Eine Firma ist wie ein Kind. Das gibt man nicht so einfach her», sagt Walter Meyer, zusammen mit Erwin Plüss Gründer und Inhaber des Luzerner Ingenieurbüros Plüss + Meyer Bauingenieure AG. Deshalb habe man die Firma damals, als konkrete Interessenten vorhanden waren, auch nicht verkauft. «Ich habe bei den potentiellen Käufern die Sorgfalt vermisst», erinnert sich Meyer. Die Konsequenz: Die beiden entschieden sich für eine Nachfolgeregelung, die dem Betrieb - auch im Interesse der langjährigen Mitarbeiter - ein organisches Weiterleben garantiert. Und weil Meyer und Plüss noch in ihren Fünfzigern standen, konnten sie sich Zeit lassen. Mittlerweile sind ihre Nachfolger bereits in die Betriebsführung integriert, und Meyer erwartet viel von ihnen: «Auch in den Ingenieurbüros sind jetzt Unternehmer gefragt.»

Unternehmer vom Format eines Gerhard Oeschger zum Beispiel. Der 68jährige Vater von sechs Töchtern hat im Alleingang einen Verpackungs- und Auslieferungsservice aufgebaut, der heute 40 Personen beschäftigt und die Crème de la crème der Schweizer Industrie- und Dienstleistungsfirmen zu den Kunden zählt. Oeschger, der seinen Betrieb bis vor zwei Jahren als Einzelfirma führte, ist der klassische Selfmademan und als solcher - das zeigen alle einschlägigen Untersuchungen - prädestiniert für das berüchtigte Nicht-loslassen-Können, das bei vielen Firmen zu ernsthaften Schwierigkeiten bis hin zum Konkurs führt. Doch Oeschger, der als junger Mann Vaters Dorfladen übernommen und deshalb auf ein Hochschulstudium verzichtet hatte, war sich der Notwendigkeit einer geregelten Nachfolge bewusst und machte sich frühzeitig Gedanken über die Zeit danach.

Aufgrund der eigenen Erfahrung war er nicht auf eine familiäre Lösung fixiert und versuchte es nacheinander mit drei externen Kandidaten. Als ihn jedoch keiner der drei potentiellen Nachfolger überzeugte, peilte er zusammen mit Otto Heuer, dem Mann seiner ältesten Tochter, eine interne Lösung an: Oeschger machte Heuer, der bereits im Betrieb tätig war, zum Leiter des Bereichs Technik und suchte für den kaufmännischen Bereich einen externen Fachmann. Fündig wurde er wieder in der nächsten Umgebung: Eine Berufskollegin seiner Frau empfahl ihren Bruder, und dieser, Rico Rimann, ist jetzt seit zwei Jahren Mitbesitzer und Ko-Geschäftsführer des Wettinger Verpackungsservice.

Heuer und rimann halten inzwischen 80 Prozent der Oeschger-Aktien. Geplant ist, den Anteil der beiden auf maximal 98 Prozent anzuheben. Die restlichen zwei Prozent hat sich Oeschger selbst vorbehalten, und im Erbfall werden sie an einen Treuhänder gehen. So kann Oeschger verhindern, dass sich einer der beiden Nachfolger zum Alleinherrscher aufschwingt oder dass lähmende Pattsituationen entstehen. Eine Präventivmassnahme, die ihm den Rückzug vor allem in der ersten Zeit erheblich erleichtert hat.

Über den Kaufpreis für den Betrieb mag Oeschger nicht reden. Nur so viel: «Heuer und Rimann sind gut gefahren. Wenn ich an einen Zulieferer oder Kunden verkauft hätte, wäre mit Sicherheit mehr dringelegen. Für mich war entscheidend, dass der Betrieb in gute Hände kam.» Und weil das jetzt so ist, kann er seinen Ruhestand vorbehaltlos geniessen. Er amtet zwar noch als Verwaltungsratspräsident und wirkt bei der Verwaltung der Immobilien mit, die er in eine eigene Firma überführt hat, doch in einem halben Jahr soll auch damit Schluss sein. Dann will er sich voll auf sein Hobby konzentrieren: Er sammelt ungezähnte Helvetia-Briefmarken aus den Jahren 1854 bis 1862, sogenannte «Strubeli».

Eine lange Liste mit Tätigkeiten, die er im Ruhestand endlich auszuüben gedenkt, hat auch Walter Meyer schon erstellt. Aber im Gegensatz zu Oeschger muss er sich noch gut zwei Jahre gedulden. Denn bei Plüss und Meyer wird das Nachfolgeprozedere erst Anfang 2001 definitiv abgeschlossen sein. Satte vier Jahre wird die Übergabe dannzumal gedauert haben. Und dies mit gutem Grund: Meyer und Plüss werden ihre Firma vollständig abgeben und «einen sauberen Schlussstrich» unter ihre Vergangenheit als Unternehmer ziehen.

Entsprechend penibel war ihr Auswahlverfahren und entsprechend detailliert der Zeitplan, der in Kraft trat, als mit den beiden jungen ETH-Ingenieuren Gregor Schwegler und Jürg Büchler die Richtigen gefunden waren: Im Sommer 1997 bezogen die beiden bei Plüss + Meyer eigene Büros, im Winter darauf wurden sie Mitglieder der Geschäftsleitung, und Anfang dieses Jahres haben sie Personalführung und Finanzen übernommen. In diesem Stil wird es weitergehen: Ab Anfang nächsten Jahres werden die Neuen der Geschäftsleitung vorsitzen, und per Anfang Januar 2001 werden sie alleinverantwortlich sein. Dieses sukzessive Vorgehen hat Methode. Denn es lässt den Neuen genügend Zeit, langfristig zu denken. Nötig ist das, weil sich die Bauindustrie im Umbruch befindet: Die Zahl der Neubauten stagniert; das Geld der Zukunft, vor allem im Tiefbau, wird mit Sanierungen verdient.

Walter Meyer und Erwin Plüss, obwohl Chefs von über 35 Mitarbeitern, haben stets nach dem Grundsatz gelebt, dass die Chefs ihre Löhne, etwa durch Berateraufträge, selbst verdienen müssen. Sie waren nie reine Manager und haben sich immer auf externes Know-how verlassen. So auch bei der Nachfolgefrage: Ein erfahrenes Treuhandbüro vermittelte nicht nur bei der heiklen Frage des angemessenen Kaufpreises. Es half auch bei der Suche nach der besten steuerlichen Lösung für den Ruhestand und kümmerte sich selbst um scheinbare Nebensächlichkeiten wie die Regelung der Spesenbezüge während der Übergangszeit. Der Eifer der Berater und Treuhänder ist erklärlich, denn das Geschäft mit den Nachfolgeregelungen boomt: Die Generation der Gründer kommt in die Jahre. So hat eine Untersuchung der Zuger Canto Consulting gezeigt, dass bei rund zwei Dritteln der Schweizer KMU mit 20 bis 200 Mitarbeitern die Eigentümer älter als 50 Jahre sind. Für Meyer ist jedoch klar, dass es sich lohnt, Profis beizuziehen. Besonders für die Nachfolger. Denn für sie ist eine gute rechtliche und finanzielle Ausgangslage von existentieller Bedeutung.

Sehr gut lässt sich das am Beispiel der Brechbühler AG zeigen. Für den Zürcher Familienbetrieb, der Geräte für die chemische und biochemische Instrumentalanalytik vertreibt, haben ein Treuhänder sowie ein Verwaltungs- und Steuerjurist ein Finanzierungskonzept erarbeitet, das die neuen Eigentümer noch heute für optimal halten. Bruno und Gertrud Brechbühler, die den Betrieb vor 29 Jahren gründeten, gingen ursprünglich von einer innerfamiliären Nachfolgeregelung aus: «Das schien uns der logische Weg.» Doch weder die Tochter, die heute in der Neurologierehabilitation arbeitet, noch der Sohn, ein Sportlehrer, brachten genügend Interesse für eine Nachfolge auf, weshalb sich Brechbühlers für eine externe Lösung entschieden.

Ausgangslage war ein Management-Buyin (MBI), das sich nach und nach in ein Management-Buyout (MBO) wandeln sollte, wobei insbesondere das MBI-Konzept darauf abzielte, den Schritt für das Management so einfach wie möglich zu machen: Denn nicht alle der sieben teilweise noch jungen Mitarbeiter, die sich zu Brechbühlers Nachfolge entschlossen hatten, konnten den ihnen zustehenden Anteil an der ersten 30-Prozent-Tranche direkt erwerben. Deshalb gründeten die Brechbühlers neben einer Familienholding für die private Vorsorge auch eine gutdotierte Vorsorgestiftung für die Mitarbeiter, den sogenannten Wohlfahrtsfonds. Und dieser - notabene steuerbefreite - Fonds verwaltete nun die Aktien so lange, bis der Aktienkauf den Nachfolgern auch in den persönlichen Lebensplan passte. Vor fünf Jahren waren die Aktien schliesslich plaziert. Brechbühler zog sich schrittweise aus dem Geschäft zurück und verkaufte über seine Familienholding auch noch die restlichen 70 Prozent der Aktien an die Mitarbeiter. Wobei diejenigen, die nicht den vollen Preis bezahlen konnten, von der Holding ein Darlehen erhielten.

Bruno brechbühler wird an der diesjährigen Aktionärsversammlung nun auch noch das Verwaltungsratspräsidium abgeben und danach privatisieren. Sein designierter Nachfolger ist Peter Pichler. Der hat schon das Übernahmeprozedere gemanagt und ist mittlerweile über 20 Jahre bei der Firma. Doch für den 44jährigen steht fest, dass er nicht so lange geblieben wäre, wenn sich nicht schon früh die Perspektive auf eine Nachfolge eröffnet hätte.

Jetzt setzt Pichler, der Primus unter sieben gleichberechtigten Teilhabern, auch neue Schwerpunkte. Die Weichen sind bereits gestellt: Momentan läuft in Zusammenarbeit mit der Ingenieurschule Sitten ein vom Bund unterstütztes Entwicklungsprojekt. Ziel ist die Produktion eines mobilen Gerätes für die Frischebestimmung von Lebensmitteln. Die elektronische Spürnase ist patentiert und soll Anfang 2000 weltweit auf den Markt kommen. Zusammen mit der konsequenten Ausrichtung auf die internationalen Märkte soll der Verkauf dieser Innovation den Umsatz der Brechbühler AG allein in den nächsten beiden Jahren um 25 Prozent in die Höhe schiessen lassen.

Innovative Nachfolger wie Pichler sind für die Wirtschaft ein Glücksfall. Denn knapp drei Viertel aller privaten Arbeitsplätze in der Schweiz hängen an Familienunternehmen. Und die können nur gedeihen, wenn es Leute gibt, die eine Nachfolgeregelung als Chance begreifen. Eine Chance, die auch Otto Heuer und Rico Rimann resolut genutzt haben: Sie haben den Steigflug ihres Verpackungsservice fortgesetzt und in den letzten beiden Jahren Umsatzzuwächse im zweistelligen Prozentbereich erzielt.

TIPPS IDEEN TRICKS

Die planmässige Nachfolgeregelung gehört zu den heikelsten Aufgaben in KMU. Hier die wichtigsten Grundsätze.

1. Agieren statt reagieren
Der wichtigste Tip überhaupt. Sondieren Sie auch schon frühzeitig potentielle Nachfolger. Im Zeitalter des individuellen Kredit-Ratings kann das auch im Gespräch mit den Banken wichtig werden: Diese honorieren den zielbewussten Willen zu einer geregelten Übergabe mit tieferen Zinsen.

2. Dosiert investieren
Zu hohe Investitionen engen den Spielraum Ihres Nachfolgers ein, zu kleine Investitionen höhlen den Betrieb aus.

3. Seien Sie flexibel
Fixieren Sie sich nicht auf bestimmte Wunschvorstellungen. Sie lassen sich selten uneingeschränkt durchsetzen.

4. Den Generationensprung wagen
Es ist niemandem geholfen, wenn Sie einen Mitarbeiter, der nur wenige Jahre jünger ist als Sie, zum Nachfolger machen. Die Neuen sollten mindestens zwanzig Jahre jünger sein als der Alteigentümer, sonst stehen sie schon wenige Jahre später selbst vor dem Nachfolgeproblem.

5. Ziehen Sie einen Berater zu
Vor allem in Fragen des Steuerrechts kann Ihnen ein spezialisierter Berater wichtige Unterstützung bieten.

6. Denken Sie an die Finanzierung
Potentielle Nachfolger verfügen selten über die Mittel, Ihren Betrieb von heute auf morgen zu übernehmen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie ein Finanzierungskonzept entwerfen, das den Nachfolger nicht überfordert. Reduzieren Sie beispielsweise die Substanz Ihrer Firma, indem Sie die Immobilien herauslösen und Ihre Firma als reine Betriebsgesellschaft verkaufen.

7. Informieren Sie beizeiten
Informieren Sie Mitarbeiter, Kunden und Zulieferer frühzeitig über die Wachtablösung. So können sie Vertrauen zum neuen Chef fassen, solange der alte noch im Haus ist.

8. Lassen Sie die Jungen machen
Ein Nachfolger muss sich frei bewegen können. Wenn er nur die Stärken des Vorgängers zu kopieren versucht, schöpft er sein Potential nicht aus, was mittelbar auch dem Betrieb schadet.

9. Schaffen Sie Distanz
Ehemalige Chefs, die auch nach Betriebsübergabe noch ein Büro in der Firma betreiben, können die Nachfolger desavouieren: Es entsteht möglicherweise der Eindruck, der Neue schaffe es nicht allein.

 

KMU's zur Geschichte:

Plüss + Meyer AG
Bei der Luzerner Plüss + Meyer Bauingenieure AG läuft zurzeit die Übergabe von den Gründern Erwin Plüss und Walter Meyer zu ihren Nachfolgern Gregor Schwegler und Jürg Büchler (von rechts nach links). Das Büro zählt mit über 35 Mitarbeitern zu den grossen Ingenieurbüros der Zentralschweiz und ist auf grosse Infrastrukturprojekte im Hoch- und Tiefbau spezialisiert. Einen Namen hat es sich aber auch in der Bauherrenberatung und als Generalplaner im Industriebau gemacht. Nebst Aufträgen in der Schweiz hat die Firma, die einen Honorarumsatz von sechs Millionen Franken erzielt, auch zahlreiche Aufträge im Ausland bearbeitet. Zudem wurde1998 in Zug eine eigene Niederlassung eröffnet. Allerdings braucht das frischbezogene Büro schon bald wieder neue Namensschilder: Dieser Tage wird die Firma in «Plüss Meyer Partners» umbenannt.

Oeschger Verpackungsservice AG
Die Wettinger Oeschger Verpackungsservice AG wurde von Gerhard Oeschger (rechts) gegründet und ist vor zwei Jahren an Schwiegersohn Otto Heuer (links) sowie an Rico Rimann (Mitte) übergegangen. Die Firma arbeitet als Schweizer Logistikpartner für verschiedene Grossfirmen wie Amag, Ford, Migros oder Coop. Sie verpackt die von den Kunden angelieferten Kleinsendungen oder Werbegeschenke und lässt sie von der Post verschicken. Für die Post selbst wickelt sie die sogenannten Chocogramme ab. In einem Bau unmittelbar neben dem Bahnhof Wettingen untergebracht, befindet sich die Firma seit Jahren im Aufwind und beschäftigt momentan 40 ständige Mitarbeiter.

Brechbühler AG
Die Brechbühler AG gehörte bis vor einem guten Jahr dem Gründerehepaar Bruno und Gertrud Brechbühler (vorne) und wird jetzt vom ehemaligen Management unter dem designierten Verwaltungsratspräsidenten Peter Pichler geführt (hinten links, mit Partnern Fabrizio Sabini und Edwin Kunz). Der Betrieb im Zürcher Vorort Schlieren handelt und vertreibt Instrumente für die chemische Instrumentalanalytik, Instrumente, mit denen sich die qualitative und quantitative Zusammensetzung verschiedenster Substanzen bestimmen lässt. Zu den Kunden zählen Chemiebetriebe, Labors, Universitäten und Forschungseinrichtungen. Der Betrieb beschäftigt momentan 14 Mitarbeiter und setzt gut sieben Millionen Franken um. In Zukunft will sich das Unternehmen, das bisher weitgehend im Inland tätig war, vermehrt auf die internationalen Nischenmärkte ausrichten.

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