Es ist ein kalter Wintertag, dieser Mittwoch, der erste Tag im Februar des Jahres 2006, die Hochhäuser der Bankenmetropole Frankfurt am Main scheinen sich unter einem grauen Himmel zu ducken. In den Zwillingstürmen der Deutschen Bank hat der Arbeitstag längst begonnen, als eine dunkle Limousine nach der andern vorfährt. Es sind bedeutende Persönlichkeiten, die im Headquarter der Deutschen Bank ankommen: Der 20-köpfige Aufsichtsrat trifft sich zur Sitzung. Das Gremium vereint einige der bekanntesten Repräsentanten der deutschen Wirtschaft. Im Rat sind etwa Jürgen Weber, Aufsichtsratsvorsitzender der Lufthansa, Heinrich von Pierer, Präsident von Siemens, oder Henning Kagermann, Vorstandschef von SAP. Die Sitzung findet im 35. Stock von Turm A statt, wo sich der Aufsichtsratssaal befindet.

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Geladen ist an diesem Tag auch Vorstandssprecher Josef Ackermann. Zusammen mit Finanzchef Clemens Börsig wird er dem Gremium die Ergebnisse des abgelaufenen Geschäftsjahres präsentieren. Es sind hervorragende Geschäftszahlen, die Ackermann seinen Aufsichtsräten vorlegen kann: rund vier Milliarden Euro Gewinn – ein Rekord in der Geschichte der Deutschen Bank. Der Bankchef hat allen Grund, blendender Laune zu sein. Unter dem Stichwort «Vorstandsangelegenheiten» steht noch ein zweites Traktandum an, das die Stimmung beflügelt. Ackermann weiss: Es geht um die Krönung seiner Karriere in Deutschlands grösstem Finanzinstitut.

Seit genau zehn Jahren arbeitet er im Hause. 1996 wurde er in den Vorstand geholt und 2002 zum Vorstandssprecher, also zum obersten operativen Chef der Bank, befördert. In der Öffentlichkeit ist er in jüngster Zeit oftmals am Pranger gestanden. Wegen des von ihm forcierten Umbaus der Deutschen Bank. Weil er Tausende von Jobs gestrichen hat und ihm dabei immer wieder Kommunikationspannen unterlaufen sind. Wegen seiner Rolle als Angeklagter im Mannesmann-Verfahren. Wegen seines Victory-Zeichens, das zum Sinnbild arroganter Manager geworden ist. In den letzten Wochen kursierten fast wöchentlich Rücktrittsszenarien.

Von einem Abschied von der Deutschen Bank will Josef Ackermann jedoch nichts wissen. Im Gegenteil: In diesen Tagen Anfang Februar 2006 hat er die Chance, Erfolg zu zelebrieren. Und dies in doppeltem Sinne: gegen aussen durch die Bekanntgabe eines Rekordergebnisses, gegen innen durch eine Stärkung seiner Position. Ihm soll, hat ihm Aufsichtsratspräsident Rolf-E. Breuer signalisiert, an diesem Mittwoch ein neuer Vierjahresvertrag mit Laufzeit bis 2010 angeboten werden. Mehr noch: Er soll vom Vorstandssprecher zum Vorstandsvorsitzenden avancieren.

Der Anstoss dazu ist Monate zuvor aus dem Kreis der Anteilseigner – Vertreter von Aktionären und Unternehmen im Aufsichtsrat der Deutschen Bank – gekommen. Hervorgetan in dieser Sache hat sich in erster Linie Ulrich Hartmann, Aufsichtsrats-Chef des Düsseldorfer Strom- und Gaskonzerns E.On, der zusammen mit Präsident Rolf-E. Breuer und zwei Arbeitnehmervertretern den einflussreichen Präsidialausschuss der Deutschen Bank bildet. Aber auch ein Heinrich von Pierer, der mit Ackermann im Aufsichtsrat von Siemens eng zusammenarbeitet, hält die Funktion eines Sprechers als Primus inter Pares längst für überholt. Das Gremium hat an einem solchen Schritt freilich auch ein Eigeninteresse: Ein Vorstandsvorsitzender wird vom Aufsichtsrat gewählt, der Sprecher konstituiert sich aus dem Kreis der Vorstände. Mit einer derartigen organisatorischen Weichenstellung im obersten Führungsgremium der Bank ist in Zukunft der Aufsichtsrat und nicht mehr das Topmanagement zuständig für den wichtigsten Personalentscheid im Unternehmen.

Über längere Zeit ist dieses Ansinnen bereits angedacht worden, und nun, Wochen vor der entscheidenden Aufsichtsratssitzung vom Februar, nimmt Rolf-E. Breuer in dieser Sache das Heft in die Hand. Es gibt Gründe für diese plötzliche Eile: Am 21. Dezember 2005 hat der Bundesgerichtshof in Karlsruhe bekannt gegeben, dass der Mannesmann-Prozess in die nächste Runde gehe und Ackermann ein zweites Mal vor Gericht werde erscheinen müssen. Die unmittelbar aufflammenden Spekulationen um einen möglichen Rücktritt des Schweizers will Breuer mit einer ostentativen Stärkung der Position Ackermanns im Keim ersticken. Er will starke Signale setzen. Erstens: Wir stehen zu Josef Ackermann. Zweitens: Wir haben in ihm den besten CEO für die Deutsche Bank.

Breuer selber ist nicht unschuldig daran, dass Spekulationen um die Person Ackermanns jetzt wieder auflodern. «Ich habe meine Denkkappe auf. Ich favorisiere stark einen internen Kandidaten» war kurz vor Weihnachten 2005 seine Antwort auf die Frage der «Financial Times», ob er denn bereits einen Nachfolger für Ackermann suche. Auch wenn sich der Aufsichtsrat bereits am Tag nach Erscheinen des Interviews von der Aussage distanzierte, so waren die Spekulationen um die Zukunft des Vorstandssprechers damit erst recht angeheizt.

Als das Traktandum «Vertragsverlängerung» an diesem Mittwoch im Rat zur Sprache kommt, bittet Breuer die beiden anwesenden Vorstände, den Raum zu verlassen, damit der Aufsichtsrat unter sich tagen kann. Ackermann und Börsig begeben sich gemeinsam auf den Flur. Hinter der geschlossenen Tür des Board Room bringt Breuer seinen Vorschlag zur Sprache. Die Diskussion ist kurz und ganz im Sinne des Präsidenten – niemand im Rat legt sich quer gegen den Wunsch des Präsidenten. Breuer hat vorgesorgt: In einem Telefonmarathon in den vierzehn Tagen vor der Sitzung hat er seine Aufsichtsratskollegen auf Linie gebracht, indem er die Anteilseigner und Arbeitnehmervertreter im Rat persönlich telefonisch kontaktierte. Immer mit der präsidialen Botschaft: Herr Dr. Ackermann würde bei Gewährung eines Vierjahresvertrags auf jegliche Abgangszahlungen verzichten, falls er im Mannesmann-Prozess schuldig gesprochen würde und schliesslich doch zurücktreten müsste. Das haben Ackermann und Breuer unter vier Augen so abgesprochen. Beiden ist klar, dass ein derartiger Schritt mögliche Kritiker ins Leere laufen liesse, weil der Langzeitvertrag Ackermanns keine weiteren unkalkulierbaren finanziellen Risiken nach sich ziehen würde. Breuer wie Ackermann sind sich auch bewusst, dass der Zeitpunkt der Vertragsverlängerung günstig gewählt ist: Es zeichnet sich ein Rekordergebnis der Bank ab, das auf eine Eigenkapitalrendite von 25 Prozent hinausläuft, wie das Josef Ackermann immer wieder angekündigt hat – all dies spricht für die Vertragsverlängerung.

Nach kurzer Wartezeit werden Ackermann und Börsig bereits wieder in das Sitzungszimmer gebeten. Breuer verkündet gute Nachrichten: Er teilt Ackermann mit, das Gremium habe seinen Vorschlägen zugestimmt. Erstmals seit der Gründung im Jahre 1870 hat die Deutsche Bank damit einen Vorstandsvorsitzenden. Noch am selben Tag wird der Beschluss der Öffentlichkeit verkündet. Mit der erhofften Wirkung in den Medien: «Aufsichtsrat stärkt Ackermann den Rücken», titelt etwa die «Frankfurter Allgemeine Zeitung» («FAZ»).

Die Jahrespressekonferenz, die am nächsten Tag stattfindet, wird zum Triumph für Josef Ackermann. Vorne, auf dem erhöhten Podium im geräumigen Frankfurter Hermann-Josef-Abs-Saal inmitten seiner Kollegen aus Vorstand und Exekutivkomitee, verkündet er den anwesenden Journalisten beeindruckende Zahlen. Zwar vielleicht etwas verkrampft und abgekämpft führt Ackermann durch das Zahlenwerk, doch die Presseleute sind von den Ergebnissen beeindruckt: «Ackermann Super-Star!», titelt die zuvor oft kritisch eingestellte «Bild»-Zeitung und jubelt: «Er hats geschafft! Das beste Ergebnis aller Zeiten.» Die Wirtschaftspresse spricht von «glänzenden Bilanzzahlen» («Handelsblatt»), von «Spitzenrendite» («Süddeutsche Zeitung»). Und die «FAZ», das Blatt vor Ort, erwähnt nicht nur den «Zuwachs in allen Geschäftsfeldern» und die «500 neuen Arbeitsplätze in Deutschland», sondern lobt in einem Kommentar auch die «weitsichtige Strategie». Deutschland applaudiert dem Banker Josef Ackermann. Das hat es vorher so noch nie gegeben.

Ausgesprochen positiv ist die Stimmung an diesem Tag auch im 700 Kilometer entfernten London. In den Räumen der Deutschen Bank an der Great Winchester Street in der Londoner Finanzmeile ist das Finanzergebnis ebenfalls das Thema des Tages. An dieser Adresse arbeiten die Investment Bankers der Deutschen Bank, und ihr Selbstbewusstsein ist intakt in diesen Tagen. Es sind toughe Banker, sie handeln mit Aktien, Obligationen und Derivaten, sind Experten für Beratungen bei Firmenfusionen und Übernahmen, beim Kauf oder Verkauf von Firmenteilen, bei Börsengängen und Firmenfinanzierungen. Lukrative Geschäfte sind es, welche die Banker für die Deutsche Bank an der Themse ausführen und mit denen sie dem Finanzkonzern am Main Millionen in die Kasse spülen.

Von den vier Milliarden Euro Gewinn, die Ackermann in Frankfurt verkündet, werden mittlerweile rund 70 Prozent im Ausland verdient. Und es ist eine kleine Gruppe von hoch qualifizierten Mitarbeitern, die für einen grossen Teil dieses Geldsegens sorgt: ein Team um Anshu Jain, den charismatischen Co-Chef der Division Corporate and Investment Bank. Der 43-jährige Banker indischer Abstammung ist zuständig für den Aktienhandel sowie das Geschäft mit Bonds und Derivaten. Er ist als Mitglied des Group Executive Committee (GEC) auch Teil des obersten Managements der Deutschen Bank, und wohl nicht zufällig sitzt er an der Pressekonferenz drei Sitze entfernt zur Rechten von Josef Ackermann. Doch diese Sitzordnung vermittelt die Position von Jain innerhalb der Bank nur unvollständig. Er ist der «Rainmaker» des Hauses, der Mann, der die Kassen füllt. Er verdient für die Deutsche Bank annähernd so viel wie alle Kollegen des Topmanagements, die mit ihm auf dem Podest sitzen, zusammen – Jains Abteilung sorgt grob gerechnet für 50 Prozent des gesamten Gewinns der Deutschen Bank.

Nach der Pressekonferenz in Frankfurt, wieder zurück im Kreise seiner Londoner Mitstreiter, verkündet Jain seine eigene Botschaft: In den fünf Jahren, seit er in leitender Funktion im Investment Banking tätig sei, habe er mit seiner Abteilung insgesamt 16 Milliarden Euro für die Bank verdient. Netto, nach Abzug sämtlicher Boni. Seine Message an die Vertrauten ist deutlich: Hier, um ihn herum, stünden die Männer und Frauen, die Joe Ackermann den Erfolg brächten. Auch sonst setzt Jain selbstbewusste Zeichen: Am 8. Februar erscheint ein grosses Porträt von ihm in der «Financial Times», fast so, als wollte der smarte Inder seinen Erfolg auch nach aussen dokumentieren, und das Finanzblatt der City ist eine willkommene Plattform.

Fünf Jahre ist es her, seit die Deutsche Bank Anshu Jain gewissermassen über Nacht eine Schlüsselrolle zugedacht hat. Es waren entscheidende Tage damals – nicht nur für Jain. Das Investment Banking, das im Jahre 2005 so schöne Gewinne erwirtschaften sollte, stand vor fünf Jahren plötzlich ohne Führung da.

Dabei hat alles ganz harmlos begonnen: am Samstag, 23. Dezember 2000. Das Wochenende verspricht friedlich zu verlaufen, und Josef Ackermann hat sich auf ein paar schöne Weihnachtsfeiertage zusammen mit Frau und Tochter eingestellt. Es ist sieben Uhr in der Früh, als er in seiner Wohnung oberhalb Zürichs vom Läuten des Telefons aus dem Schlaf gerissen wird. Am Draht meldet sich der Sicherheitschef der Deutschen Bank aus Frankfurt. Er habe schlechte Nachrichten, lässt er Ackermann wissen: Ein Mitarbeiter der Bank sei mit seinem Privatflugzeug bei Rangeley im US-Bundesstaat Maine abgestürzt und dabei ums Leben gekommen. Es handelt sich um Edson Mitchell. Ackermann ist geschockt. Diesen Mann kennt er gut: Mitchell ist Vorstandsmitglied der Deutschen Bank, zuständig für das Handelsgeschäft im Investment Banking. Der fünffache Familienvater ist ein persönlicher Freund und einer der engsten Mitarbeiter von Josef Ackermann. Noch am Tag zuvor haben sich die beiden Männer in London getroffen. In bester Stimmung haben sie sich voneinander verabschiedet, nachdem sie in einer Sitzung die Leistungsboni für die Mitarbeiter im Investment Banking besprochen hatten – es war für alle Beteiligten ein finanziell äusserst erfolgreiches Jahr. Das Jahr zudem, in dem Edson Mitchell im Sommer als erster Amerikaner in der Geschichte der Bank in den Vorstand befördert und Josef Ackermann im Herbst zum neuen Vorstandssprecher per Mai 2002 ernannt wurde. Nach dem Meeting in London ist Mitchell zu seinen Kindern nach Maine und Ackermann zu seiner Familie nach Zürich geflogen. Im Untersuchungsbericht des Flugzeugabsturzes heisst es später, ein Pilotenfehler habe den Crash des Kleinflugzeugs des Typs Beechcraft King Air 200 verursacht, mit dem Mitchell nach Rangeley unterwegs war.

Ackermann weiss, dass es mit einem geruhsamen Weihnachtsurlaub nun nichts mehr wird. Plötzlich steht der wichtigste Geschäftsbereich der Bank ohne Führung da. Damit hat niemand gerechnet. Krisenpläne existieren nicht, und Ackermann ist verantwortlich für das Investment Banking. Er muss schnell handeln – keine einfache Aufgabe. Mitchell ist die Seele des Geschäftsbereichs gewesen, der Kopf des Teams. Mehr noch: Vom Erfolg im Investment Banking ist auch der oberste operative Chef der Bank direkt abhängig, und Josef Ackermann weiss das. Im Windschatten des Geschäftserfolges von Mitchell ist es Ackermann überhaupt erst ermöglicht worden, innerhalb der Bank ganz nach oben zu kommen. Jetzt muss schnell ein geeigneter Nachfolger gefunden werden. Ackermann weiss: Investment Banking ist ein «People’s Business», und ist der Leithammel weg, drohen Positionskämpfe. Mitchell selber hat sich stets mit einer Hand voll ihm nahe stehender Vertrauter umgeben, seinen «Leutnants», wie sie intern genannt wurden. Unter diesen «Leutnants» hat er bewusst Konkurrenz geschürt, um sie zu Höchstleistungen anzutreiben. Nun droht Gefahr, dass Diadochenkämpfe das sensible Geschäft des Investment Banking negativ beeinflussen könnten. Josef Ackermann identifiziert vier Männer, die Mitchell besonders nahe gestanden sind und auf die er ein Auge haben muss: allen voran Anshu Jain, den erst 38-jährigen Inder. Grant Kvalheim, Tommy Gahan und Seth Waugh sind die anderen drei.

Am 26. Dezember, am Tag nach Weihnachten, reist Ackermann nach London, um mit den «Leutnants» von Mitchell die Zukunft der Abteilung zu besprechen. Die Atmosphäre ist hektisch und emotionsgeladen. Jeder Einzelne aus dem Quartett kämpft nun, da das Alphatier nicht mehr ist, für seine eigene Karriere. Nach der Besprechung ist für Ackermann klar: Sein Mann ist Anshu Jain, der den Obligationen- und Derivatehandel leitet, den wichtigsten Bereich der Abteilung. Nicht nur dieser Fakt spielt für Josef Ackermann eine entscheidende Rolle, sondern auch eine Besonderheit: Vor Jahren ist es just dieser Jain gewesen, der zusammen mit Mitchell der Karriere Josef Ackermanns Schub verlieh. Jetzt will Ackermann Jain helfen. Er weiss auch, dass schnelle Entscheide notwendig sind. Andernfalls droht die Gefahr, dass eine langwierige, zähe Aufbauarbeit um das Investment Banking innerhalb der Deutschen Bank umsonst gewesen sein könnte.

Der Beginn dieser Story reicht weit zurück: Der Beschluss, Deutschlands grösstes Finanzinstitut stark auf das Investment Banking auszurichten, wurde seinerzeit von Alfred Herrhausen angeschoben, bis 1989 Vorstandssprecher der Bank. Auf Basis von Analysen des Strategieberaters Roland Berger formulierte der Vorstand diese Stossrichtung bereits Mitte der achtziger Jahre. Bis dahin war die Deutsche Bank eine im Wesentlichen auf deutsche Kunden fokussierte Kreditbank, die im Inland über 80 Prozent der Gewinne erwirtschaftete.

Es ist Herbst 1989. Die neue Strategie des Hauses bekommt ein Gesicht: Alfred Herrhausen übernimmt die Londoner Merchant Bank Morgan Grenfell, und damit hat die Deutsche Bank einen Fuss im Business des lukrativen Investment Banking in der Londoner City. Kurze Zeit später wird Alfred Herrhausen auf der Fahrt zur Arbeit Opfer eines Attentats der Rote Armee Fraktion (RAF). Der gepanzerte Mercedes des Vorstandschefs wird von der Explosion drei Meter in die Luft katapultiert – Herrhausen ist sofort tot. Nachfolger an der Spitze der Deutschen Bank wird Vorstandsmitglied Hilmar Kopper.

Kopper realisiert schnell, dass Herrhausen mit dem Kauf von Morgan Grenfell nur einen ersten Gehversuch im Investment Banking getätigt hat – mehr nicht. Die Deutsche Bank atmet Anfang der neunziger Jahre noch immer den Geist einer klassischen Universalbank alter Schule. Und als solche droht sie im dynamischen zentraleuropäischen Markt trotz stolzer Bilanzsumme zurückzufallen. Die Erträge weisen längst kein gesundes Verhältnis mehr auf zur schieren Grösse der Bank. Hinzu kommt, dass die Bank eine unvorteilhafte Risikostruktur aufweist: Im klassischen Geschäft der Kreditvergabe geht das Haus zu hohe Risiken ein, traditionelle Grosskunden aus der deutschen Industrie setzen bei ihren lukrativsten Geschäften immer stärker auf amerikanische Investment-Häuser und immer weniger auf die Deutsche Bank. Dies wertet der Vorstand als eigentliches Alarmsignal, und das zu Recht.

Die Beziehungen der Deutschen Bank zu den Grossunternehmen der deutschen Industrie sind traditionell eng geknüpft, über Jahrzehnte hat das grösste Finanzinstitut des Landes deren Finanzierung besorgt und ist ihnen in finanziellen Turbulenzen immer wieder zur Seite gestanden. Bei zahlreichen Industrieunternehmen ist die Bank im Laufe der Zeit Teilhaber geworden und hat intensive Kundenbeziehungen aufgebaut. Doch die Partner von ehedem gehen, wenn Finanzierungsfragen anstehen, seit Anfang der neunziger Jahre immer öfter fremd. Amerikanische Investment-Häuser wie Goldman Sachs und Merrill Lynch angeln sich nicht zuletzt im Zuge dieser Entwicklung lukrative Geschäfte in Deutschland – zunehmend auch zu Lasten des vormaligen Platzhirsches, der Deutschen Bank. Sie wird attackiert im eigenen Heimmarkt.

Die Bank hat gar keine andere Wahl, als im Jahr 1993 zum Gegenangriff zu blasen: Das Investment Banking soll nun mit aller Konsequenz zur tragenden Säule der Bank ausgebaut werden. Neben Vorstandschef Hilmar Kopper verschreibt sich vor allem auch Vorstandsmitglied Ulrich Cartellieri der neuen Strategie.

1994 beginnt die Bank diese mit Hochdruck umzusetzen und folgt dabei einem einfachen Rezept. Es sind die Banker selber, die den persönlichen und direkten Kundenkontakt pflegen, und wer diese auf seine Payroll transferieren kann, hat schon fast gewonnen. Deshalb kauft Hilmar Kopper nicht Konkurrenzbanken auf, sondern wirbt deren Schlüsselfiguren im Investment Banking ab. Um die vornehmlich in London und New York tätigen Banker dazu zu bewegen, zu einer im Business kaum verankerten Bank aus Frankfurt zu wechseln, muss Kopper finanziell tief in die Tasche greifen. Und es dauert denn auch nicht lange, bis in der Szene Gerüchte über äusserst grosszügig dotierte Verträge in Umlauf gelangen. Die Deutsche Bank zahle fast jeden Preis, heisst es an der Wall Street und in der Londoner City.

Anfang 1995 macht Michael Dobson, der als ehemaliger Chef der übernommenen Morgan Grenfell auch im Vorstand der Deutschen Bank sitzt, Kopper auf einen herausragenden Mann bei der US-Investment-Bank Merrill Lynch aufmerksam. Sein Name: Edson Mitchell. Dieser Mitchell hat für Merrill Lynch innert zehn Jahren äusserst erfolgreich den Fixed-Income-Bereich aufgebaut. Er sei auf dem Absprung, weiss Dobson, und sei also zu haben. Bei der bevorstehenden Beförderungsrunde bei Merrill Lynch werde nämlich nicht er, sondern Nebenbuhler Herb Allison den Topjob bekommen. Dies ist eine Chance für die Deutsche Bank.

Im Mai 1995 kontaktiert Kopper den Amerikaner und schlägt Mitchell vor, er solle für die Deutsche Bank den Bereich Global Markets aufbauen, genau so, wie er es für Merrill Lynch äusserst erfolgreich getan hat. Mitchell ist angetan von der Aussicht, in Konkurrenz zu seinem bisherigen Arbeitgeber treten zu können, denn der Stachel der nicht erfolgten Beförderung sitzt tief, und so sagt der Amerikaner zu. Und beginnt umgehend damit, seine engsten Mitarbeiter von Merrill Lynch für die Deutsche Bank abzuwerben. Als einer der Ersten wechselt im Juni 1995 Anshu Jain zu den Deutschen. Sechs Jahre hat der Inder eng mit Mitchell zusammengearbeitet. Und auch wenn die Deutsche Bank in der Szene der Investment Bankers noch keinen grossen Namen hat, folgt er seinem ehemaligen Chef, ohne zu zögern.

Mitchell ist eine schillernde Persönlichkeit, die von ihren Mitarbeitern strikte Loyalität einfordert. Er ist einer, der seine Vertrauten für sich einnehmen kann und bei diesen nahezu Kultstatus geniesst. Es gibt viele Geschichten, die über diesen Mann kursieren. Zum Beispiel, dass er für einen Zahnarzttermin schon mal mit der Concorde von London nach New York reise. Familienangehörige berichten von einem Vorstellungsgespräch, in dessen Verlauf er sich nach den Gehaltsforderungen des Kandidaten erkundigt haben soll. Als dieser, in Gedanken versunken, zum Fenster hinaus Mitchells geparkten Porsche fixiert habe, legte Mitchell den Schlüssel des Wagens auf den Tisch mit den Worten: Den Porsche könne er schon einmal haben. Ob sich diese Anekdoten tatsächlich so zugetragen haben, ist nicht mit letzter Sicherheit zu eruieren – aber es sind Storys, die zur Legendenbildung beitragen.

Äusserst kompetitiv verhält sich Edson Mitchell selbst im privaten Umfeld: Das Schachspiel mit seinem Sohn Erik gibt er sofort auf, als er realisiert, dass er den Filius immer seltener besiegen kann. Seinen Mitarbeitern gegenüber ist der Banker extrem fordernd, aber auch extrem grosszügig: Loyale und fähige Mitarbeiter pflegt er mit Millionenboni zu belohnen. So entwickeln sich festgezurrte Bande zwischen Mitchell und seinen loyalen Mitarbeitern. «Ich wäre mit ihm bis ans Ende der Welt gegangen», wird Jain später einmal in einem Interview mit dem «Spiegel» bekennen. Mitchell hat ein einzigartiges Truppenführer-Charisma – etwas auf jeden Fall, das Hilmar Kopper so dringend benötigt. Ein weiterer Kollege, der bei der Deutschen Bank noch eine wichtige Rolle spielen wird, folgt Mitchell zur Deutschen Bank: Mike Philipp.

Koppers Kauflust ist damit freilich noch längst nicht befriedigt. Im Sommer verpflichtet er den Technologiebanker Frank Quattrone und mit diesem hundert von dessen engsten Mitarbeitern. Ein stattliches Team von Investment Bankers bekommt also nach und nach Visitenkarten der Deutschen Bank. Doch im Paradies wähnt sich der Vorstandschef deswegen noch lange nicht. Der Grund: Die teuer eingekauften Leute spülen einfach zu wenig Geld in die Kassen. Zwar erwirtschaften Mitchell, Quattrone und Co. stattliche Erträge, doch auch die Kosten steigen exponentiell an. Wie es scheint, erweisen sich die millionenschweren Verträge nun als Bumerang. Quattrone etwa verfügt über einen Vertrag, der ihm nicht nur fixe Bezüge, sondern auch Anteile an allen Erträgen im Technologiesektor garantiert, auch dann, wenn er und sein Team persönlich gar keinen Anteil an den Geschäftsabschlüssen gehabt haben. Verkehrte Welt: Unter dem Strich sind Quattrone und seine Mannen für die Deutsche Bank kein gutes Geschäft. Erschwerend kommt eine generelle Verschlechterung der Märkte hinzu. 1997 ist ein schwieriges Jahr für die Bankbranche. Die asiatische Krise bricht aus, die Börsen sind verunsichert, das Business läuft keineswegs wie geschmiert.

Im Mai 1997 tritt Rolf-E. Breuer als neuer Vorstandssprecher die Nachfolge von Hilmar Kopper an der Spitze der Bank an. Kopper wechselt ins Aufsichtsratspräsidium. Mit ihm hält auch Ulrich Cartellieri im Gremium Einzug und entwickelt sich neben dem neuen Präsidenten zum zweiten starken Mann im Aufsichtsrat der Bank. Als einziges Mitglied nimmt Cartellieri in sämtlichen Ausschüssen des Gremiums Platz, ist somit im Präsidial-, im Kredit-, im Bilanz- und auch im Vermittlungsausschuss präsent.

Im Sommer 1997 nimmt die Bank die Ertragslage im Investment Banking näher unter die Lupe. Sofort machen Gerüchte innerhalb der Bank die Runde, der Vorstand mache sich grundsätzliche Gedanken über die Weiterführung dieses Geschäfts. Es gebe in Frankfurt ernst zu nehmenden Widerstand gegen die Amerikanisierung der Bank, und Kopf der Kritiker sei Vorstandsmitglied Carl-Ludwig von Boehm-Bezing. Dieser leitet die Sparte Unternehmen und Immobilien, das traditionelle Kreditgeschäft der Bank. «Die letzte Hochburg des Kreditbankers alter Schule», urteilt das Schweizer Wirtschaftsmagazin BILANZ über diesen Bereich, und so kann es nicht erstaunen, dass sich dort der Widerstand gegen Mitchell und seinesgleichen zusammenrottet. Andere Vorstände seien mit Boehm-Bezing im selben Boot, heisst es bei den Investment Bankers in New York und London, namentlich Controlling-Chef Jürgen Krumnow und Michael Endres, Leiter IT und Organisation. Zum ersten Mal zeichnet sich ab, was später zum Dauerkonflikt auswachsen sollte: eine Auseinandersetzung zwischen dem deutschen Block der traditionellen Kommerzbanker und dem Block der angelsächsischen Investment Bankers.

Rolf-E. Breuer ist neu in dem Job des Vorstandssprechers, und es scheint so, als ob alteingesessene Kräfte innerhalb der Deutschen Bank den Zeitpunkt für einen Infight über den zukünftigen Kurs der Bank als günstig erachteten. Hilmar Koppers Kurs einer verstärkten Investition ins Investment Banking hat in der Teppichetage der Bank nämlich durchaus Gegner gehabt, und diese sehen ihre Stunde nun gekommen. Auf welcher Seite Josef Ackermann dabei steht, darüber besteht in der Bank keinerlei Zweifel. Der Schweizer, obwohl erst ein paar Monate bei der Bank, gilt intern bereits als engster Vertrauter Koppers im Vorstand. Als dieser symbolträchtig sein Chefbüro im 32. Stock Ackermann überlässt, versteht jeder in der Bank dieses Signal: Hier residiert der Ziehsohn und Protégé des starken Mannes. Schliesslich residierte in diesem Büro einst auch der legendäre Bankchef Hermann Josef Abs.

Was die Frage um den zukünftigen Kurs der Bank nicht einfacher macht: Der Vorstand der Deutschen Bank ist 1997 mehr als doppelt so gross wie heute. Ein Dutzend Mitglieder umfasst das Gremium, und allein fürs Investment Banking zeichnen drei Personen verantwortlich: Michael Dobson von der übernommenen Morgan Grenfell, Ronaldo Schmitz und Josef Ackermann. Mit der Dreierlösung bekunden die Investment Bankers Mühe. Mitchell und seine Leute wollen Informationen aus einer Hand und bitten den Vorstand um ein klares Wort. Sie schicken eine Reihe von Fragen nach Frankfurt. Etwa folgende: Wie stellt der Vorstand sich zur Bonusfrage? Wie soll Leistung gemessen und entlöhnt werden? Sollen die Löhne als Teil des Gesamtertrages oder der Vorsteuergewinne berechnet werden? Von den Antworten auf derartige Fragen wollen die selbstbewussten Banker ihre eigene Zukunft innerhalb der Deutschen Bank abhängig machen. Und Edson Mitchell, dessen System der Loyalität auf einen Bonuspool als Führungsinstrument baut, muss wissen, ob und wie er seine Leute zukünftig finanziell zufrieden stellen kann. Bei den vor allem von monetären Motiven getriebenen «Söldnern der Deutschen Bank» («Stern») ist dies entscheidend. Schon Wall-Street-Legende Bruce Wasserstein pflegte zu sagen, bei Investment Bankers müsse er stets Angst haben, dass sie in den Lift steigen und nie mehr erscheinen würden. Doch die Antworten aus Frankfurt bleiben zunächst aus. «Auf dem Level Schmitz, Ackermann, Dobson werden keine Entscheide getroffen», lässt sich ein Senior Banker im Branchenmagazin «Euromoney» zitieren.

Es brodelt offensichtlich an der Themse. Und Breuer reagiert mit der Einsetzung einer Arbeitsgruppe, die sich ab November 1997 Gedanken über eine mögliche Restrukturierung des Investment Banking machen soll. Neben Mitchell wird auch sein Mitstreiter Mike Philipp in das Gremium berufen. Doch die Existenz dieser Arbeitsgruppe verunsichert mehr, als sie die Gemüter zu beruhigen vermag. Welchen Kurs Frankfurt verfolge, fragen sich die Bankiers in London und New York. Besteht überhaupt noch das Commitment zum Investment Banking? «Wir verlieren das Momentum», teilt Mitchell seinen Leuten besorgt mit.

In der stets brodelnden Gerüchteküche an der Wall Street bleibt solcher Missmut nicht lange unter dem Deckel. Ende 1997 erhält Edson Mitchell einen Anruf der Schweizer Grossbank UBS, die ihm einen neuen Job anbietet. Mitchell trifft sich zu Gesprächen mit Hans de Gier und Markus Granziol, den Topmanagern aus dem UBS-Investment-Banking. Nach ersten Vorgesprächen schaltet sich auch UBS-Chef Marcel Ospel persönlich in die Verhandlungen ein. Mitchell fühlt die hohe Wertschätzung: Während sich die Chefs in Frankfurt eher abschotten, hofieren ihn die Schweizer nach allen Regeln der Kunst. Allerdings nehmen die UBS-Manager einen eher zwiespältigen Eindruck von Edson Mitchell mit nach Hause. Reichlich schamlos, finden sie, habe er für sich und sein Team um Bares verhandelt. Fragen zum Job habe Mitchell dagegen kaum gestellt, und einzelne der involvierten UBS-Banker vermuten gar, er habe gar kein echtes Interesse an einer Einstellung. Pokert hier einer nur um einen besseren Vertrag bei seinem bisherigen Arbeitgeber? Doch bald zeigt sich: Mitchell ist wirklich bereit zu wechseln. Und er lässt dies die UBS auch wissen. Der Mann, wichtigste Stütze des Investment Banking der Deutschen Bank, steht kurz vor dem Absprung zur Konkurrenz.

Vor diesem Hintergrund sollte es bald zu einem Grundsatzentscheid in Frankfurt kommen. Ein Entscheid, an dem Josef Ackermann grossen Anteil trägt.

An einem Montagabend Anfang 1998 macht sich einer der Mitarbeiter von Edson Mitchell auf den Weg ins Londoner Office der Deutschen Bank: Es ist Anshu Jain. Er will dort Josef Ackermann treffen. Zu einem persönlichen Gespräch sind sich die beiden Männer bisher noch nicht begegnet. Doch nun will Jain Vorstandsmitglied Ackermann unter vier Augen sprechen. Ackermann, obwohl erst knapp seit einem Jahr bei der Bank, eilt bereits eine hervorragende Reputation voraus: als Mann, der als Einziger im Vorstand der Deutschen Bank einen echten Investment-Banking-Background mitbringt; als Manager, der für die Schweizer Grossbank Credit Suisse in der ersten Hälfte der neunziger Jahre erfolgreich das Derivatebusiness geführt hat; als Mann, der die Sprache der Investment Bankers spricht. Diesen Mann will Jain sehen.

Jain fällt mit der Tür ins Haus. Er müsse, sagt er, Ackermann etwas Brisantes mitteilen: Edson Mitchell wolle innerhalb der nächsten 24 Stunden bei der UBS unterschreiben. Mitchell, sagt Jain, wisse nichts von diesem Gespräch zwischen ihm und Ackermann. Ihn, Jain, und andere wichtige Schlüsselfiguren wolle Mitchell zur UBS mitnehmen. Jain sieht sich in einem Loyalitätskonflikt. Persönlich hat er in den letzten beiden Jahren rund 500 Personen für die Deutsche Bank angestellt. Nun muss er sich fragen: Soll seine Loyalität wie bisher allein seinem Chef Mitchell gelten – oder hat er sich nicht auch seinen eigenen Leuten gegenüber verpflichtet? Das Beste wäre, sagt er zu Ackermann, Edson Mitchell bliebe bei der Deutschen Bank. Dafür müsste der Vorstand aber ein grundsätzliches Commitment für das Investment Banking eingehen. Diese Meinung teilt Ackermann, der als erfahrener Investment Banker nur allzu gut weiss, was er an Mitchell hat. Er werde sich darum kümmern, meint er zu Jain.

Was Jain bei seinem Besuch nicht weiss: Ackermann ist über die Absprungpläne von Mitchell bereits informiert. Am Wochenende zuvor haben sich Ackermann und Mitchell zu einem längeren Gespräch getroffen. Wie Jain hatte auch Mitchell den Schweizer als jenes Vorstandsmitglied identifiziert, das am ehesten Verständnis für seine Anliegen haben könnte. Er verlange, meinte er, ein klares Signal von Ackermann. Die Weiterentwicklung des Business sei nur möglich, wenn er den Support der Konzernzentrale spüre. Ackermann solle ihn dabei unterstützen. Der erfahrene Dealmaker Mitchell weiss, dass in diesem Business eine Hand die andere wäscht, und so gibt er das Ackermann auch zu verstehen: Wenn du mich unterstützt, dann werde ich auch dich unterstützen. Ackermann ist in dieser Zeit daran, seine Position im Konzern abzustützen, und er weiss, dass Mitchell eine der Schlüsselfiguren dafür sein könnte. Als die beiden Männer sich von ihren Sitzen erheben, haben sie ein gemeinsames Ziel. Einen Vertrag gibt es nicht, aber einen Händedruck, von dem beide wissen, was er bedeutet: das Versprechen, sich gegenseitig zu unterstützen. Es ist die Besiegelung eines Paktes, der sich für beide als lohnend herausstellen soll.

Als sich Jain nach dem Gespräch mit Ackermann verabschiedet, weiss der Schweizer: Er hat noch 24 Stunden, um Edson Mitchell ein eindeutiges Signal zu geben. Ackermann handelt, wie es seinem Wesen entspricht: schnell und präzis. Noch am selben Abend informiert er Breuer, Kopper und Cartellieri über die brenzlige Lage im Investment Banking. Derweil begibt sich Jain in den Londoner Stadtteil Chelsea. Dort wohnt Mitchell, und dort will er seinen Chef zum Dinner treffen. Der Dritte am Tisch ist Bill Broeksmit, wie Jain ein Mitarbeiter Mitchells aus vergangenen Merrill-Lynch-Tagen. Auch Broeksmit steht auf der Liste der Mitarbeiter, die Mitchell zur UBS mitnehmen würde. Jain berichtet Mitchell von seinem Treffen mit Ackermann. Die Einschätzung der Männer deckt sich: «Let’s give Joe a chance», beschliessen sie. Gegen ein Uhr nachts trennt sich die Gruppe, gewillt, sich am folgenden Mittag in dieser Sache beim Lunch abermals zu besprechen.

Am Dienstagvormittag wird Mitchell mit einer Reihe von Telefonanrufen konfrontiert. Kopper, Breuer und Cartellieri persönlich versuchen ihren Mitarbeiter zum Bleiben zu bewegen – der Vorstoss von Josef Ackermann hat offenbar gewirkt. Mitchell soll der UBS bereits mündlich zugesagt haben, munkeln enge Mitarbeiter. Doch dieser, geschickter Verhandler, der er ist, hält sich weiter alle Optionen offen. Um 13 Uhr trifft er sich mit Jain und Broeksmit zum Lunch. Noch immer hat Mitchell keinen Entscheid getroffen, und sogar Jain, der seinen Chef gut kennt, würde es nicht wagen, darauf zu wetten, wer das Rennen machen wird: die UBS oder die Deutsche Bank. Wieder zurück an seinem Pult im Londoner Trading Room, kommt der Anruf. Mitchell teilt mit, er bleibe. Jain fällt ein Stein vom Herzen. In diesem Moment der Zufriedenheit vergisst er sogar, den Chef zu fragen, was denn den Meinungsumschwung bewirkt habe.

Und das ist der Deal, den die Deutsche Bank angeboten hat: für Mitchell 70 Prozent des Gesamtgehalts, garantiert auf drei Jahre – in bar. Für die Mitarbeiter wird zudem der Kompensationspool aufgestockt. So wird es Mitchell ermöglicht, sowohl Aktien wie Cash zu verteilen – Treibstoff für die Loyalitätsmaschinerie des Bankers. Verbunden mit diesen finanziellen Neuregelungen sind ein klares Bekenntnis zum Business und das Versprechen einer massiven Restrukturierung des Bereichs Corporate and Investment Bank. Bei seinem Einstieg 1995 hat Mitchell der Deutschen Bank klar gemacht, dass er fünf Jahre brauche, um das Geschäft auf eine stabile Basis zu stellen. Nun erneuert Kopper sein Versprechen, genügend Zeit für den Aufbau zu geben.

Nach dem erneuerten Commitment für die Investment Bankers ist Edson Mitchell auch bereit, seinen Teil des Versprechens einzuhalten und Josef Ackermann den Rücken zu stärken. Mitchell und seine Leute lassen die Bankoberen wissen, dass sie zukünftig nur einen Mann als Chef des Bereichs Investment Banking wollen. Und dieser Mann könne nur Joe Ackermann heissen.

In der Tat ergibt dies einigen Sinn. Ackermann kennt das Geschäft, und sein Ruf bei den Bankern ist hervorragend. Die Unsicherheiten im Vorfeld der (Wieder-)Verpflichtung Mitchells haben gezeigt, dass eine Neuverteilung der Aufgaben ohnehin vonnöten ist. Vorstandschef Breuer hat denn auch keine Einwände – es ist auch für ihn ein richtiger Entscheid. Mit Ackermann hat Mitchell schon vorweg gesprochen, und so weiss der Investment Banker, dass Ackermann auch willens ist, diese Steilvorlage zu nutzen. So übernimmt Josef Ackermann im Frühsommer 1998 das Investment Banking. Er weilt zunächst sechs Monate lang in New York, denn dort ist der Handlungsbedarf gross. So freundlich er den Investment Bankers gewogen ist, so schnell macht er aber auch klar, dass er sich von den toughen Herren nicht ans Gängelband nehmen lässt. Im Gegenteil: Erstmals kommt eine klare Führung in die Abteilung. Als Erster sollte dies der amerikanische Technologie-Banker Quattrone zu spüren bekommen. Quattrones Technologietruppe agiert wie eine Bank in der Bank, was Ackermann für zu risikoreich hält. Zudem ist er nicht bereit, den grosszügigen Vertrag von Quattrone zu verlängern. Nicht der Bruttoertrag, sondern die Profitabilität ist für Ackermann die entscheidende Messlatte für die Entlöhnung.

Später, als oberster Chef der Deutschen Bank, will Ackermann sämtliche Geschäftsbereiche nach diesem Grundsatz geführt wissen. Er glaubt felsenfest, dass dies für erfolgreiches Banking entscheidender ist als alles andere, und Quattrone bekommt die Unerbittlichkeit des Schweizers in dieser Frage als Erster zu spüren. Doch der selbstbewusste Quattrone will nicht einlenken und sucht nach eigenen Lösungen. Am 30. Juni schickt er seine Kündigung per Fax an die US-Zentrale der Deutschen Bank in New York. Quattrone wechselt samt seinem Team zur Credit Suisse First Boston, dem ehemaligen Arbeitgeber Josef Ackermanns. Lukas Mühlemann, Chef der Schweizer Grossbank und jener Mann, der 1996 statt des ausgeschiedenen Ackermann für den CEO-Posten bei der Credit Suisse berücksichtigt wurde, ist über diesen Wechsel sehr erfreut. Doch die Hochstimmung sollte von kurzer Dauer sein. Zwar ermöglicht Quattrone im Technologieboom der Jahre 1999 und 2000 den Schweizern eine Schlüsselrolle bei den Börsengängen von Technologiefirmen. Doch Quattrone verheddert sich bald mit seinen IPO-Geschäften und muss sich wegen Behinderung der Justiz verantworten. 2003 findet er sich vor den Schranken des Gerichts wieder – mit grossem Imageschaden für die Credit Suisse. Dieser Kelch ist an der Deutschen Bank vorbeigegangen.

Doch zunächst steht Ackermann gegen aussen als Verlierer da. Nicht nur Quattrone, sondern auch weitere Investment Bankers verlassen die Bank. Im Frühling 1998 kommt es gar zu einem Massenexodus. Leute wie Carter McClelland, Maurice Thompson oder Ernst Fassbender suchen das Weite. «Deutsche dumps its investment bankers», schreibt «Euromoney» im Juli 1998. Aber Ackermann will das Business überhaupt nicht zurückfahren – er will nur mit schlechten Sitten aufräumen. Dem Vorstand der Deutschen Bank ist aber durchaus bewusst, dass die Deutsche Bank ihr neu bestärktes Bekenntnis zum Investment-Bereich bald durch ein klares Signal unterstreichen muss.

Im Sommer 1998 treffen sich die Senior Managers des Investment Banking in Fiuggi ausserhalb Roms mit dem Vorstand der Deutschen Bank zu einem Seminar. Die Investment Bankers verlangen dabei eindringlich einen Ausbau des Geschäfts in den USA. Dort ist die Plattform des Geldinstituts bisher unbedeutend geblieben. Die Forderung wird auch konkretisiert: Die Deutsche Bank soll eine US-Investment-Haus übernehmen. Nur mit einem Expansionsschritt in den USA sei ein erfolgreicher Aufbau des Business möglich. Lange hat sich die Führung vor diesem Schritt gescheut. Nun verlangen Mitchell und seine Mannen ein klares Zeichen.

Breuer und Ackermann verstehen diese Botschaft wohl. Ihnen ist bewusst, dass mit einer Expansion in den USA die Bedeutung des Investment Banking im Konzern massiv steigen würde, und sie wollen diesen Sprung wagen. Mehrere potenzielle Kandidaten werden unter die Lupe genommen. Zunächst neigt die Bank dazu, Lehman Brothers zu übernehmen. Doch es gibt zwei Nachteile: Der Kauf wäre überaus teuer, und viele Bereiche überschneiden sich mit den Fixed-Income-Teams von Edson Mitchell. Mehr Synergien verspricht ein anderer möglicher Partner: Bankers Trust. Die achtgrösste Bankholdinggesellschaft der USA ist nach Handelsdefiziten und dem Verlust vieler Firmenkunden zum Übernahmekandidaten geworden. Das Fed in New York hat aktiv bei der Suche nach möglichen Partnern geholfen, die Deutsche Bank kontaktiert und gefragt, ob allenfalls Interesse an einem Kauf von Bankers Trust bestehe. Nun kommt die grosse Stunde von Rolf-E. Breuer: Engagiert führt er auf Seite der Deutschen Bank die Verhandlungen, und es kommt zum Handschlag mit Bankers-Trust-Obmann Frank Newman. Am 29. November 1998 segnet der Aufsichtsrat der Deutschen Bank den Kauf von Bankers Trust ab. Verkaufspreis: 9,7 Milliarden Dollar. Michael Dobson bringt es auf den Punkt: Nun sei, lässt er sich in der Presse zitieren, der Weg Richtung Investment Banking «unwiderruflich».

Die eigentliche Arbeit sollte erst nach dem Kauf beginnen. Bankers Trust ist ein Unternehmen in der Identitätskrise, gelähmt durch Infights und eine tief im Kader sitzende Ablehnung des bisherigen Managements unter Frank Newman. Der Vorstand der Deutschen Bank betraut Josef Ackermann mit der Integration von Bankers Trust in das bestehende Investment-Banking-Business der Deutschen Bank, und Ackermann löst diese Aufgabe mit Bravour. Mit seiner ruhigen Art findet er schnell Vertrauen bei den verunsicherten Mitarbeitern von Bankers Trust. Aus den verschiedenen Teilen der Bank zimmert er in Rekordzeit ein Ganzes.

Mit dem Kauf von Bankers Trust ist der Graben zwischen den Vorstandsmitgliedern allerdings noch grösser geworden. Der deutsche Block um Boehm-Bezing, Krumnow und Endres einerseits und die Befürworter des Mitchell-Kurses um Ackermann und Breuer anderseits trauen sich gegenseitig nicht mehr recht über den Weg. Die Folge: Machtkämpfe unter Vorstandsmitgliedern. Die zweite Führungsebene realisiert dies sehr wohl, und jeder sucht sich seine eigenen Schirmherren. Ein fast mittelalterlich anmutendes Vasallensystem beginnt sich bei der Bank breit zu machen.

So beginnt Mitchell für seinen Bereich der Investment Bank ein eigenes IT-System aufzubauen – kaum zur Freude von IT-Vorstand Endres in Frankfurt. Der zuständige Bereichsvorstand in Endres’ Department wirft das Handtuch. Dann gibt es Streit in Boehm-Bezings Department. Der Vorstand hat beschlossen, dass sich Ackermann und Boehm-Bezing das globale Aktiengeschäft teilen, indem Ackermann das weltweite Business unter sich haben soll und Boehm-Bezing das deutsche. Doch der von Boehm-Bezing für die mittelständischen Unternehmen vorgesehene Bereichsvorstand, Helmut Mader, stösst bald auf Widerstand bei Josef Ackermann. Mader hat sich mit wichtigen Mitarbeitern aus dem Investment Banking, allen voran Mike Philipp, überworfen. Obwohl dies gar nicht seinen Bereich betrifft, greift Ackermann ein: Er besteht bei Breuer auf Rückabwicklung des Entscheids. Da Ackermann weiss, dass Mader ein alter Kollege Breuers aus gemeinsamen Tagen im Trading ist, holt er sich für sein Vorhaben auch die Rückendeckung von Aufsichtsratschef Kopper. Auch der spricht mit Breuer und agiert so ganz im Sinne Ackermanns. Breuer macht die Platzierung von Mader rückgängig. Mit der erwarteten Konsequenz: «Helmut Mader, Bereichsvorstand des Unternehmensbereichs Unternehmen und Immobilien, wird zum Jahresende 1998 in freundschaftlichem Einvernehmen aus den Diensten der Deutschen Bank ausscheiden», teilt die Bank mit. Der Ausstieg des langjährigen Mitarbeiters wird intern als Desavouierung von Vorstandsmitglied Boehm-Bezing gewertet.

Auch im Risikomanagement, dem Bereich von Vorstand Krumnow, gibt es Rangeleien. Ackermann will sich bei der Integration von Bankers Trust vom Corporate Center in Frankfurt nicht dreinreden lassen. Bereichsvorstand Otto Steinmetz erhält Hausverbot bei Bankers Trust in New York. Gestärkt wird derweil ein alter Vertrauter von Josef Ackermann aus Credit-Suisse-Tagen: Hugo Bänziger, der mit Ackermann zusammen beim Derivatehaus CS Financial Products tätig gewesen ist, nimmt ab Anfang 2000 im neuen Group Risk Board eine Schlüsselrolle im Risikomanagement der Deutschen Bank ein. 2006 zieht er gar in den Vorstand der Bank ein.

In diesen Kämpfen um Macht und Einfluss innerhalb der Deutschen Bank hat der deutsche Block schliesslich keine Chance. Mehr noch: Kopper und Breuer lassen renitente Vorstandsmitglieder wissen, dass sie keine Bremser bei der Ausrichtung der Bank aufs Investment Banking dulden werden. Michael Endres tritt per 31. Dezember 1998 in den Ruhestand, Jürgen Krumnow auf den 31. Oktober 1999, Carl-Ludwig von Boehm-Bezing schliesslich per 17. Mai 2001.

Neue Vorstände, die dem Investment Banking wohlgesinnt sind, ersetzen nach und nach die Abgänge: Hermann-Josef Lamberti von IBM-Deutschland und Thomas Fischer, ein langjähriger Mitarbeiter der Bank, der ein kurzes Zwischenspiel bei der Landesgirokasse Stuttgart gegeben hat, treten in den Vorstand ein.

Das ist auch im Sinne von Josef Ackermann. Nun muss er allerdings beweisen, dass die Bank mit dem neuen Kurs richtig liegt. Vom Vorstand nunmehr breiter unterstützt, startet das Investment Banking der Deutschen Bank in die Boomjahre 1999 und 2000. Es sind Jahre, in denen der Rubel überall rollt. Die Börsen erklimmen eine Rekordmarke nach der anderen, weltweit sind die Firmen im Fusions- und Übernahmerausch – und stets verdienen die Investment-Häuser mit: als Trader, als Berater für Mergers and Acquisitions und als Begleiter von Börsengängen. Ackermann als Chef des Bereichs reitet so auf einer Welle des Erfolgs, die seine Stellung in der Bank stetig stärkt. Fast zwei Drittel der Erträge der Deutschen Bank sprudeln aus Josef Ackermanns Departement.

Kein Zweifel: Der Schweizer spielt im deutschen Bankkonzern eine immer tragendere Rolle. Seine Kompetenz geht weit über das Investment Banking hinaus. Als Ex-Chef der Schweizer Credit Suisse geniesst er auch Glaubwürdigkeit in Fragen des Private Banking sowie im Kleinkundengeschäft. Im Vorstand wie im Aufsichtsrat ist man beeindruckt. Ackermann ist breit akzeptiert, auch wegen seiner immer ruhigen Art. Schon sein Einstand bei der Bank im Herbst 1996 hat nachhaltigen Eindruck gemacht: Zwei Monate lang hat er sich Zeit genommen, alle Bereiche und Teams kennen zu lernen, und hat in dieser Zeit auch alle grossen Filialen persönlich besucht. Er ist ein Sympathieträger, offen, geradeaus, höflich, ohne Allüren, engagiert. Eine Leaderfigur. Das spüren alle, die mit ihm zu tun haben.

Im Herbst 2000 gerät die Deutsche Bank in ein Führungsvakuum. Vorstandssprecher Rolf-E. Breuer hat versucht, die Bank mit der Dresdner Bank zu verschmelzen, doch der Deal ist gescheitert. Breuer ist angeschlagen, und die deutsche Presse wälzt Nachfolgeszenarien. Zwei potenzielle Nachfolger werden immer wieder genannt: Josef Ackermann ist der eine, der andere Thomas Fischer. Wie Ackermann ist Fischer eines der aktivsten Mitglieder des Vorstands. Der Leiter des Bereichs Treasury und Risikomanagement im Corporate Center gilt – mit seinen blauen Kragenhemden und seinen grellen Krawatten – als etwas extravagant. Doch er gilt auch als höchst intelligent und kompetent. Von 1985 bis 1995 war Fischer schon einmal bei der Deutschen Bank. Er hat schon unter dem ehemaligen Vorstandschef Alfred Herrhausen gedient und wichtige Posten in der Konzernentwicklung und im Controlling innegehabt.

Um die Spekulationen zu beenden, beschliesst Breuer, die Frage seiner Nachfolge frühzeitig zu regeln. Noch im Herbst 2000 soll entschieden werden, wer per Mai 2002 neuer operativer Chef der Bank werden soll.

Im September 2000 trifft sich der Vorstand der Deutschen Bank zu einem Nachtessen im engsten Kreis. Rolf-E. Breuer ist nicht anwesend. Das Gremium soll ohne Beeinflussung durch den Sprecher unter sich ausmachen, wer sein neuer Primus inter Pares werden soll. Da der Sprecher fehlt, führt Personalchef Tessen von Heydebreck das Zepter, als einer der Dienstältesten im Vorstand. Er ist es, der diese so wichtige Sitzung eröffnet und die Frage der Nachfolge Breuers aufwirft. «Gibt es Kandidaten?», fragt von Heydebreck und blickt in die Runde. Nur ein Mann ergreift das Wort: Vorstandsmitglied Edson Mitchell. Neuer Vorstandssprecher könne nur Josef Ackermann sein, sagt der Amerikaner mit Nachdruck. Einmal mehr – und diesmal in einem besonders wichtigen Moment – spielt also die «Special Relationship» zwischen Mitchell und Ackermann. Es bleibt der einzige Vorschlag, und die Zustimmung zum Vorstoss von Mitchell ist beeindruckend. Jawohl, so ist es, meinen alle anwesenden Mitglieder des Vorstands am Dinner-Tisch einstimmig – das Gremium hat seinen künftigen Sprecher bestimmt.

Auch Thomas Fischer ist dafür, ja beglückwünscht Ackermann sogar. Allerdings verfolgt Fischer damit eigene Pläne – er will Chef des Investment Banking werden. Doch dabei gibt es ein Problem. Die Investment Bankers wollen Fischer nicht als Chef akzeptieren. Ein anderer hat denselben Job für sich im Auge: Edson Mitchell.

Die Wahl Ackermanns zum zukünftigen Vorstandssprecher wird am 21. September 2000 der Öffentlichkeit mitgeteilt. Nun muss sich Breuer ins Zeug legen, um nicht die kommenden zwei Jahre als «Lame Duck» zu gelten. Josef Ackermann hat ihm versichert, sich öffentlich zurückzuhalten und keine Interviews zu geben. Daran hält sich der Schweizer und stärkt so seinem Chef den Rücken. Ganz zum Missfallen der Presse, die gerne mehr vom zukünftigen Mann an der Spitze der Deutschen Bank erfahren hätte.

Im Innern beginnt Ackermann die Bank aber bereits nach seinen Vorstellungen umzubauen. In enger Zusammenarbeit mit Edson Mitchell entwickelt er das Konzept eines Bankkonzerns, der auf zwei starken Säulen ruht: Investment Banking und Privatkundengeschäft. Bei der Investment-Banking-Säule soll Mitchell die tragende Rolle spielen.

Der Flugzeugabsturz, bei dem Mitchell ums Leben kommt, macht diese Pläne mit einem Schlag zunichte. Ackermann muss improvisieren. Mitchells Nachfolger Jain auch die Gesamtleitung übertragen will er nicht. Thomas Fischer wiederum hätte zwar das nötige Rüstzeug, ihm fehlt aber der Support der Investment Bankers. Ackermann bespricht sich mit Breuer, und gemeinsam beschliessen sie eine kreative Lösung. Am 31. Januar 2001 präsentiert der Vorstand dem Aufsichtsrat die neue Struktur mit den zwei Säulen. Sie soll Synergiegewinne von 1,5 Milliarden Euro pro Jahr bringen. Die Spitze der Säule Corporate and Investment Bank übernimmt Josef Ackermann selber. Die Säule Private Clients and Asset Management übernimmt Breuer.

Jain wird der Bereich Global Markets übertragen, wie schon unter Mitchell Kern des Investment Banking. Grant Kvalheim, Hauptwidersacher von Jain unter den Mitchell-«Leutnants», verlässt im Mai 2001 die Bank und nimmt die Topbanker Peter Goettler und John Winter mit zur englischen Barclays Capital.

Thomas Fischers Wunsch, das Investment Banking zu übernehmen, bleibt unerfüllt. Doch es kommt noch schlimmer für das Vorstandsmitglied. Im November 2001 plant Ackermann eine generelle Umstrukturierung der Führung. Es soll ein Exekutivkomitee geschaffen werden. Das operative Business der Bank soll auf mehrere Geschäftsfelder verteilt werden, an deren Spitze je ein Spartenleiter steht. Das neue Group Executive Committee, dessen Vorsitz der Vorstandssprecher innehat, umfasst neben dem auf nur noch fünf Personen verkleinerten Vorstand auch die Spartenleiter, die Global Business Heads, die an den Vorstandssprecher rapportieren. Damit werden die Verantwortlichkeiten für die Geschäftsaktivitäten der Bank klar zugeordnet. Der Sprecher wird dadurch zu einer Art CEO im amerikanischen Sinne. Doch dies alles bedeutet auch eine Schwächung des Vorstandes. Für Fischer ist dies nicht akzeptabel. Vehement wehrt er sich gegen die neue Struktur, bleibt jedoch mit seinem Vorstoss im Vorstand isoliert. Fischer verärgert mit seiner Kritik aber auch den Aufsichtsratschef Hilmar Kopper, der von seinem Büro im 29. Stock der Bankzentrale aus immer noch als Strippenzieher agiert. Kopper geht davon aus, dass die wirkliche Motivation Fischers im verlorenen Rennen gegen Ackermann um den Chefposten liegt. So etwas mache er nicht mit, lässt er Fischer wissen. Die Kritik an der neuen Struktur hält er nicht nur für vorgeschoben, er hält sie auch im Grundsatz für falsch. Dies sei genau die Struktur, die er sich immer vorgestellt habe, ist die Haltung des Aufsichtsratschefs. In der Tat hat Kopper schon 1995 in einem Interview mit dem «Spiegel» gesagt, er halte die Struktur des zwölfköpfigen Vorstandes für überholt.

Fischer muss spätestens nach der Aussprache mit seinem Aufsichtsratschef klar geworden sein, dass er einen Machtkampf mit Josef Ackermann verlieren würde. Er weiss auch um den Einfluss, den Kopper bei Breuer besitzt. So kommt es wie erwartet: An seiner Sitzung vom 30. Januar 2002 löst der Aufsichtsrat den Vertrag mit Thomas Fischer «auf dessen Wunsch» (Pressecommuniqué) mit sofortiger Wirkung auf. Grund: «unterschiedliche Auffassungen zur neuen Führungsstruktur».

Mit dem Wegfall des Rivalen ist der Weg frei für Josef Ackermann. Am 31. Januar wird die neue Führungsstruktur mit dem Group Executive Committee per Communiqué der Öffentlichkeit vorgestellt: Nie zuvor sei die Bank «stärker auf eine Person ausgerichtet gewesen», kommentiert die «FAZ». Mit der Aktionärsversammlung der Bank vom 22. Mai 2002 wird die Berufung Ackermanns offiziell – der Schweizer ist im Zentrum der Macht der Deutschen Bank angekommen.

Lesen Sie in der nächsten BILANZ: Wie Josef Ackermann zur Deutschen Bank kam.