Philippe Bruggisser lacht selten - und wenn, dann lässt er es höchstens durch ein Zucken des linken Mundwinkels erahnen. Sobald dieser in Richtung Ohr ausreissen will, schafft es Bruggisser, ihn wieder unter Kontrolle zu bringen. Deshalb haben nur wenige Menschen schon seine obere Zahnreihe gesehen. Kürzlich gab es eine Gelegenheit. Bruggisser, der nun wahrlich kein Sprücheklopfer ist, erzählte in kleinem Kreis einen Witz: «Warum darf man in Kitzbühel noch nicht Rasen mähen? Es könnte ja noch ein Schweizer herunterfahren.»

Pech, dass Swissair die Schweizer Skinationalmannschaft genau dann zu sponsern begann, als ihre Fahrkünste dramatisch nachliessen. Hätte Philippe Bruggissers Tag 25 Stunden, er triebe glatt auch noch das Skiteam zur Leistung an - genauso beharrlich, wie es die 44'000 Mitarbeiter der SAirGroup von ihm gewohnt sind.

«Wirtschaften ist wie Hochleistungssport. Mittelmass ist nicht akzeptierbar», sagte er kürzlich an einer Managerveranstaltung der Universität Zürich; ABB-Chef Alois Sonnenmoser und Migros-Topmanager Peter Everts pflichteten bei. Von ironischer Distanz liess der Lenker der SAirGroup nichts mehr spüren; vielmehr stellte er in respektheischender Unnahbarkeit die Ansprüche an sich selber dar und an all jene, die mit ihm arbeiten wollen: Tempo, Qualität, Zuverlässigkeit.

Vielleicht hat Philippe Bruggissers phänomenale Gabe, Sache und Gefühl zu trennen und in entscheidenden Momenten nur den Verstand walten zu lassen, ihn auch schon vor der Kapitulation bewahrt. Ein emotionaleres Gemüt käme mit den Aufgaben, die er sich zumutet, kaum zu Rande. «Er ist sehr rational», sagt Philipp Goedeking über seinen Mandanten. Der Airline-Spezialist des Beratungsunternehmens Roland Berger & Partner schmiedet seit drei Jahren mit Bruggisser Flugallianzen.

Mit Akribie und hohem Tempo schichtet Bruggisser Firmenteile um, stösst ab, kauft dazu, arrangiert neu. Der Balsberg, Hauptsitz der SAirGroup in Kloten, bietet derzeit genau die richtige Symbolik. So wie der angejahrte Bau an allen Ecken und Enden renoviert wird, zeigt der Konzern das Bild einer riesigen Baustelle. Und männiglich wartet nur darauf, welchen Brocken Kranführer P.B. als nächsten umdreht.

Besonders eifrig treibt Bruggisser den Umbau des Fluggeschäfts voran, das rund die Hälfte des Gruppenumsatzes von 11,3 Milliarden Franken erzielt. Erhält er die Chance, seine Vision der SAirLines darzulegen, nimmt sich der für seine Ungeduld berüchtigte Manager plötzlich Zeit. Dabei muss er sich unablässig für sein Tun rechtfertigen, weil kaum jemand versteht, wohin es führt, und ständig schwingen Bedenken mit, dass die Botschaft wieder nicht ankommt. «Das Unternehmen hat eine Geschichte, aber es hat auch eine Zukunft», sagt er, «wenn wir es gut machen, können wir ein Luftfahrtunternehmen aus der Schweiz betreiben.» Die monotone Diktion und die schlichte Sprache kaschieren, mit welchem Engagement Bruggisser für die Eigenständigkeit der Swissair kämpft. Er könnte wohl kaum damit leben, als Liquidator der Gesellschaft in die Wirtschaftsgeschichte einzugehen. «Fusionieren ist keine unternehmerische Leistung», stellt er klar.

Sein Konzept besticht in der Theorie durchaus: Weil die Swissair einen zu kleinen Heimmarkt hat, baut Bruggisser für sie ein Netz von europäischen Partnern auf. Ein dichtes Streckennetz, lautet das Prinzip, ist unabdingbar für eine internationale Airline.

So ging Bruggisser - Allianzen sind Chefsache - zwischen Mailand, Düsseldorf und Istanbul auf Einkaufstour. Erworben wurden in Italien 34 Prozent der Volare, 45 Prozent der Air Europe, in Frankreich 44 Prozent der Air Littoral und 49 Prozent der AOM, in Deutschland 49 Prozent der LTU. Mit TAP Air Portugal und Turkish Airlines wurden enge Verträge unterschrieben. Mithin bündelt Bruggisser inklusive Swissair zehn Airlines, die 320 Destinationen in 125 Ländern bedienen (siehe «Himmlische Allianzen» auf Seite 88). Der Name des Verbunds: Qualiflyer Group. In der European Leisure Group entsteht parallel dazu ein Charterverbund mit fünf Gesellschaften, die im europäischen Reiseverkehr künftig «eine führende Rolle» übernehmen sollen.

Durch die Partner kommt Philippe Bruggisser zu einer Reihe kleiner europäischer Verkehrsdrehscheiben, darunter Nizza, Wien, Lissabon. Hubs vom Kaliber eines Flughafens London-Heathrow oder Frankfurt sind zwar nicht dabei, dafür sind sie geographisch gut verteilt. Zudem bieten sie den Passagieren schnellere Verbindungen als die grossen Drehscheiben. Weil kleine Hubs die Zeit fürs Umsteigen verkürzen, gelten sie als benutzerfreundlicher. Beobachter wundern sich dennoch: Während Bruggisser in mühsamer Kleinarbeit zweitrangige europäische Fluggesellschaften an die Swissair bindet, formiert sich die Konkurrenz ringsum zu kräftigen Allianzen. Lufthansa spannt mit United Airlines, Air Canada und der Thai Airways unter dem Namen Star Alliance ein weltweites Streckennetz; British Airways, American Airlines und Cathay Pacific formieren sich zu Oneworld; KLM, Northwest Airlines und Alitalia verbinden sich zu Wings. Verpasst die Swissair im Wettflug den Anschluss? Lieber der Stärkste unter Schwachen sein, lautet Bruggissers Ziel, als der Schwächste unter Starken: «Wir wollen nicht Juniorpartner in einem grossen Verbund sein, sondern gleichberechtigt mitreden», gibt er den Tarif durch.
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