt die gleichen Charaktereigenschaften, die sie in hoch kreativen Menschen entdeckte – Leidenschaft, Hartnäckigkeit und Brillanz.»

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Eine kleine Geste genügt

Amabiles Beweisführung hilft Führungskräften zu verstehen, wie sie trotz ­allen guten Vorsätzen nicht selten die Krea­tivität ihrer Mitarbeiter untergraben. Gerne erzählt sie von jener Handvoll ­Top-Managern, die eines Mittags mit einer Pizza bei einem Projektteam erschienen und ganz offen fragten, wie die Arbeit vorankomme. «Eigentlich nichts Besonderes», sagt Amabile, «doch die kleine Geste hat ausgereicht, um dem Team neuen Schwung mitzugeben.» Jedem wurde klar, dass dieses Projekt einen hohen Stellenwert besitzt. Das allein reichte aus. «Plötzlich war das Team hoch motiviert.»

Der interessanteste Punkt: Weder Geld noch Druck können Erfindungsreichtum herbeiführen. Entsprechend kritisch sieht Amabile die Fokussierung auf Bezahlung und Boni in den Chefetagen der meisten Weltkonzerne. «Ich bezweifle, dass Menschen mit ihrem Beruf glücklich sind und viel leisten, nur weil sie mehr Geld verdienen.» Insbesondere in Amabiles Heimat gibt es noch viel zu tun. «Die meisten Manager überschätzen äusserliche Erfolgsfaktoren», sagt Amabile. «Damit erreichen sie genau das Gegenteil dessen, was sie erreichen wollen.»

Es geht darum, Mitarbeitende persönlich anzusprechen und sie von innen zu überzeugen, dass sie die Situation positiv verändern können. Die Vorgesetzten spielen eine wichtige Rolle, aber nicht durch ständige Präsenz. Vielmehr müssen sie Freiräume schaffen, Ressourcen bereitstellen – und mit kleinen Gesten grosse Wirkung erzielen. Aber dies ist leichter gesagt als getan: «Es ist einfach schwierig, das menschliche Element in der Wirtschaft zu respektieren», sagt Amabile.

Mammut-Forschungsprojekt

Vor zehn Jahren startete Amabile ein Mammut-Forschungsvorhaben. Sie bat 238 Mitarbeiter in sieben Unternehmen aus drei Branchen, täglich einen Fragebogen über ihren Arbeitstag auszufüllen. Zugleich erhielt sie Feedback von den Vorgesetzten zur Produktivität der Mitarbeiter. Es handelte sich um Mitarbeiter in Produktentwicklungsteams der Branchen Hightech, Chemie und Konsumprodukte, die sie von Anfang bis zum Ende ihres Projekts begleitete.

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Die Teilnehmer sollten täglich angeben, wie viel Freiraum sie bei der Erledigung ihrer Aufgaben hatten, ob sie sich positiv herausgefordert fühlten und ob sie eine positive Interaktion mit ihren Vorgesetzten hatten. Zusätzlich beschrieben die Mitarbeiter ein wichtiges Ereignis pro Tag. «Es geht um Motivation, Gefühle und Eindrücke – das nenne ich das innere Arbeitsleben.» Über Jahre hinweg sammelte Amabile 12000 Tagebucheinträge – ein zunächst schier unbezwingbarer Datenberg von kleinen Geschichten aus dem Arbeitsleben. Sechs Jahre brauchte Amabile, um das Material zu verarbeiten und den Kern der Angelegenheit herauszufiltern. Die Datenflut war so schwer zu analysieren, dass sie sich immer häufiger mit ihrem Ehemann, dem Psychologen Steven Kramer, austauschte. Schliesslich arbeiteten die beiden zusammen.

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Das Fazit ihrer Sisyphusarbeit: Die Versuchspersonen leisteten an den Tagen die beste Arbeit, an denen sie Fortschritte in ihrer Arbeit sahen. Aus der Datenflut filterte Amabile sieben Katalysatoren heraus, die das innere Arbeitsleben von Mitarbeitern positiv beeinflussen. Zum Beispiel, dass klare Ziele gesetzt sind oder Mitarbeiter diese autonom verfolgen dürfen. Wichtig ist es für Chefs, Hilfestellungen zu bieten, wenn sie gebraucht werden. Ebenso entscheidend ist es, den Mitarbeitern die nötige Zeit zu gewähren und Mechanismen aufzubauen, wie das Team aus Fehlern lernen kann. «Es sind ganz kleine, einfache Sachen», sagt Amabile, «verblüffend ist jedoch, wie oft Vorgesetzte diese einfachen Rahmenbedingungen nicht bieten.»

Ein kleiner Fortschritt in dem Projekt, an dem man arbeitet, und sei er auch noch so klein, löst den grössten Antrieb zum Weitermachen aus. Natürlich motivieren auch Durchbrüche, doch per Definition passieren sie selten. Das alles klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Eine Um­frage Amabiles unter 669 Managern ergab, dass nur 8 Prozent Fortschritt als wich­tigsten Faktor erkennen. Für den Rest sind ­Anreize, Anerkennung, klare Ziele und zwischenmenschliche Unterstützung wichtiger. «Wer ein positives inneres Arbeitsleben hat, der arbeitet produktiver, kreativer, engagierter und kollegialer», sagt Amabile. «Das macht nicht nur das Individuum glücklicher, sondern rechnet sich auch unterm Strich für das Unternehmen.»

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Ähnlich wie ein Bergsteiger

Oft wirken Manager negativ auf die Mitarbeiter ein. Am schlimmsten für die Motivation ist es, Mitarbeiter vorzeitig von einem Projekt abzuziehen. Ähnlich demotivierend ist es, Untergebene nicht über veränderte Kundenwünsche zu informieren oder selbst immer wieder die Zielvorgaben zu verändern. Selbst ein Vorstand kann die Arbeitsmoral leicht untergraben, indem er keine mutigen Entscheidungen trifft, sondern auf mittelmässige Produkte setzt. Ähnlich schwierig ist ein Vorstand mit strategischem Aufmerksamkeitsdefizit – Chefs, die stets neue Ideen formulieren, ohne sich darum zu scheren, ob die vorherigen auch nur im Ansatz umgesetzt wurden.

Amabiles Empfehlung: Ähnlich wie ein Bergsteiger, der nur über die nächsten fünf Schritte nachdenken sollte, sollten Führungskräfte sich zum Jahresanfang etwa nicht den Neustart vornehmen, sondern nur ein kleines Ziel formulieren und bei Erreichen den Erfolg herausstellen. Dazu müssen die Chefs erst einmal selbst jeden Tag analysieren, welcher Mitarbeiter in welcher Hinsicht einen Fortschritt erzielt hat. Wenn es keinen Durchbruch gab, ist zu fragen, was dem im Weg stand. Und als Drittes: Was kann sie oder er tun, damit es morgen vorwärtsgeht?

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Mit schnellen Komplimenten sollten Chefs dagegen eher vorsichtig sein, sagt Amabile. «Wer Lob verteilt, muss sich ein genaues Bild machen. Während aufrichtiges, echtes Lob motiviert, führt ein Kompliment zum falschen Zeitpunkt zu Zynismus.» Amabiles Tipp lautet, selbst ein Tagebuch über die Arbeit zu führen, in dem sich jeder seine kleinen Erfolgserlebnisse vor Augen hält. «Das gibt nicht nur der ­eigenen Selbstwahrnehmung einen Anschub, sondern hilft zugleich, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.»