Wenn Daniel Grieder in seinem Büro an der Danzigerkade 165 im Amsterdamer Hafen aus dem Fenster schaut, verstellt nichts den Blick aufs offene Meer. Nicht die Frachtkähne, die unten an den Piers vertäut sind, nicht die Baukräne, die links und rechts vom Hilfiger-Campus in den Himmel ragen. Weitblick ist es, womit der Schweizer das Begehren nach Tommy-Hilfiger-Klamotten neu entfacht und die Konkurrenz hinter sich gelassen hat.
Herr Grieder, beim Rundgang durch den Campus sticht vor allem eines ins Auge: Wer hier arbeitet, ist – bis auf Sie – blutjung.
Was meinen Sie, wie es mir geht! Tommy Hilfiger ist wieder heiss und stark. Wir bekommen laufend neue Mitarbeiter, bessere, jüngere.
Wie fühlen Sie sich als Boss von Leuten, die alle Ihre Kinder sein könnten?
Ich sage immer, es kommt nicht auf das Alter an, sondern auf das Herz. Und meins ist jung geblieben.
«Wer hätte mir zugetraut, dass ich in Sachen Digitalisierung jemals zum Vorreiter werde? Kein Mensch.»
Dank?
Interesse, Leidenschaft und Erfolg. Wer hätte mir zugetraut, dass ich in Sachen Digitalisierung jemals zum Vorreiter werde? Kein Mensch.
Wie kam es?
Es war ein Gefühl, nicht Know-how, das mich dazu gebracht hat, auf die Digitalisierung und ihre Möglichkeiten für unser Geschäft zu setzen. Ich bin da immer noch mittendrin und voll dabei.
Parallel dazu errichten Sie diesen gigantischen Campus. Muss Unsummen gekostet haben.
Teuer: ja, gigantisch: ja. Und vor allem: das Beste, was es in Sachen zeitgemässer Arbeitsumgebung heute gibt – mit grossem Abstand zu Vorreitern wie Nike und Google.
Was bieten Sie an Mehr?
Ich habe immer gesagt, ich möchte meinen Mitarbeitern einen Campus geben, der so gefällt, dass sie gar nicht mehr nach Hause wollen. Wir haben Flexdesk, Flextime, und man darf auch einen Tag pro Woche Homeoffice machen. Ich kann Ihnen sagen, die meisten kommen trotzdem jeden Tag hierher, weil es cool ist. Wir haben eine Boutique, wo die Angestellten mit einem Rabatt von 40 Prozent einkaufen können, natürlich ein Gym, aber wir werden auch Beautybehandlungen, Zahnärzte, Ärzte hier haben und einen Laden, in dem man bis acht Uhr abends Lebensmittel einkaufen kann. Und das alles funktioniert auf Basis von Vertrauen, wie beim Migros-Self-Check-out.
Daniel Grieder ist seit dem 1. Juli 2014 CEO von Tommy Hilfiger weltweit und steuert den Konzern von Amsterdam aus, wo er wochentags auch lebt – falls er nicht auf Reisen ist. Der Marke ist er seit Jahrzehnten verbunden: Vor dem CEO-Job war er Europachef, und davor importierte er die Outfits des US-Designers als selbstständiger Unternehmer exklusiv in die Schweiz und nach Österreich. Der 57-jährige Schweizer ist mit einer Holländerin verheiratet und Vater von zwei Kindern. Die drei leben in Zürich. Ihnen gehören sämtliche von Grieders freien Wochenenden.
Bei Migros schauen Detektive und Mitarbeiter den Kunden auf die Finger und in die Tasche.
Wir kontrollieren nicht. Warum auch? Ich stelle ja niemanden ein, den ich für nicht vertrauenswürdig halte. Von meinen Direktunterstellten unterschreibe ich keine Spesenabrechnungen und auch sonst nichts.
Machen Sie nicht einmal Stichproben?
Nein.
Von «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» halten Sie als Chef also nichts.
Sagen wir es so: Vertrauen ist für mich das A und O. Wenn ich das Gefühl habe, jemand schummelt, gehe ich dem natürlich nach. Ich bin ja am Ende verantwortlich. Bewahrheitet sich mein ungutes Gefühl, reagiere ich prompt und rigoros. Mein Vertrauen zerstört man nur einmal. Haben Sie übrigens den Selbstbedienungskasten beim IT-Desk gesehen?
Den Automaten, der aussieht wie die Selecta-Kästen an Schweizer Bahnhöfen?
Ja. Da kann sich jeder holen, was er braucht. In anderen Unternehmen muss für jedes Kabel ein Antrag gestellt werden. Dieser administrative Aufwand ist ein Blödsinn. Auch wenn mal einer etwas mit nach Hause nimmt, kommt mich unser System billiger, als wenn ich alles erst visieren muss.
Was haben Sie sonst noch bewirkt, seit Sie am Steuer sitzen?
Viel. Zuerst einmal habe ich die Leute abgeholt und ihnen eine Vision gegeben, wo diese Firma hinsoll.
Und wie lautete Ihre Vision?
Wir wollen bis 2020 zehn Milliarden Euro Umsatz.
- 7 Millionen Bluejeans produziert Tommy Hilfiger pro Jahr. Muster werden neu im Denim Atelier in 48 Stunden hergestellt – früher brauchte die externe Herstellung der Master Fits vier bis sechs Wochen.
Das ist keine Vision, sondern eine Zahl.
Meine Vision dazu war, dafür zu sorgen, dass jeder hier weiss, wo er hinmuss. Und zwar gemäss dem Prinzip, das ich im Militär gelernt habe, «Einfachheit der Aktion». Eine Strategie muss so simpel erklärt werden, dass auch der Hinterletzte sie versteht.
Wie viel hat Ihr Umsatz damals betragen?
Vier Milliarden. Jeder sagte, zehn, das geht nicht. Inzwischen wissen hier alle, dass es mich null interessiert, dass etwas nicht gehe oder schwierig sei. Ich habe nur ein Gehör für das Wie. Meinen Lieblingsspruch «Make the impossible possible» kennt hier jeder. Dieser Spirit hat sich in dieser Firma festgesetzt und uns dahin gebracht, wo wir sind. Wenn ich mich so reden höre, klingt alles ziemlich einfach, es war aber brutal harte Arbeit.
Was ist das Härteste an Ihrem Job?
Präsenz. Mein Hirn ist immer da, ich kann es nicht abstellen. Die Firma ist ein Teil von mir.
Und Sie als Kapitän ein wichtiger Teil von ihr. Was steuern Sie 2019 an?
Wir haben einen Plan für die Region Amerikas, Europa und einen für die Region Asien.
Wie läuft das Geschäft in Asien?
Wir haben den Markt spät entdeckt und sind dort mit Lizenzen eingestiegen. Die kaufen wir nun zurück, nehmen das Heft in die eigene Hand. Die meisten Lizenznehmer sind nur an Umsatz interessiert. Uns reicht das nicht mehr. Wir wollen Tommy Hilfiger nicht nur verkaufen, sondern als Marke etablieren.
Topmodern: Grieder im hauseigenen Denim-Center, wo sich alles um Innovationen dreht. Im Januar kündigte er Pläne für eine neue Linie aus zu 100 Prozent nachhaltig hergestelltem Denim an.
In China machen Sie sich breit, Ihr Flaggschiff in New York haben Sie im März geschlossen. Warum?
Weil es leichtfertig wäre, das Geschäft in New York nicht zu schliessen. Nicht wegen des Geschäftsgangs. Der war zwar nicht besonders gut, aber dieser Shop war für uns auch in erster Linie ein Marketingtool. Dichtgemacht haben wir, weil so ein Laden nicht mehr dem entspricht, woran wir glauben. Kein Mensch hat heute mehr Lust, in so einen Riesentempel einzutreten und sich dort zu verirren.
Mir schwant online, digital, virtuell.
In unseren Boutiquen wird künftig tatsächlich ein Teil digital sein, ein Teil konventionell mit Kleiderständern und Garderoben und ein Teil eine Art Treffpunkt, wir reden von «People’s Place».
Wie geht es nun konkret weiter in den USA?
Wir hatten einen zehnjährigen Exklusivvertrag mit Macy’s, der uns untersagte, andere Stores mit Tommy Hilfiger zu beliefern. Diesen Vertrag haben wir nun frühzeitig gekündigt und können fortan beliefern, wen wir wollen. Wir werden eigene Läden eröffnen, die unserem neuen Credo entsprechen. Wir sind bereit für Pop-up- und Concept-Stores und liefern ausser an Macy’s auch an andere Warenhäuser. Unter dem Strich werden wir in den USA mehr in die Distribution investieren, als wir es bis jetzt gemacht haben.
Wer hat bei Tommy Hilfiger eigentlich mehr zu sagen, Sie oder Tommy Hilfiger?
Ich. Ich bin der CEO. Wir beide arbeiten sehr gut und gern zusammen. Er ist für mich eine Art Berater, ich frage ihn viel, zeige ihm jede Kollektion, jede Kampagne. Das Verhältnis ist sehr freundschaftlich.
Sie haben die Marke Hilfiger vor dem Untergang gerettet. Ich schätze, für den Menschen Hilfiger sind Sie ein Held und er ist Ihnen dankbar.
Ja, ist er. Er ist sehr froh, dass jemand die Marke versteht und auch lebt.
War es Ihre Idee, dieses Jahr in Paris ausschliesslich superkurvige und dunkelhäutige Models auf den Laufsteg zu schicken?
Nein, das war Tommys Idee. Ich hätte auch noch andere Models reingenommen. Tommy sagt, wir probieren das jetzt einfach. Wir haben es probiert. Es war ein Rausch.
Zürich oder Amsterdam? Ich brauche beide, kann nicht nur in Zürich leben, aber auch nicht nur in Amsterdam.
Steak oder Sushi? Steak, aber am liebsten Pasta.
Rap oder Rock? Je nach Stimmung höre ich sogar Schlager zum Schunkeln.
Kino oder Theater? Kino.
Jogging oder Gym? Dreimal um sieben Uhr morgens hier im Gym, am Wochenende zu Hause in Zürich Jogging.
Rolex oder Omega? Eine Omega habe ich zur Konfirmation bekommen. Heute trage ich Audemars Piguet.
Welches ist das kleinste Detail, um das Sie sich kümmern?
Kein Detail ist zu klein für mich. Ich kümmere mich um alles, vom Interieur des Campus bis zum Fit von Poloshirts. Mein Anspruch ist: Ich will zu allem von Tommy Hilfiger 100 Prozent stehen können.
Ihr Highlight im ersten Quartal 2019?
Das Ergebnis, das wir Ende März präsentiert haben. 12 Prozent mehr Umsatz, und unser Ebit ist sogar 27 besser als im Vorjahr, und all die Investitionen hier im Campus sind im Ergebnis mit eingerechnet. Diese Dynamik ist in der Industrie einmalig.
Warum läuft es Ihnen so gut?
Verschiedene Gründe: Erstens konzentrieren wir uns voll und ganz auf den Endkunden, wie das Tommy Hilfiger schon immer getan hat. Wir hören und schauen uns an, was die Leute wollen, und setzen das dann auch um nach dem Motto «Product is King», reine Margenmaximierung interessiert uns nicht. Das Preis-Leistungs-Verhältnis muss stimmen. Zweitens haben wir uns an die neuen Gegebenheiten im Markt angepasst. In Sachen Digitalisierung sind wir allen etwa zwei Jahre voraus. Wir waren die Ersten mit dem Konzept «See now, buy now» bei den Fashionshows. Andere haben das dann auch probiert, aber wieder aufgegeben, ist nämlich hochkomplex. Und dann unsere Influencer Gigi Hadid, Lewis Hamilton und Zendaya. Das ist es genau, was die neue Generation will.
Stichwort Digitalisierung. Bei Tommy Hilfiger klicken sich Einkäufer an einem Touchscreen durch die Kollektion, statt sich zum Kleiderständer zu kämpfen. Wie viel sparen Sie dadurch?
Viel, wir stellen 80 Prozent weniger Muster her. Weil wir andererseits mehr digitale Inhalte kreieren müssen, fahren wir noch etwa 40 Prozent günstiger. Aber ich bin der Letzte, der einfach nur sparen will. Mir geht es darum, etwas zu kreieren, das am Ende mehr bringt. Dank dem digitalen Showroom haben wir bessere und schnellere Orders, sparen Muster und sind nachhaltiger. Macht vier Fliegen auf einen Schlag.
- 100 Länder, 2000 Verkaufspunkte, 16 000 Mitarbeiter, rund 5 Milliarden Dollar Umsatz: Tommy Hilfiger gehört zur in den USA börsenkotierten PVH Group, die auch Calvin Klein besitzt.
Digital präsentierte Mode reicht für eine Bestellung? Was ist mit der Haptik?
Wir haben neben dem Touchscreen ein sogenanntes Swatch-Book liegen mit Stoffmustern zum Anfassen. Wird aber kaum genutzt.
Wie sind Sie auf den digitalen Showroom gekommen?
Daheim auf dem Sofa, während Jörg Kachelmann am TV das Wetter auf einem Riesenscreen präsentierte. Ich dachte, auf diese Weise von der Marke zu erzählen, wäre viel kurzweiliger und interessanter, als wenn ich am Tisch sitze und erkläre, wie gut wir sind. Inzwischen könnten wir uns ein neues Standbein aufbauen und das Ganze an Mitbewerber verkaufen.
Aber?
Wir denken darüber nach, hat aber keine Priorität.
Welches sind Ihre Prioritäten?
Ganz klar weitermachen mit der digitalen Ausrichtung. Digitale Designprozesse zum Beispiel haben wir inzwischen ausgetestet und werden sie nun implementieren. Wir bauen den digitalen Showroom weiter aus und modeln weltweit unsere Läden um. Und dann habe ich noch zwei Projekte, die ich vorantreibe, weil ich von ihrer Relevanz in der Zukunft überzeugt bin: Nachhaltigkeit und, sorry, Blockchain.
«In Sachen Nachhaltigkeit will ich bald weit voraus sein.»
Warum sagen Sie «sorry»?
Weil viele denken, das sei ein Mist. Aber das habe ich schon bei der Digitalisierung gehört. Ich bin überzeugt davon, dass Blockchain sehr wichtig wird, Kunden wollen je länger, je mehr wissen, was sie kaufen, man kann ihnen nicht mehr einfach alles andrehen. Wir werden das Blockchain-Prinzip in der Firma aufnehmen, wo immer möglich. Demnächst bringen wir Tommy-Coins heraus.
Wofür denn das?
Für Tommy-Kleider, die Sie in unser Geschäft zurückbringen. Mit den Coins können Sie neue kaufen.
Ähnliches macht H&M schon seit 2013.
Wir werden aber einen anderen Weg einschlagen. In Sachen Nachhaltigkeit will ich bald weit voraus sein.
Kurzlebige Mode und Nachhaltigkeit – wie machen Sie daraus ein Geschäft?
Indem ich beides zusammenbringe. Was Sie zurückbringen, wird das Material für unsere neuen Kollektionen. Damit gehen wir noch einen Schritt weiter, als wir schon sind. Die Daunen unserer Jacken zum Beispiel stammen bereits aus Bettdecken, die wir Hotels abkaufen. Nun sind wir an einem ähnlichen Projekt mit Baumwolle aus Hotelbettwäsche. Stolz bin ich auf unsere Maschine für Jeanswaschungen: Statt 80 bis 100 Liter pro Hose brauchen wir keinen Tropfen Wasser mehr. Die Maschine lasert innert zwei Minuten jede Waschung.
Eine Inhouse-Erfindung?
Nein, sie entstand in Kooperation mit einem Partner. Die Technologie können wir nun für ein Jahr exklusiv nutzen, danach steht sie allen offen, was ich gut finde, solche Innovationen sollen nicht nur Tommy etwas bringen, sondern der ganzen Welt.
Der Welt wirklich etwas nützen würde nur Verzicht.
Das ist kein Businessmodell, nachhaltige Produktion ist es sehr wohl.
Dieses Interview erschien in der Mai-Ausgabe 05/2019 der BILANZ.
