1. Home
  2. Management
  3. Wenn ich überflüssig bin

Boreout
Wenn ich überflüssig bin

Illustrtion von Andrea Caprez

Viele Mitarbeiter fürchten ein Burnout. Doch wer zu wenig arbeitet, riskiert das Boreout.

Von Jan Vollmer
am 08.01.2014

Die Stelle von Wolfgang war so etwas wie «leicht verdientes Geld»: «Acht bis zehn Stunden am Tag im Büro sitzen, Moorhuhn spielen, Papier von einem Stapel auf den anderen wälzen, nur minimal produktiver Einsatz», sagt er. Das alles zum Gehalt einer Führungskraft, die zehn Jahre lang die Entwicklungs­abteilung eines Kommunikationstechnologie-Unternehmens in der Schweiz geleitet hat. Die Produktlinie wurde aus strategischen Gründen eingestellt. Wolfgang, der seinen Nachnamen nicht in der Zeitung lesen will, sollte in einem neuen Team Trends auf deren Machbarkeit analysieren. Als Techniker bleibt er aber ein Aussenseiter, hat keine Führungsverantwortung mehr und stellt irgendwann fest, dass er dort schlicht nicht gebraucht wird.

Das Motto «Ich bin in meiner Abteilung überflüssig» ist aber kein Anliegen, mit dem man sich an den Bereichsleiter wendet. Erst recht nicht, wenn man schon ein halbes Jahr in diesem Team nicht gearbeitet hat. Mit jedem Tag in der Trend-Abteilung rutschte Wolfgang ein bisschen tiefer, in das, was die Schweizer Unternehmensberater Philippe Rothlin und Peter Werder in ihrem Buch «Diagnose Boreout» als «Boreout-Falle» bezeichnen. Es handelt von Angestellten, meist hochspezialisierten Führungskräften wie Wolfgang, die zwar einen Job haben, aber keine Arbeit. Die Kapazität haben, aber keine Aufgaben – es handelt von Angestellten, die vom «Nichts-tun-Können» krank werden.

Wissenschaft gespalten

Wenn Burnout die Krankheit der Erfolgreichen ist, was ist dann Boreout? Es ist nicht einfach, sich ein Boreout einzugestehen. «Ich habe erst gemerkt, wie gross das Problem eigentlich ist, als meine Frau mich auf meine Launen und seltsamen Verhaltensmuster hinwies», erzählt Wolfgang. «Ich bin eigentlich ein sehr optimistischer Mensch – und plötzlich war ich ­wegen Depressionen in psychologischer Behandlung.»

Mit dem Boreout ist es wie mit vielen anderen Krankheiten auch: Oft kann erst ein Arzt die Symptome zu einer sinnvollen Diagnose zusammenführen. Die Diag­nose «Boreout» ist in der Fachwelt bisher aber heiss umstritten: Das liegt auch daran, dass die «Entdecker» des Boreout, Rothlin und Werder, keine Arbeitspsychologen sind, sondern Unternehmensberater, die mal ein Buch mit einem griffigen Titel geschrieben haben. Das «Boreout» ist damit zu so etwas wie ihrer Marke geworden.

In der Arbeitswelt ist das Thema vielen noch völlig neu: «Das Problem Boreout kommt gelegentlich bei Veranstaltungen hoch, aber es gibt bei uns noch keine Gruppe, die sich gesondert mit dem Phänomen beschäftigt», berichtet etwa Dario Mordasini, der bei der Gewerkschaft Unia für Gesundheit am Arbeitsplatz zuständig ist. Auch Krankenkassen wiegeln ab und wollen nach den hohen Kosten für Burn-out-Patienten wohl eher keine neue Patientenfront eröffnen. Das Phänomen Boreout scheint aber so etwas wie der Bigfoot der Arbeitspsychologie zu sein: Es gibt kaum Daten über seine Verbreitung, die Meinungen der Wissenschafter sind gespalten – aber das Thema findet Anklang in der Öffentlichkeit, nicht zuletzt weil fast jeder einen unterforderten ­Arbeitskollegen hat. Wissenschafter beobachten jedenfalls, dass das Thema langsam salonfähig wird: «Früher gab es den Nervenzusammenbruch, das war aber ein öffentliches Zeichen der Schwäche. Mit dem Wort ‹Burnout› wurde dem Nervenzusammenbruch ein neues Image verpasst und zu ­einer gesellschaftlichen ­Akzeptanz verholfen. Die sprachliche Anlehnung des Wortes ‹Boreout› an den Begriff ‹Burnout› zeigt, dass er auch nach Akzeptanz sucht», erklärt Professor Beda Stadler, Direktor des Instituts für Immunologie der Universität Bern. «Eine Kategorie der Unterforderung am Arbeitsplatz gibt es seit langem, das ist tatsächlich ein Problem», ­bestätigt Petra Klumb, Professorin für Personal- und Organisations­psychologie an der Universität Freiburg. «Wenn niedrige Anforderungen mit niedrigen Ressourcen auf Seiten des Arbeitnehmers kombiniert sind, entsteht ein ­Arbeitsplatz, an dem die Menschen passiv werden, weil sie unterfordert sind.» Martin Wittner von der Zürcher Personalberatung Contagi ist einer der wenigen Schweizer Spezialisten, die unterforderten Spitzenkräften wieder zu einem «Flow» helfen. Für ihn ist der Boreout vor allem ein Problem der Hochqualifizierten. Wirklich krankhafte Auswirkungen habe er bisher nur bei Führungskräften erlebt. «In der Produktion stossen Rotationspläne, die für Abwechslung sorgen sollen, manchmal sogar auf Widerstand», erklärt er. Einige Angestellte seien super happy, wenn sie jeden Tag an der gleichen Maschine arbeiten dürfen, und beleidigt, wenn sie nach 15 Jahren plötzlich woandershin sollen. «Aber das wird selten zum Problem, weil sie es dann einfach sagen und in der nächsten Woche wieder am ­alten Platz stehen.»

Bei Führungskräften, so Wittner, lässt sich das Rad oft nicht mehr so schnell zurückdrehen. «Der Klassiker: Interne Umstrukturierung, eine Stelle gibt es an einem Standort nicht mehr, jemand verliert seine Verantwortung und Aufgabenbe­reiche und landet gefühlt auf dem Abstellgleis. Oft kommen finanzielle Verantwortungen wie eine Hypothek auf ein Haus oder Kinder hinzu. Da kündigt man nicht so leichtfertig», erklärt Wittner. In inter­nationalen Konzernen, so der Personal­berater, nenne man solche Fälle «Windowseater», Fenstersitzer.

Drei-Stufen-Notfallplan

In grossen Unternehmen könnten sich die Windowseater aber auch anonym an eine Vertrauensperson im HR wenden. In vielen Schweizer KMU bestünden aber nicht die Kapazitäten, so eine Stelle extra einzurichten. Vertrauensvolle Vermittlung kann da über Externe wie Wittner laufen. Er hat sein System in drei Phasen aufgeteilt. «Erst einmal ist es wichtig, dass der Betroffene selbst uns anspricht. Vorgesetzte bemerken das Boreout ihrer Mitarbeiter meist als Letzte, denn gerade vor ihnen versuchen die Betroffenen ja beschäftigt zu wirken. Ausserdem liegt es oft gar nicht in ihrem Interesse, den Arbeitnehmer, den sie womöglich eingestellt haben, als ‹fehl am Platze› zu identifizieren.» In der ersten Phase, so Wittner, analysiere er mit den Betroffenen die Situation: «Was sind die Rahmenbedingungen, wer ist dafür verantwortlich, geht das Boreout schon in Richtung Krankheit?» Die zweite Phase ist eine Kommunikationsphase: Der Betroffene lernt, wie er oder sie mit dem Partner oder der Partnerin, mit der Familie, Freunden und natürlich auch relevanten Personen im Unternehmen darüber sprechen könnte. «Wir bereiten ihn so vor, dass er eine konkrete Gesprächsführung im Kopf hat», erklärt Wittner. «In der dritten Phase entwickeln wir einen Lösungsplan und treten gezielt an Vorgesetzte heran, arrangieren ein Treffen, bei dem wir als Intermediatoren dabei sind.» Auch Wolfgang entkam durch externe Hilfe der Boreout-Falle in der Trend-Ab­teilung des Kommunikationstechnologie-­Unternehmens: «Angestossen durch die Gespräche mit einem Personalberater habe ich ein Gespräch mit dem Bereichsleiter gesucht. Sehr diskret konnten wir ­gemeinsam die mittlerweile fast unerträg­liche Situation lösen, ich wurde versetzt am selben Standort.» Heute entwickelt er aus­serhalb eines Teams einen neuen Produktbereich, was ihm mehr Verantwortung und so Freude bringt. Am wichtigsten für das Unternehmen: Der Mitarbeiter wurde wie­der für das Unternehmen aktiviert. Für Wolfgang ist die Zeit der Langeweile vorbei, für die Firma die Zeit, als ein Mitarbeiter ein schwarzes Loch an Kosten und Ideen war.

 

Anzeige