Am Anfang stand der Kampf zweier Alphatiere. Auf der einen Seite Peter Brabeck, CEO des Nahrungsmittelriesen Nestlé. Auf der anderen Seite Daniel Vasella, der ehrgeizige Vorstandschef des Pharmagiganten Novartis. Der Erste besass, was der Zweite begehrte: Alcon. Der in den Vereinigten Staaten beheimatete Augenheilspezialist bescherte Nestlé über Jahre zweistelliges Umsatzwachstum und Margen jenseits von 30 Prozent.

Daniel Vasella wollte Alcon unbedingt haben, weil er einen neuen Wachstumsträger brauchte, um die erwarteten Patent­abläufe im Pharmageschäft aufzufangen. Doch Peter Brabeck stellte sich zunächst stur und verkaufte lieber Alcon-Aktien 2002 an der Börse statt nach Basel. «Vasella war richtig sauer auf Brabeck», erinnert sich ein Zeitzeuge.

Zweitteuerste Übernahme der Schweizer Wirtschaftsgeschichte

Geschickt trieb Brabeck so den Preis nach oben. Ab 2011 übernahm Novartis dann in mehreren Schritten Alcon für insgesamt rund 50 Milliarden Dollar. Ein stolzer Preis für ein Unternehmen, das für 2010 – das letzte Jahr der Eigenständigkeit – einen Umsatz von 7,2 Milliarden Dollar und einen Vorsteuergewinn von 2,5 Milliarden Dollar auswies. «Man bekommt keine guten ­Objekte zu Schleuderpreisen», wischte ­Vasella Kritik vom Tisch. «Ich gehe davon aus, dass eine Marge von über 30 Prozent gehalten werden dürfte.»

Weit gefehlt. Mittlerweile schreibt Alcon rote Zahlen. Die Übernahme ist nach Roches Genentech-Kauf die teuerste der Schweizer Wirtschaftsgeschichte (siehe Bildergalerie oben). Doch sie endete als Flop. Novartis will den ehemaligen Hoffnungs­träger lieber gestern als heute wieder los sein.

Angesichts sinkender Umsätze und Gewinne bei Alcon merkte Joe Jimenez, Vasellas Nachfolger auf dem CEO-Sitz, bereits im Juni vergangenen Jahres in «Bilanz» an: «Man kann sich natürlich die Frage stellen, ob wir auf lange Sicht der beste Eigentümer sind.» Bei der Vorstellung der Jahreszahlen kündigte er dann offiziell die «strategische Überprüfung» an, ob Alcon im Konzern verbleiben solle. Als Optionen sind ein Verkauf, eine Abspaltung oder ein Börsengang im Gespräch. Bis Ende des Jahres will Jimenez über das Schicksal von Alcon entscheiden.

Anzeige

Probleme reichen bis weit in die Vergangenheit

Doch wie konnte es so weit kommen? Warum mutierte der Hoffnungsträger zu einem Verkaufskandidaten?

Laut mehreren internen Quellen reichen die Probleme bei Alcon weit in die Vergangenheit zurück. «Die Schwierigkeiten von heute sind die Folge des Miss­managements der vergangenen zehn Jahre», sagt ein früherer Top-Manager. Die Wurzel der Schwierigkeiten, zum Beispiel die Schwäche bei Innovationen, liege demnach schon in der Zeit, als Nestlé noch Eigen­tümer von Alcon war.

Dann habe Novartis bei der Integration Fehler gemacht, welche das Malaise verschlimmert hätten, wie häufige Managerwechsel im Mittelbau. «Seitdem Novartis Alcon gekauft hat, ist die Kontinuität weg», bemängelt ein Manager einer international tätigen Kette von Augenkliniken.

Weltmarktführer bei Lasern und Ultraschallgeräten

Immerhin: Alcon ist in vielen Bereichen noch Weltmarktführer, etwa bei Lasern und Ultraschallgeräten, mit denen Augenärzte Menschen mit grünem Star (zu hohem Augeninnendruck) oder grauem Star behandeln. Beim grauen Star ist die Linse des Auges getrübt; hier hilft nur eine Operation, bei der diese entfernt und durch eine Kunstlinse ersetzt wird (Katarakt-Operation).

Daneben bietet Alcon künst­liche Linsen an, die operativ eingesetzt werden. Der zweite Geschäftsbereich umfasst Kontaktlinsen und Pflegemittel. Bis 2016 hatte Alcon noch einen dritten ­Bereich, der fast vier Milliarden Dollar schwer war: Augenpharmazeutika. Diesen Bereich löste Novartis Anfang vergangenen Jahres aus der US-Tochter heraus und schlug ihn der Pharmasparte zu.

Dabei liegen die Anfänge von Alcon im Pharmageschäft. 1945 gründeten die beiden Apotheker Robert Alexander und William Conner in Fort Worth, Texas, eine Apotheke. Den Namen des Geschäfts bildeten die beiden aus den Anfangssilben ihrer Nachnamen: Alcon. 1950 stellte das Unternehmen die ersten eigenen Augenmedikamente her, wie zum Beispiel Ophthalzin, ein Mittel gegen Augeninfektionen. Erst 1969 expandierte Alcon in das Geräte­geschäft, 1971 ging die Firma an die Börse. Damals wies sie einen Umsatz von 31 Mil­lionen Dollar aus. 1978 kaufte Nestlé das texanische Unternehmen.

Träger Marktführer

Gross gemacht hat Alcon ihr langjähriger CEO Ed Schollmaier. Der Sohn deutscher Einwanderer leitete Alcon von 1972 bis 1997. «Er hat das Unternehmen regelrecht transformiert», sagt ein Alcon-Manager. Dank Produktneuheiten und Zukäufen schraubte Schollmaier den Umsatz auf zwei Milliarden Dollar hoch. Sein Nach­folger, Tim Sear, trieb mit Hilfe von Nestlé die Internationalisierung mit Erfolg voran. Doch je erfolgreicher das Unternehmen wurde, desto träger wurde der Marktführer. «Alcon hat sich zu lange auf ihren Lorbeeren ausgeruht», so der Manager.

Nestlé hatte sich nie gross in die Geschäfte der texanischen Tochter eingemischt. Treffen mit dem Alcon-Management gab es demnach nur einige Male im Jahr. Die Nestlé-Zentrale in Vevey war zufrieden, solange die Gewinne sprudelten. Und das taten sie.

Im Nachhinein jedoch sehen Novartis-Manager darin einen Ursprung der Probleme: «Für einen Medtech-Anbieter waren die Margen von über 30 Prozent viel zu hoch», kritisiert ein früherer Top-Manager. Üblich sind in der Branche Margen um die 20 Prozent. Schon Nestlé habe demnach Alcon zu sehr gemolken und damit zu wenig Mittel für Produktneuheiten übrig gelassen. «Seit dem Jahr 2005 hat Alcon im Bereich der Augenpharma de facto keine echte Innovation mehr hervorgebracht», so der Manager.

Wichtige Branchentrends verpasst

Novartis habe nach der Übernahme diese Innovationsschwäche nicht erkannt – und wollte stattdessen sowohl Umsatzwachstum als auch weiter steigende Margen sehen. «Damit setzte Novartis ­Alcon unter Druck, die Kosten zu senken, was wieder die Innovationskraft bremste», erklärt ein früherer Novartis-Manager.

Anzeige

So verpasste die Firma wichtige Branchentrends – und Novartis schaute zu. Etwa bei den künstlichen Linsen, den sogenannten Intraokularlinsen. 2012 brachte Carl Zeiss Meditec die Trifokallinse auf den Markt. Dank dieser künstlichen Linse kann das Auge nach einer Operation auf drei Bereiche fokussieren: Ferne, Nähe und auf eine mittlere Entfernung, etwa, um am Computer zu arbeiten. Alcon hatte dagegen lange nur Linsen im Angebot, die scharfes Sehen auf zwei Entfernungen ­erlauben, und zog erst vor kurzem mit ­eigenen trifokalen Linsen nach. Hinzu kam, dass Wettbewerber wie Bausch + Lomb in vielen Bereichen technisch zu ­Alcon aufschlossen und der Preisdruck immer härter wurde.

Compliance bremst Vertrieb

Die Integration der Amerikaner in den Novartis-­Konzern brachte zusätzliche ­Probleme. «Novartis hat den Fehler gemacht, die strengen und aufwendigen Compliance-Regeln des Pharmageschäfts auf ­Alcon auszudehnen», bemängeln mehrere Quellen übereinstimmend. Das habe den Vertrieb ausgebremst.

Alcon hat in der Branche den Ruf, besonders eng mit Ärzten zusammenzu­arbeiten. Dazu finanzierte die Firma etwa Ausbildungen, Kongresse und Studien. «Nach der Integration mussten die Alcon-Vertriebsleute stets die interne Compliance fragen, ob und welche Proben sie bei einem Klinikbesuch an Ärzte abgeben durften», erklärt ein Novartis-Manager. Laut Branchenkreisen hätten daher viele gute ­Service- und Vertriebsleute die Firma frustriert verlassen. Hinzu kam der Kostendruck, sodass allgemein das Serviceniveau sank – was selbst Joe Jimenez Anfang 2016 einräumte: «Wir sind beim Kostensenken wohl etwas zu weit gegangen.» Auch den Mangel an Produktinnovationen nannte er als Ursache für das Malaise.

Anzeige

Neu­besetzung der Alcon-Führung

Ein Schuldiger musste her. Nach nicht einmal einem Jahr an der Spitze schasste er den damaligen Alcon-Chef Jeff George, der vor seinem Wechsel nach Texas die Generikasparte Sandoz geleitet hatte. Nach­folger wurde der Kanadier Michael Ball, der von 2006 bis 2011 den Alcon-Rivalen Allergan geleitet hatte. Im Zuge der Neu­besetzung der Alcon-Führung wurde die ­Augenheiltochter zerschlagen: Das von ­Patentabläufen bedrohte Augenpharma­geschäft wurde in die Novartis-Pharma­sparte übertragen. Heute ist Alcon ein ­reines Medtech-Unternehmen.

Mehr Werbung, gezielte Zukäufe, bessere Kundenbetreuung sowie verstärkter Aufwand für Produktinnovationen: Mit diesem Rezept wollte Jimenez eigentlich noch 2016 bei Alcon die Wende schaffen. Das gelang nicht, auch im vergangenen Jahr sank der Umsatz weiter. Immerhin: Im ersten Quartal 2017 zeigte Alcon einen Minizuwachs von einem Prozent. Darin sieht Novartis bereits den Beleg, dass der Wachstumsplan greife.

Neue Probleme werden befürchtet

Kritiker fürchten dagegen neue Probleme durch die Herauslösung des Pharmageschäfts aus Alcon. «Im Vertrieb der Pharmaprodukte und der Geräte gab es durchaus Synergien», meint ein Ex-Alcon-Manager. «Der Go-to-Market-Ansatz von Alcon ist mit der Herauslösung des Pharmageschäfts zerstört», fügt ein Manager der Novartis an. Denn oftmals hätten die Pharmaprodukte quasi als Türöffner gedient, um mit Augenärzten dann auch bei OP-Geräten ins Geschäft zu kommen. Das gehe nun nicht mehr.

Jimenez begründete die Entscheidung damit, dass das Pharma- und das Geräte­geschäft unterschiedlichen Zyklen folgten und es daher keinen Sinn mache, sie unter einem Dach zu belassen. Kritiker argwöhnen dagegen, dass durch die Einbringung von Alcons Pharmaprodukten in das riesige Portfolio von Novartis die Probleme und Umsatzrückgänge von Alcon Pharma von aussen weniger sichtbar seien – eine Interpretation, der Jimenez schon bei der Vorstellung der Pläne widersprach.

Anzeige

Konkurrenz legt zu

In den Jahreszahlen der Pharmasparte sind die Umsätze der Augenpharmazeutika immerhin getrennt ausgewiesen: Im vergangenen Jahr gingen sie um sechs Prozent zurück – allerdings enthält dieser Wert auch die stark sinkenden Umsätze des Blockbusters ­Lucentis, der allein für 1,8 Milliarden Dollar Erlöse verantwortlich ist und nicht zu Alcon gehörte.

Dabei ist Augenheilkunde nach wie vor ein Wachstumsgeschäft. Derzeit umfasst der Markt für Linsen, Laser und Medikamente nach Branchenschätzungen ein ­Volumen von rund 40 Milliarden Dollar. Und er wächst mit Raten von vier bis fünf Prozent pro Jahr.

Doch im Unterschied zu Wettbewerbern sinken bei Alcon seit drei Jahren Umsatz und Gewinn. Erste Warnzeichen gab es schon 2013, als der Umsatz des wichtigen Geschäfts mit künstlichen Linsen stagnierte. Die Konkurrenz schlägt sich besser, wie der deutsche Wettbewerber Carl Zeiss Meditec: Die börsenkotierte Tochter des Zeiss-Konzerns besitzt ein vergleichbares Produktportfolio wie Alcon und hat in den letzten drei Jahren den Umsatz um fast 20 Prozent steigern können. Das operative Ergebnis legte gar um 27 Prozent zu.

Längerfristige Zahlenvergleiche sind bei Alcon schwierig: Zweimal wurde das Unternehmen in den vergangenen sechs Jahren umgebaut. Gleich nach der Übernahme schlug ihm Novartis das Kontakt­linsengeschäft von Ciba Vision zu; auch einige Augenpharmazeutika wurden in ­Alcon integriert. 2016 folgte dann mit der Konzentration auf das reine Medtech-­Geschäft die Rolle rückwärts. Nach dem Hin und Her stehen die Amerikaner heute noch mit einem Wert von 20,4 Milliarden Dollar in den Büchern. Davon sind fast 17 Milliarden Goodwill, also immaterielle Vermögenswerte wie der Firmenwert, Patente oder Kundendaten.

Anzeige

Droht ein Riesenabschreiber?

Die grosse Frage ist, ob Novartis einen Abschreiber auf diesen Goodwill wird vornehmen müssen, sollte Alcon verkauft werden. Novartis erklärt auf diese Frage gebetsmühlenhaft, dass der Konzern die Werthaltigkeit des Goodwills regelmässig prüfe und die erwarteten Cashflows aus dem verbliebenen Geschäft die Bewertung in der Bilanz rechtfertigten.

Doch abgerechnet wird am Schluss. ­Jimenez schwebt ein Verkaufswert von 25 bis 35 Milliarden Dollar vor. Das Unternehmen wäre für Investoren ein attraktives Investment, weil es in dieser Grössenordnung kaum Assets im Gesundheitsbereich gebe, argumentiert er. «Ich halte einen Börsengang für eine realistische ­Option», meint Michael Nawrath, Analyst der Zürcher Kantonalbank. Doch nicht zu dem Preis, der Jimenez vorschwebt. Wie die meisten Analysten taxiert Nawrath den Wert von Alcon in der Grössenordnung zwischen 18 und 20 Milliarden Dollar.

Auch im Vergleich mit den jüngsten Transaktionen im Augenheilbereich erscheinen die Wertvorstellungen von Joe Jimenez überambitioniert. Letzten Herbst kaufte der US-Riese Johnson & Johnson die OP-Gerätetochter Abbott Medical Optics für 4,33 Milliarden Dollar. Das entspricht dem 3,6fachen des Umsatzes. Als Valeant 2013 den Alcon-Wettbewerber Bausch + Lomb übernahm, zahlte der Käufer sogar weniger als das Dreifache des Umsatzes. Jimenez’ Topbewertung von Alcon über 35 Milliarden Dollar entspräche dagegen dem Sechsfachen von Alcons Umsatz.

Spin-off als Alternative

Sollte der Basler Pharmakonzern keinen Käufer zum gewünschten Preis finden, ist auch ein Spin-off vorstellbar. Dabei bekämen die No­vartis-Aktionäre neue Alcon-Aktien als Sachdividende ausbezahlt, möglicherweise behielte Novartis noch einen Anteil. Laut Branchenkreisen soll Alcon-Chef Ball diese Variante präferieren, denn damit liesse sich sehr wahrscheinlich ein peinlicher Abschreiber vermeiden. Der Nachteil: Novartis sieht bei dieser Variante keinen Rappen.

Anzeige

Höchst unwahrscheinlich erscheint die Variante, dass Novartis die teuer eingekaufte Augenheiltochter am Ende doch behält. «Als reines Medtech-Unternehmen wird Alcon immer geringere Margen als das Pharmageschäft von Novartis haben und daher die Konzernprofitabilität verwässern», erklärt Analyst Nawrath.

Wie teuer Vasellas Vision den Pharmakonzern am Ende zu stehen kommt, ist damit weiter unsicher. Der frühere starke Mann von Novartis will sich heute nicht weiter dazu äussern, wer für Alcons Abstieg verantwortlich ist. Gegenüber «Bilanz» sagte Daniel Vasella lediglich: «Als Aktionär würde ich mir natürlich wünschen, dass es besser läuft.»