Krisenmanagement wird oft mit Brandbekämpfung verglichen. Das ist sicher kein Zufall. Wie ein Flächenbrand kann eine gründlich verkorkste Angelegenheit ein Unternehmen regelrecht verzehren. Die Führungsriege sitzt in Marathonkonferenzen und versucht verzweifelt herauszufinden, was eigentlich los ist. Alle Übrigen stehen in Trauben im Flur beisammen und tuscheln darüber, welche Köpfe demnächst rollen werden. Jeder macht sich Sorgen um seinen Job und zeigt mit dem Finger auf irgendeinen anderen, der schuld an der ganzen Misere sein muss. Aus lauter Panik findet oft keine geregelte Arbeit mehr statt.

Auch interessant

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Schauen Sie, Krisen entstehen nun mal. Solange Menschen in Unternehmen arbeiten, wird es Fehler, Kontroversen und Krach geben und ebenso auch Unfälle, Diebstahl und Betrug. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass ein gewisses Mass an unerwünschtem und untragbarem Verhalten nicht zu vermeiden ist. Wenn sich alle ständig an die Regeln hielten, gäbe es keine Polizei, keine Gerichte und keine Gefängnisse.

Führungskräfte erleben Krisen oft als die bedrückendsten und herausforderndsten Phasen ihres Berufslebens. In Krisenzeiten werden sie tagsüber von Sorgen und nachts von Schlaflosigkeit geplagt. Krisen können ihnen auf den Magen schlagen wie nichts anderes in ihrer Karriere.

Obendrein verlangen Krisen Führungskräften einen anstrengenden Spagat ab. Auf der einen Seite müssen sie sich mit aller Kraft darum bemühen, die Vorgänge zu verstehen und wieder ins Lot zu bringen. Um den Flächenbrand zu löschen, müssen sie jede Menge Zeit und Energie investieren, vorwiegend ihre eigene. Zugleich müssen sie das alles irgendwie wegstecken und weitermachen, als sei nichts geschehen. Das vergessen die meisten Führungskräfte, zu ihrem eigenen Schaden. Konzentriert man sich nämlich ausschliesslich auf die Krise, erfasst sie die ganze Organisation und schafft einen Strudel von Vorwürfen, Angst und Lähmung.

Dieser Balanceakt ist natürlich kolossal schwierig, wenn man sich fühlt, als hätte sich die Hölle vor einem aufgetan. Zu Beginn einer Krise hat man nie alle Informationen, die man gern hätte oder braucht. Lösungen zeichnen sich oft viel zögerlicher ab, als einem lieb ist. Und das Ende einer Krise wirkt selten vollauf befriedigend. Manchmal müssen gute Mitarbeiter die Zeche bezahlen. Meist ist man einfach nur froh, dass es endlich vorbei ist, und mehr nicht.

Jede Krise verläuft anders. Manche Krisen sind ausschliesslich interne Angelegenheiten, für die sich rasch eine Lösung findet. Andere werden von den Medien ausgeschlachtet und haben alle möglichen rechtlichen Auswirkungen. Gerade weil jede Krise einzigartig ist, gibt es nicht ohne weiteres Regeln dafür, wie man damit umgeht.

Es gibt aber fünf Annahmen, die für die Bewältigung praktisch jeder Krise nützlich sind. Ich jedenfalls habe sie bei so gut wie jeder Krise bestätigt gefunden, die ich durchgestanden habe, von der Bestechungsaffäre bei Aircraft Engines, an der ein General der israelischen Luftwaffe beteiligt war, über die Auseinandersetzung mit der Regierung über korrekte Zeitabrechnung bis hin zum Kidder-Peabody-Skandal, bei dem ein Angestellter Gelder in Millionenhöhe veruntreute. Diese fünf Annahmen sind zwar keine Anleitung, wie man eine Krise meistert, geben Ihnen jedoch hoffentlich einige Anhaltspunkte, wie man vom «Ach, du lieber Himmel»-Stadium zu «Alles wieder im Lot» gelangt.

Erstens: Gehen Sie grundsätzlich davon aus, dass es schlimmer ist, als es zunächst wirkt. Viele Manager vergeuden zu Beginn einer Krise viel Zeit darauf, zu leugnen, dass etwas nicht stimmt. Lassen Sie das. Unterdrücken Sie diesen Reflex, und gehen Sie von Anfang an davon aus, dass das Problem grösser und abscheulicher sein wird, als Sie es sich überhaupt vorstellen können.

Zweitens: Gehen Sie davon aus, dass nichts lange ein Geheimnis bleibt und letztlich alles herauskommt. Typischerweise versuchen Manager in der Hektik einer Krise, Fakten unter Verschluss zu halten und den Informationsfluss zu stoppen. Viel besser ist es, das Kind von vornherein beim Namen zu nennen und das wahre Ausmass offen zu legen, bevor es jemand anders an Ihrer Stelle tut.

Drittens: Gehen Sie davon aus, dass die Art, wie Ihr Unternehmen die Krise angeht, im denkbar schlechtesten Licht dargestellt werden wird. Aufgabe der Medien ist es nicht, Ihre Firma während einer Krise in ein günstiges Licht zu rücken, und das tun sie auch nicht. Das gilt nicht nur für die Medien: Ihre eigene Belegschaft kann in schlechten Zeiten zu einem äusserst kritischen Publikum werden. Für beide Fälle gilt dasselbe: Geben Sie Ihren Standpunkt frühzeitig und offen bekannt.

Viertens: Gehen Sie davon aus, dass Veränderungen bei den Abläufen und beim Personal unvermeidlich sein werden. Kaum eine Krise endet ohne Blutvergiessen. Echte Krisen lösen sich nicht von allein in Luft auf. Sie erfordern Lösungen, die vorhandene Betriebsabläufe abändern oder durch neue ersetzen. Auch so manche Karriere bleibt dabei auf der Strecke.

Fünftens: Gehen Sie davon aus, dass Ihr Unternehmen überleben und letztlich gestärkt aus dem Geschehen hervorgehen wird. Aus jeder Krise haben wir Lehren gezogen, die unser Unternehmen klüger und effektiver gemacht haben. Diese Aussicht macht den Gang durch die Hölle ein wenig erträglicher.

Aktive Immunisierung

Letztes Jahr lernte ich in Amsterdam eine niederländische Journalistin kennen. Sie war gerade erst von einer Krankheit genesen, die ihr zwei Jahre lang das Erinnerungsvermögen geraubt hatte. Sie erzählte mir, was für sie das Schlimmste an der Amnesie gewesen war: Sie fühlte sich dem Leben schutzlos ausgeliefert. Jedes Mal, wenn sie etwas falsch machte – einen heissen Herd berührte oder bei Regen keinen Schirm mitnahm –, dann war es wie das allererste Mal. Sie lernte nichts aus ihren Erfahrungen.

Als wir uns begegneten, arbeitete sie an einem Bericht über die Krise der niederländischen Einzelhandelskette Ahold, der man gravierende Bilanzfälschung vorwarf. In unserem Gespräch überlegte sie, was nach dieser Krise wohl aus dem Unternehmen würde. Nachdem es sich nun am heissen Herd die Finger verbrannt hatte: Würde es denselben Fehler wieder machen oder seine Bilanzbuchhaltung schärfer kontrollieren?

Ich war der Meinung, Ahold werde in Zukunft vielleicht andere Fehler machen, aber höchstwahrscheinlich so schnell nicht wieder einen ähnlichen Bilanzierungsfehler.

Eine Krise rüttelt ein Unternehmen in aller Regel wach. Ist sie vorüber, werden Trutzburgen strikter Regeln und Verfahren aufgebaut, damit derselbe Feind nicht noch einmal eindringen kann. Oder, um eine Metapher der niederländischen Journalistin zu verwenden: Sie werden immun gegen die Krankheit, die sie durchgestanden haben, so wie Kinder kein zweites Mal die Windpocken bekommen.

Insofern gibt es im Krisenmanagement durchaus einen Silberstreifen am Horizont: Die gleiche Katastrophe werden Sie nicht ohne weiteres noch einmal erleben.

Es gibt aber durchaus auch Mittel und Wege, sich aktiv gegen manche Krise zu schützen.

Im Wesentlichen sind es drei Massnahmen, und die ersten beiden beherrschen die meisten Firmen recht gut.

Die erste Methode ist engmaschige Kontrolle, insbesondere die systematische Überwachung von Finanzen und Buchhaltung durch rigorose interne und externe Revisionen. Die leitenden Angestellten müssen alles, was die Audits zu Tage fördern, prüfen und entsprechende Massnahmen ergreifen.

Die zweite Massnahme der Krisenverhütung besteht in wirksamen internen Vorgehensweisen wie etwa anspruchsvollen Einstellungsverfahren, offenen Leistungsbeurteilungen sowie umfassenden Schulungsprogrammen, bei denen die Firmenpolitik glasklar erläutert wird. Erwünschtes Verhalten, Regeln und Vorschriften müssen wieder und wieder eingebläut werden.

Die dritte Methode ist weniger gängig und nicht immer eine Erfolgsgarantie. Ich meine eine Kultur der Integrität, geprägt von Aufrichtigkeit, Transparenz, Fairness und der strikten Befolgung von Regeln und Vorschriften. In einer solchen Kultur gibt es keine Lippenbekenntnisse und keine Augenwischerei. Wer nachweislich gegen Vorschriften verstossen hat, verlässt das Unternehmen nicht «aus persönlichen Gründen» oder «um mehr Zeit mit der Familie zu verbringen». Er wird öffentlich hingerichtet, und der Grund dafür wird allen nachdrücklich unter die Nase gerieben.

Die Juristen warnen vermutlich davor, zu viel zu sagen. Doch solange Sie die Fakten richtig wiedergeben, dürfte es kein Problem sein, die Schuldigen und ihr Vergehen publik zu machen. Für ein Unternehmen ist es enorm nützlich, an solchen Leuten Exempel zu statuieren.

Öffentliche Blossstellungen und Bestrafungen klingen vielleicht grausam. Wenn jedoch das nächste Mal jemand in Ihrer Firma ein Streichholz anreisst – eine Regelverletzung begeht –, können Sie damit einigermassen sicherstellen, dass diejenigen, die es mitbekommen, sofort «Feuer!» rufen, anstatt einfach wegzusehen.

Vorbeugung ist ganz sicher keine perfekte Wissenschaft. Sie sollte jedoch grundsätzlich Ihre erste Verteidigungslinie darstellen. Warten Sie nicht, bis Sie aus bitterer Erfahrung klug werden, es sei denn, es lässt sich nicht vermeiden.

Der Aktionsplan

Nun zu den fünf Annahmen, die im Krisenfall nützlich sind.

Erstens: Gehen Sie grundsätzlich davon aus, dass es schlimmer ist, als es zunächst wirkt. Ganz gleich, wie inbrünstig Sie hoffen und beten: Nur wenige Krisen fangen harmlos an und bleiben es auch. Die allermeisten sind weitreichender, langwieriger und hässlicher, als Sie sich nach jenem ersten Anruf träumen lassen. Mehr Leute sind darin verstrickt, als Sie wahrhaben möchten, und mehr Juristen, als Ihnen lieb sind, werden die Nase hineinstecken. Was über die Sache gesagt und gedruckt wird, übertrifft Ihre schlimmsten Befürchtungen.

Das passierte mir 1985: Der Syndikus von General Electric (GE) rief mich an und berichtete, in unserer Fabrik in Valley Forge, Pennsylvania, sei eine Untersuchung wegen Unregelmässigkeiten bei den Zeitabrechnungen eingeleitet worden. Dort stellte man im Regierungsauftrag Raketenköpfe her.

Ich hatte noch nie in einem Betrieb gearbeitet, wo die Arbeitszeit einzelnen Projekten zugeordnet wurde, und erst recht nie selbst solche Karten ausgefüllt. Ich wusste lediglich, dass den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in unserem Luftfahrtbetrieb eine Manipulation der Karten nichts einbrachte, weil die betreffenden Ingenieure ohnehin feste Gehälter bezogen. Meine erste Reaktion war deshalb ein völlig unbeeindrucktes «Okay, halten Sie mich auf dem Laufenden».

Das tat er, und bevor ich wusste, wie mir geschah, hatte sich das Problem zu einer Feuersbrunst ausgeweitet, die in meinen ersten zwei Jahren als CEO eine Menge Leute viel Zeit und Energie kostete.

Stellen Sie sich also frühzeitig darauf ein. Erwarten Sie bei jeder Krise, dass sich irgendwo in Ihrem Unternehmen der Super-GAU ereignet hat, und machen Sie sich klar, dass Sie für seine Behebung verantwortlich sind. Mit anderen Worten: Nehmen Sie stets an, dass die Vorwürfe stimmen und dass Sie alles wieder ins Lot bringen müssen.

Meine lauwarme Reaktion auf die Angelegenheit mit den Zeitabrechnungen ist ein gutes Beispiel dafür, wie wichtig die richtige Einstellung ist. Ich hatte sie nämlich nicht. Auf Grund mangelnder Erfahrung im Krisenmanagement nahm ich an, das Problem könne ja gar nicht so schlimm sein, zumal niemand einen persönlichen Vorteil aus den falsch zugeordneten Arbeitsstunden ziehen konnte. Vielleicht hatten ein paar Leute ihre Einträge verschlampt und dann später irgendwas nachgetragen. Kein Grund zur Aufregung.

Den Grund zur Aufregung lieferte das Timing. Caspar Weinberger war gerade US-Verteidigungsminister geworden und propagierte Präsident Reagans Feldzug gegen «Betrug, Verschwendung und Missbrauch in staatlichen Stellen». Die Zeitungen überboten sich gegenseitig mit Storys über Firmen, die der Regierung 400 Dollar für einen Hammer und 1000 Dollar für eine Klobrille in Rechnung gestellt hatten. Jetzt waren wir an der Reihe.

Wir fanden heraus, dass von den Tausenden vorgelegter Zeitaufstellungen aus unserem Werk in Pennsylvania in Wirklichkeit 99,5 Prozent richtig ausgefüllt waren. Das spielte jedoch keine Rolle, denn 0,5 Prozent waren es eben nicht, und das stellte einen Verstoss dar. Anstatt uns dieser Tatsache zu stellen, verhedderten wir uns alle in unserer eigenen Logik: Die meisten Abrechnungen sind korrekt. Die Fehler passierten zufällig. Unter dem Strich haben wir der Regierung sogar zu wenig in Rechnung gestellt. Also ist das alles doch bloss eine politische Hexenjagd.

Aus heutiger Sicht hätte ich damals sagen sollen: «Wir sind im Unrecht. Bringen wir also die Sache in Ordnung und basta.»

Ich sage nicht, dass man immer gleich zu Anfang klein beigeben sollte. Manchmal ist man einfach im Recht und muss sich entsprechend wehren. 1992 behauptete ein geschasster Mitarbeiter aus unserer Diamantenverabeitung, wir steckten mit De Beers unter einer Decke, um die Marktpreise für Industriediamanten hochzutreiben.

Da ich die beschuldigten Leute kannte, war ich mir sicher, dass der Denunziant mit seinen Anschuldigungen lediglich seiner Wut auf das Unternehmen Luft machte. Bei seiner Entlassung wäre mehr Fingerspitzengefühl angebracht gewesen. Trotzdem untersuchten wir den Fall, als wären wir schuldig. Wir durchkämmten alles nach Dingen, die unter Umständen gegen uns verwandt werden konnten. Wir fanden nichts. So konnten wir der Regierung guten Gewissens mit allem, was wir auffahren konnten, Kontra geben. Es war ein Riesenerfolg. 1994 wies ein Bundesgericht die Klage gegen uns ab.

Dass wir uns die Lösung eines Problems ganz und gar zu Eigen machten, half uns auch durch eine andere Krise. Ende der achtziger Jahre hörte die Geschäftsleitung des Bereiches GE Appliances in Louisville, Kentucky, erstmals gerüchteweise vom Aussendienst, dass ungewöhnlich viele Kühlschrankkompressoren schon nach ein oder zwei Jahren defekt waren und repariert werden mussten. Das betraf vor allem die Südstaaten. Innerhalb weniger Monate griff das Problem auf den Norden über, und ich musste handeln.

Wir stellten einen Krisenstab aus Fachleuten aus allen Teilen des Unternehmens zusammen, von Metallexperten über Statistiker aus der Forschung und Entwicklungsingenieure aus dem Turbinenbau, die Erfahrung mit rotierenden Teilen hatten, bis hin zu Marketingleuten, die sich mit den Auswirkungen anderer US-weiter Rückrufaktionen auf den Verbraucher auskannten.

Das Team traf sich einen Monat lang wöchentlich und telefonierte täglich miteinander, um neue Daten zu besprechen und Schlussfolgerungen zu ziehen. Innerhalb von drei Monaten war klar, dass wir um einen nationalen Rückruf nicht herumkamen. Wir mussten 500 Millionen Dollar abschreiben und uns vom «Wall Street Journal» unschöne Dinge über unsere technischen Fertigkeiten sagen lassen. Dadurch, dass wir frühzeitig die Tragweite des Problems erkannten und unsere Verantwortung für seine Lösung ernst nahmen, ernteten wir bei den Verbrauchern jedoch letztlich Verständnis.

Das Wichtigste ist, beim ersten Aufflackern einer Krise nicht den Kopf einzuziehen. Rechnen Sie mit dem Allerschlimmsten, und fangen Sie an, der Sache auf den Grund zu gehen.

Gehen Sie davon aus, dass Sie es mit einem schwer wiegenden Problem zu tun haben und dass Sie für seine Lösung zuständig sind.

Zweitens: Gehen Sie davon aus, dass nichts lange ein Geheimnis bleibt und letztlich alles herauskommt. Die verzerrende Wirkung von Kommunikationsebenen entsteht im Stille-Post-Spiel: Das erste Kind flüstert einem zweiten ein Geheimnis ins Ohr, das zweite dem dritten und so weiter, bis das letzte Kind laut sagt, was von der Nachricht bei ihm angekommen ist. Diese Fassung hat natürlich mit der ursprünglichen Botschaft nicht mehr viel Ähnlichkeit.

In Krisenzeiten wird oft stille Post gespielt.

Auf Dauer schafft man es nie, Informationen unter Verschluss zu halten. Irgendwann gelangen sie doch in Umlauf, werden verdreht, entstellt und von Mal zu Mal gruseliger.

Das lässt sich nur dadurch vermeiden, dass Sie das Problem selbst publik machen, denn sonst tut es garantiert jemand anders. Was dabei herauskommt, wird für Sie kaum vorteilhaft sein.

Jetzt werden Sie sagen: «Schön und gut, aber die Rechtsabteilung lässt mich nicht.» Richtig. Während einer Krise empfehlen Ihnen die Juristen, möglichst wenig zu sagen und keinesfalls irgendwelche Namen zu nennen, solange nicht klar ist, ob und wie diese Leute tatsächlich in die Sache verwickelt sind.

Dieser Rat ist im Prinzip richtig, aber er gilt nicht immer und überall. Holen Sie sich von den Juristen die Erlaubnis, so viel wie irgend möglich bekannt zu geben. Stellen Sie aber stets sicher, dass das, was Sie sagen, die ganze Wahrheit ist. Es darf keinerlei Unklarheit geben.

Es gibt viele Beispiele für Unternehmen, die Vorgänge vollständig offen gelegt haben. Johnson & Johnson schoss während der Tylenol-Krise in den achtziger Jahren wohl den Vogel ab: Täglich, teilweise sogar mehrmals täglich schilderte man bei Pressekonferenzen in allen Einzelheiten die Situation und ihre Auswirkungen. Man gab die Verpackungsanlagen zur Inspektion frei. Die Öffentlichkeit wurde engmaschig über den Fortgang der Untersuchung und der Rückrufaktion informiert.

Eines der besten Beispiele für eine solche totale Offenlegung stammt aber aus der Zeitungsbranche. 1980 berichtete die «Washington Post» im Detail, wie es ihrer Reporterin Janet Cooke gelingen konnte, ihren Redaktoren, der Öffentlichkeit und der Jury des Pulitzerpreises ein herzzerreissendes Märchen von einem heroinsüchtigen Achtjährigen unterzujubeln.

Das Gleiche tat die «New York Times», als ihr schwante, dass ihr Reporter Jayson Blair zahlreiche Artikel frei erfunden hatte. Die Zeitung setzte ihre besten investigativen Reporter auf die Sache an und veröffentlichte deren Ergebnisse in allen Einzelheiten. Praktiken der Zeitung und die Führungsriege gerieten dabei so gründlich und persönlich in die Schusslinie, dass man als Leser manchmal das Gefühl hatte, einem Familiendrama beizuwohnen.

Dennoch konnte die «New York Times» gerade mit dieser Transparenz ihre Glaubwürdigkeit wahren. Je mehr die Zeitung über Jayson Blairs Falschmeldungen berichtete, desto mehr Leute vertrauten ihr – und nicht etwa weniger. Je mehr sie von den internen Abläufen offen legte, die Blairs Lügengeschichten hatten durchschlüpfen lassen, desto mehr Menschen waren davon überzeugt, dass die Zeitung ernsthaft um eine Lösung der Probleme bemüht war, die der Fall Blair offen gelegt hatte.

Das gilt für jede Krise. Je offener Sie über das Problem, seine Ursachen und die Gegenmassnahmen sprechen, desto mehr Vertrauen erwerben Sie bei allen Beobachtern innerhalb und ausserhalb der Organisation.

Und Vertrauen brauchen Sie in Krisenzeiten ständig.

Drittens: Gehen Sie davon aus, dass die Art, wie Ihr Unternehmen die Krise angeht, im denkbar schlechtesten Licht dargestellt werden wird. In manchen Branchen messen Insider den Wert eines Unternehmens an dessen Marktanteilen. In anderen sind es das Umsatzwachstum, die Anzahl neu eröffneter Franchisebetriebe pro Jahr oder die Kundenzufriedenheit.

Bei den Medien interessiert man sich für gestürzte Imperien und nackte Herrscher. Es liegt sozusagen in der Natur dieses Berufsstands, jegliche Form der Autorität in Frage zu stellen.

Ich spreche da aus Erfahrung! Als meine Scheidung 2002 von den Medien genüsslich seziert wurde, ging es unter anderem um die Vergünstigungen, die mir mein Pensionsvertrag einräumte. Die Medien hatten einen Heidenspass. Das war natürlich nicht das erste Mal, dass mich die Presse in der Luft zerriss. Kurz nachdem ich mitten in einer Entlassungswelle CEO geworden war, hängte man mir den Spitznamen «Neutronen-Jack» an – nach der Bombe, die nur die Menschen tötet, aber die Gebäude stehen lässt. Ein Jahr später nannte man mich «den härtesten Boss Amerikas», und das war absolut nicht schmeichelhaft gemeint. Während der Kidder-Peabody-Krise 1994 erschien mein Bild auf dem Cover von «Fortune» mit der Überschrift «Jack’s Nightmare on Wall Street» – eine Anspielung auf den bekannten Horrorfilm. Der Artikel vertrat unter anderem die These, der Zusammenbruch der Firmenkultur bei der Investment-Bank Kidder Peabody beruhe auf dem finanziellen Erfolgsdruck seitens GE.

Öffentliche Enthüllungen sind furchtbar. Man fühlt sich herabgewürdigt und ist sauer. Doch auch wenn Sie sich für die Unschuld in Person halten oder der festen Meinung sind, Ihre Organisation gehe hervorragend mit dem Problem um, nützt Ihnen das nichts. Reporterinnen und Reportern geht es nicht darum, Ihre Sicht der Dinge wiederzugeben. Sie wollen die Story so bringen, wie sie sich ihnen präsentiert.

Das läuft in dieser Branche nun einmal so, und unter normalen Umständen lesen wir selbst mit Vergnügen, was die Journalisten uns zu bieten haben. Über mich und meine Arbeit haben die Medien ja auch viel Positives berichtet.

Aber während einer Krise zählt das alles nicht. Sie und Ihr Unternehmen stehen unvermittelt in einem so negativen Licht da, dass Sie sich kaum wieder erkennen.

Verstecken Sie sich nicht.

Das erscheint vielleicht verlockend, aber Sie dürfen es nicht. Sie müssen das Problem so ehrlich wie irgend möglich offen legen, wie im letzten Punkt erläutert. Ausserdem müssen Sie jedoch vortreten und Ihren Standpunkt klarstellen, bevor es jemand anders macht. Tun Sie das nämlich nicht, wertet man Ihr Schweigen als Schuldanerkennung, genauso wie Laien (allerdings nicht Juristen!) dies automatisch tun, wenn ein Angeklagter sich nicht verteidigt.

Natürlich laufen nicht alle Unternehmenskrisen in aller Öffentlichkeit ab. Ein Manager im Mittelbau kündigt und nimmt sein ganzes Team mit. Bei der Umstrukturierung eines Unternehmens oder eines Betriebs kommt es zu heftigen Unruhen. Ein wichtiger Kunde beschwert sich über den Service und läuft zur Konkurrenz über. Ein gefeuerter Angestellter beschuldigt wütend das Management, man habe ihn diskriminiert.

Für solche Dinge interessieren sich zwar die Medien nicht, wohl aber Ihre Belegschaft. Und deshalb gelten dieselben Grundsätze: Sprechen Sie offen über die Situation. Erläutern Sie Ihren Standpunkt. Erklären Sie, wie das Geschehene passieren konnte und was Sie dagegen unternehmen.

Vor allem aber dürfen Sie weder bei kleinen internen noch bei grossen öffentlichen Krisen je vergessen, dass Sie eine Firma zu führen haben. Stellen Sie sicher, dass Sie das weiterhin tun.

Viertens: Gehen Sie davon aus, dass Veränderungen bei den Abläufen und beim Personal unvermeidlich sein werden. Kaum eine Krise endet ohne Blutvergiessen. Die meisten Krisen laufen offiziell auf irgendeinen finanziellen, rechtlichen oder sonstigen Vergleich hinaus. Dann kommt das Grossreinemachen, und das bedeutet immer Veränderungen.

Zunächst werden die Abläufe überarbeitet.

Bei dem Problem mit den Zeitabrechnungen beispielsweise führten wir für alle Regierungsaufträge Vorschrift 20.11 ein. Sie regelt bis ins kleinste Detail, was zu tun und zu lassen ist, und muss bis aufs i-Tüpfelchen befolgt werden. Ich bin kein Fan von Bürokratie, aber die konkrete Situation erforderte eine solche Verfahrensoptimierung.

Manchmal reicht das jedoch nicht. Seit dreissig Jahren besassen wir bereits eine Strategie für den Umgang mit unzulässigen Zahlungen, die Bestechungen vorbeugen sollte – Vorschrift 20.4, um genau zu sein. Das half uns dennoch herzlich wenig, als sich 1990 einer unserer Regionalleiter aus dem Luftfahrtbereich mit einem israelischen Luftwaffengeneral zusammentat. Gemeinsam zweigten sie Gelder aus Lieferungen von Triebwerken für israelische F-16-Kampfflugzeuge ab. Dabei ging es um erhebliche Beträge. Um ihre Spuren zu verwischen, hatten die beiden gemeinsam ein Schweizer Bankkonto eröffnet und einen angeblichen Subunternehmer aus New Jersey vorgeschoben. 19 Monate lang berichteten die Medien weltweit über diese Vorfälle, es gab Anhörungen vor dem Kongress und ein Strafverfahren gegen den GE-Angestellten Herbert Steindler. Zum Schluss wanderte er ins Gefängnis, und GE zahlte 69 Millionen Dollar Strafe.

In diesem Fall lag das Problem nicht im Ablauf selbst, sondern in der Tatsache, dass die beteiligten Mitarbeiter gegen bestehende Vorschriften verstossen hatten. Niemand im Unternehmen wusste von Herbert Steindlers Machenschaften, und niemand bekam auch nur einen Cent davon ab. Einige ignorierten jedoch Warnsignale, die darauf hinwiesen, dass etwas nicht in Ordnung war. Elf Mitarbeiter wurden entlassen, sechs wurden zurückgestuft und vier abgemahnt.

Krisen machen Veränderungen erforderlich. Manchmal genügt es, die Abläufe zu verbessern, doch meistens reicht das nicht. Diejenigen, die von der Krise betroffen sind oder sie vielleicht nur beobachten, verlangen nämlich, dass irgendjemand zur Verantwortung gezogen wird. Es klingt zwar brutal, aber kaum eine Krise endet ohne Blutvergiessen. Das ist weiss Gott kein schöner Gedanke. Damit das Unternehmen aber wieder vorankommt, ist es oft unvermeidlich.

Fünftens: Gehen Sie davon aus, dass Ihr Unternehmen überleben und letztlich gestärkt aus dem Geschehenen hervorgehen wird. Aus jeder noch so schlimmen Krise lassen sich Lehren ziehen.

Aus dem Zeitabrechnungsdilemma lernten wir, dass wir bei Regierungsaufträgen sämtliche Vorschriften bis ins letzte Detail befolgen müssen, selbst wenn dazu eine Menge pingeliger bürokratischer Verfahren erforderlich ist. Wer mit staatlichen Stellen Geschäfte machen will, muss diesen Preis nun einmal zahlen.

Aus der Kompressorproblematik lernten wir, dass eine frühzeitige Rückrufaktion sinnvoll sein kann. Nur so kann man den Schaden begrenzen und sich das Wohlwollen des Kunden sichern.

Aus der Kidder-Peabody-Krise lernten wir, niemals ein Unternehmen zu akquirieren, dessen Kultur mit unserer nicht übereinstimmt.

Aus der Bestechungsaffäre lernten wir, dass es für Vorschriften ein Verfalldatum gibt und das Management ständig für ihre Aktualisierung sorgen muss.

Ist eine Krise erst einmal überstanden, ist man immer versucht, sie schnellstens in der Schublade verschwinden zu lassen. Tun Sie das nicht. Nutzen Sie das Potenzial einer Krise. Ziehen Sie Lehren daraus, und geben Sie sie bei jeder Gelegenheit weiter. Nur so können Sie sich und andere aktiv vor der nächsten Krise schützen.

Krisen wird es immer geben.

Und wenn sie eintreten, wird einem der Boden unter den Füssen ganz schön heiss. Die Flammen schlagen hoch, und man sieht keinen Ausweg mehr.

So hart es klingt: Denken Sie mitten in der Feuersbrunst daran, dass die Flammen irgendwann erlöschen werden. Aber das setzt voraus, dass Sie etwas dagegen unternehmen. Sie stehen vor einem gewaltigen Problem und wissen, es ist Ihre Sache, eine Lösung zu finden. Gleichzeitig müssen Sie dafür sorgen, dass der Betrieb unvermindert weitergeht, als sei nichts geschehen.

Eines Tages stellen Sie dann fest, dass es vorbei ist. Der Rauch hat sich verzogen, die Schäden sind beseitigt oder ausgebessert.

Natürlich bedauern Sie, was geschehen ist. Doch mit etwas Distanz werden Sie plötzlich verblüfft feststellen, dass alles viel schöner ist als zuvor.

Glamouröses Autorenpaar

Ein illustres Paar, das in die Tasten gegriffen hat: Jack Welch (69), langjähriger Chef von General Electric (GE), und seine Frau Suzy Welch (45), Ex-Chefredaktorin der «Harvard Business Review». Illuster auch die Gästeschar, die sich im Grill Room des New Yorker Four-Seasons-Hotels zur Buchvernissage von «Winning» einfand. Ex-Aussenminister Henry Kissinger war da, die Laudatio hielt Pressezar Rupert Murdoch. Das Buch, meinte er, «lüftet viele von Jacks Business-Geheimnissen». Die privaten seien schon im Murdoch-Blatt «New York Post» zu lesen gewesen.

Das Buch

Jack Welch, Suzy Welch: Winning. Das ist Management
Aus dem Englischen von Herbert Allgeier et al., Campus Verlag,
Frankfurt a.M., 400 Seiten, Fr. 43.70
Das neuste Buch von Jack Welch ist seit dem
19. Mai auf Deutsch im Buchhandel erhältlich.

In Teil I des Vorabdrucks aus Jack Welchs Buch «Winning» publizierte die BILANZ in Heft 10 das Kapitel «Führung».