Kurz nach der Sommerpause misst sich die Branche jeweils den Puls: Von der Bankiervereinigung bis hin zu den Beratungsunternehmen werden aktuelle Zahlen publiziert. Dieses Jahr geniesst die Bestandesaufnahme besondere Bedeutung, ist es doch genau zehn Jahre her, seit die Finanzkrise den Startschuss zu einer schmerzhaften Umstrukturierung gab. Das Bild, das die Studien von der heutigen Lage zeichnen, ist düster und zeigt, welch tiefe Blessuren der Finanzplatz erlitten hat.
So wurden allein im letzten Jahr über 1600 Jobs im Banking abgebaut, seit der Finanzkrise sind es gar über 8000. Das Business stockt: Mit rund 62 Milliarden Franken fiel der summierte Geschäftserfolg aller Banken 2016 um über drei Prozent tiefer aus als im Vorjahr und ist damit erstmals seit 2012 wieder rückläufig.
Besonders stark betroffen ist das Private Banking, wo die Kunden massenweise das Weite suchen: 2016 fand ein Nettoabfluss von 43 Milliarden Franken statt. Konnte sich das mittlere Neugeldwachstum nach der Finanzkrise lange halten, so ist der Wert seit zwei Jahren rückläufig.
Schneise der Zerstörung
Die Gewinnmarge fiel auf den tiefsten Stand seit sechs Jahren. Mit einer geschätzten Eigenkapitalrendite von vier Prozent erwirtschafteten die Banken im Schnitt nicht einmal ihre Kapitalkosten. Über ein Viertel der Privatbanken schreibt gar rote Zahlen. Das Umfeld für die Player im BILANZ-Ranking der 100 besten Banker - es findet in diesem Jahr zum neunten Mal statt - ist damit alles andere als gemütlich.
Das nun schon zehn Jahre dauernde Bombardement, bestehend aus Attacken des Auslands auf das Bank- und Steuergeheimnis, verschärften Regulierungsvorschriften und einer durch die Nationalbank forcierten Niedrigzinspolitik, hat eine Schneise der Zerstörung hinterlassen - und vielen hiesigen Playern den Garaus gemacht. Die Gesamtzahl der Banken in der Schweiz ist von 327 kurz vor der Finanzkrise auf heute 260 gesunken - Tendenz weiter abnehmend. «In fünf bis zehn Jahren werden es weniger als 200 Banken sein», sagt Thomas Matter, Präsident der Neuen Helvetischen Bank und Nationalrat.
Doch dieser Erosion steht eine Konstante entgegen: Die hohen Löhne im Banking erweisen sich über die gesamte Zeit als erstaunlich krisenresistent. Die Banker selber, so zeigt sich, können sich den Trümmerstaub vom eleganten Anzug wischen - und oftmals weiter kassieren, als ob es nie eine Krise gegeben hätte.
Kaum Einbussen
Laut einer Statistik der Schweizerischen Nationalbank (SNB) hat die gesamte Lohnsumme im Banking 2016 nur um rund ein Prozent abgenommen. Wobei dies gemäss Martin Hess, Leiter Wirtschaftspolitik der Schweizerischen Bankiervereinigung (SB-Vg), vor allem auch mit einer Stellenreduktion in Bereichen mit repetitiven Tätigkeiten wie dem Backoffice im Zusammenhang stand.
Die eigentlichen Stars der Branche, die Kundenberater, mussten insgesamt kaum Einbussen in Kauf nehmen. «Die Löhne für Relationship Manager sind im Vergleich zur Zeit vor der Finanzkrise nicht gesunken», sagt der auf Banking spezialisierte Headhunter Patrick Mack von Mack Associates.
Auch Serge von Senger, Partner Executive Search bei der Wilhelm-Gruppe, hat beobachtet, «dass die Leute im Private Banking noch bezahlt werden wie in den guten alten Zeiten». Er hält dies für problematisch, denn die versprochene Leistung zu erbringen, sei schwieriger geworden, wie sich oft bei einem Stellenwechsel zeige. Weil heute deutlich weniger Kunden mit dem Berater wechselten, würden die Businesspläne oft nicht erreicht. Konnten vor der Finanzkrise bei einem Wechsel häufig über zwan zig Prozent der Kunden mitgenommen werden, «sind es heute keine zehn Prozent», sagt Mack.
Loyalere Kunden
Der Grund dafür ist das verstärkte «Retention Management» der Banken. Tut ein Banker seinen Wechsel kund, startet die Bank sofort ihre Aktivitäten, um die Kunden des Abtrünnigen zu halten: Der Kunde wird kontaktiert, die Vorzüge des Verbleibens werden geschildert. Derlei hat es vor der Krise kaum gegeben. Die Aktivitäten zeigen Erfolg: Viele Kunden, längst ernüchtert über die nicht eben erfolgreiche Beratung durch ihren Relationship Manager, bleiben bei der Bank. «Es kommt häufig vor, dass der neue Mitarbeiter zu viel verspricht - was für den Arbeitgeber in Ernüchterung mündet», so von Senger.
Laut Branchenexperten liegt der Lohn für einen erfahrenen Relationship Manager heute immer noch bei rund 220'000 bis 280'000 Franken Fixsalär im Jahr, dazu kommt je nach Erfolg ein Bonus zwischen 50'000 und 250'000 Franken. Die Stars unter den Kundenberatern kassieren sogar bis zu einer Million im Jahr.
Top Löhne im Vergleich
Auch wenn man das ganze Spektrum der Bankenjobs anschaut, sind die Löhne im Vergleich zur Schweizer Gesamtwirtschaft top. So beträgt der Durchschnittslohn eines Bankers mit brutto 9549 Franken im Monat rund 50 Prozent mehr als bei anderen Branchen, wo der Lohn im Schnitt bei 6189 Franken liegt (siehe Grafik rechts).
Besonders gross ist der Lohnaufschlag beim obersten und mittleren Kader, wo im Banking durchschnittlich brutto 15'685 Franken im Monat bezahlt werden, während es im Schnitt aller Schweizer Branchen 9990 Franken sind. «Das hohe Lohnniveau in der Branche bereitet den Bankpersonalverantwortlichen nach wie vor Sorgen», heisst es in der Studie des Arbeitgeberverbands.
Hohes Aufwand-Ertrags-Verhältnis
Kein Wunder: Die Löhne vereiteln oftmals eine erfolgreiche Sanierung des Geschäfts. «Die Banken haben Mühe, die Kosten ausreichend zu senken, um sich dem Tempo der rückläufigen operativen Gewinnmargen anzupassen», schreibt das Beratungsunternehmen KPMG in seiner jüngsten Private-Banking-Studie. Das Ergebnis: Das Aufwand-Ertrags-Verhältnis stieg mit 84 Prozent auf den höchsten Stand der letzten sieben Jahre.
Die sich hier abzeichnende Entwicklung ist problematisch, denn die Regel, dass die Banker zwar überdurchschnittlich viel verdienen, aber auch überdurchschnittlich viel bringen, gilt nicht mehr wie zuvor. Laut einer Studie des Wirtschaftsforschungsinstituts BAK Basel betrug die Stundenproduktivität eines Bankers im Jahr 2007 rund 160 Franken und war damit doppelt so hoch wie der gesamtwirtschaftliche Durchschnitt. Inzwischen ist die Produktivität auf 117.80 Franken (Zahl 2014) gesunken, was noch einem Wert von rund dem Eineinhalbfachen des Schnitts entspricht.
Mehr Frust
Dass die Löhne dennoch fast gleich hoch sind wie in den goldenen Zeiten vor der Finanzkrise, liegt vor allem an der zögerlichen Haltung vieler Banken selber. «Jeder schaut auf den anderen und fragt sich: Wer geht als Erster runter?», so Executive-Search-Mann von Senger. Weil viele Institute Angst haben, ihre Leute zu vergraulen und noch mehr Business zu verlieren, warten sie ab.
Und auch die Banker klammern sich an ihre Pfründe. Branchenwechsel sind selten, selbst wenn der Job angesichts verschärfter Kontrollen durch die Compliance-Abteilung längst nicht mehr so viel Spass macht wie früher. André Schläppi, der als Chef der Outplacementfirma Grass & Partner auch viele Banker betreut, spürt bei diesen trotz einer steigenden Frustration in ihrem Job oft wenig Bereitschaft zur Veränderung: «Man muss den goldenen Käfig verlassen wollen», so Schläppi, «dann sind auch Branchenwechsel durchaus möglich.»
Veränderte Bedingungen
Die Rigidität vieler Banker und das Klammern an altbekannte Gewohnheiten sind auch darum ein Problem, weil sich viele Bedingungen im Job verändert haben. So werden immer grössere Teile des Beratungsprozesses automatisiert. Dabei müssen sich nicht nur Private Banker an die vermehrte Technisierung im Business gewöhnen, auch im Kleinkundengeschäft und im Corporate Banking sind viele Prozesse längst durch neue Technologien ergänzt worden.
Laut Matthias Naumann, Senior Partner beim Beratungsunternehmen Boston Consulting Group (BCG), werden spezifisch bei den KMUs heute immer ausgeklügeltere Tools zur Risikoanalyse eingesetzt, etwa indem man heute die Zahlungsströme des Unternehmens besser nachverfolgen kann. Mit der genaueren Risikoanalyse könnte unter Umständen die Kreditlimite ausgeweitet und so zusätzliches Business geschaffen werden. Die digitalen Technologien ersetzen aber nicht nur einfach Arbeitskraft, sondern sind auch eine Chance zur Ausweitung des Geschäfts und klare zukünftige Wachstumstreiber.
Digitale Tools - und Banken
Im Retailgeschäft zeigt sich ebenfalls eine vermehrte Automatisierung. Ein Beispiel ist der «Hypomat» der Glarner Kantonalbank, mit dem man übers Internet Kredite abschliessen kann. Solche Tools erlauben es, Mitarbeiter und weitere Kosten einzusparen, etwa für teure Filialbauten.
BCG-Senior Partner Naumann spricht von einem dreiphasigen Umbau seit dem Ausbruch der Finanzkrise. Basierte dieser Umbau zunächst auf geänderten regulatorischen Anforderungen, kam in einer zweiten Phase das verschärfte Wettbewerbsumfeld als Katalysator der Veränderung hinzu. In neuester Zeit präge nun zusätzlich die digitale Entwicklung den Wandel stark mit.
Der vermehrte Einsatz digitaler Prozesse werde den Preiskampf weiter antreiben, ist Naumann überzeugt. Er erwartet zudem den Auftritt eigentlicher digitaler Banken, wie man bereits heute an Beispielen in benachbarten Ländern beobachten kann. Naumann sieht auch in der Schweiz Platz für zwei bis drei rein digitale Player.
Marsch nach Asien
Hart umkämpft bleibt der Schweizer Heimmarkt, der noch immer wächst. Dies gilt nicht nur für das Firmengeschäft, sondern auch für das Business mit Privatkunden. Während die ausländischen Kundenvermögen zurückgehen - 2016 um 36 Milliarden Franken - , nahmen die inländischen im gleichen Zeitraum um 119 Milliarden zu. Dieses Geschäft kann aber das Business mit den ausländischen Superreichen nicht vollwertig ersetzen, ist es naturgemäss doch begrenzt, da es im Einklang mit der Bevölkerungszahl und der konjunkturellen Entwicklung im Inland wächst.
Deshalb suchen gerade die grösseren Banken ihr Heil auch stark in Wachstum im Ausland. Die grossen Vermögenszuwächse finden heute in Ländern wie China oder Indien statt. Finanzplätze wie Hongkong oder Singapur boomen.
So rüsten Schweizer Banken vermehrt vor Ort auf, wie die gezielten Wachstumsinitiativen von Instituten wie der Credit Suisse oder Julius Bär zeigen. Das Geschäft verursacht allerdings hohe Kosten, während die neuen Erträge sich weit weg von den Traumrenditen des Crossborder-Geschäfts aus Zeiten vor der Finanzkrise bewegen. Die Branche muss sich wohl langfristig darauf einstellen, dass knappe Margen zum Normalfall werden. Die goldenen Zeiten im Schweizer Banking sind endgültig vorbei.
