Gleich hinter dem Bahnhof, da wo Zugs einstiger Vorzeigekonzern Landis & Gyr in der Blüte seiner Jahre noch Stromzähler und anderes zusammenschraubte, sinnigerweise am Zählerweg 8, schlägt das Herz des Finanzproduktevermittlers Allgemeiner Wirtschaftsdienst Schweiz, unter dem Kürzel AWD bekannt geworden. Ein gedrungenes, vierstöckiges Gebäude, viel Glas, viel Metall, wenig Grün, sieht man vom lindengrünen Anstrich des Büroklotzes ab. Instant-Architektur eben.

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«Seit 9/11 hat sich da unten nichts mehr gerührt.» Christian Perschak steht im 4. Stock am Fenster. Gleich angrenzend an die AWD-Zentrale wurde zwar eine Fläche von mehreren Tausend Quadratmetern zubetoniert. Doch seit dem Ausgiessen der Fundamente für weitere Büroblöcke sind doch schon zweieinhalb Jahre verstrichen, eine Zeit der völligen Ruhe. Geschäftigkeit herrscht dagegen beim AWD Schweiz. Perschak jedenfalls zeigt sich mit dem Geschäftsgang des Unternehmens «zufrieden».

Eine Untertreibung, denn die Schweiz ist für den AWD-Konzern einer der lukrativsten Märkte; hier erwirtschaften die Berater einen annähernd dreimal so hohen Pro-Kopf-Ebit wie sonst in der Gruppe (siehe «Die Schweizer Tochter als Geldmaschine»).

Dies ist zu einem guten Teil dem Wirken von Christian Perschak zuzuschreiben. Der Jurist, viele Jahre in Führungspositionen bei UBS und PBS Privat Bank Schweiz tätig, hat im Oktober 2000 die Leitung des AWD Schweiz übernommen. Er sei damals, so erinnert sich der 48-Jährige, erschrocken über das schlechte Image des Finanzdienstleisters. Seither hat Perschak einiges verändert. So verbesserte er die interne Schulung. Zudem wurde die Qualität bei der Kundenberatung angehoben. «Unsere Beratung ist überdurchschnittlich gut, wenn ich uns mit den Angeboten der Konkurrenten vergleiche», zeigt sich Christian Perschak zufrieden.

Was der AWD-Chef nicht sagt: Parallel dazu wurde der bis dato auch so schon hohe Leistungsdruck noch deutlich verstärkt. Viele Berater sehen sich überfordert, unter der Oberfläche brodelt es. In den letzten 24 Monaten sei, so berichten ehemalige AWD-Leute, ein Massenexodus von Topberatern festzustellen gewesen. Perschak will davon nichts bemerkt haben. Fakt ist: Mehrere Ex-Berater wollen gegen AWD juristisch vorgehen. Und erstmals haben sich einstige Spitzenkräfte getraut, öffentlich hinzustehen und über die AWD-Praktiken zu berichten.

 
Wie der AWD seine Berater entlöhnt
Viele offene Hände


Das ausgeklügelte Honorarsystem sorgt automatisch für höchste Leistung.


Beim AWD spricht man gerne vom «Finanzoptimierer». Doch die Firma ist schlicht ein Strukturvertrieb. Das zeigt sich beim Honorarmodell: Je mehr Finanzprodukte ein Berater verkauft, desto höher klettert er auf der Karriereleiter, und desto dicker fallen seine Provisionen aus. Wer keine Beraterkarriere machen will, der schlägt die Laufbahn als Führungskraft ein. Diese wiederum kassieren einen Anteil an den Provisionen der Verkäufer.

Berater erhalten keinen Basislohn, nur Provisionen. Wer Finanzprodukte verkauft, dem werden so genannte Einheiten gutgeschrieben. Ihre Anzahl richtet sich nach der Art des Produktes und der Höhe des Abschlusses. So wird der Abschluss einer gemischten Lebensversicherung, Jahresprämie 3000 Franken, Laufzeit 30 Jahre, mit 198 Einheiten belohnt. Pro Einheit dürfte der AWD von der Finanzgesellschaft etwa 25 Franken kassieren – die exakte Höhe ist Firmengeheimnis –, davon gibt er zwölf Franken weiter, macht im Fall der Lebensversicherung 2376 Franken.


Nach dieser Provision recken sich viele Hände. AWD-Berater werden in Teams von acht bis zwölf Personen zusammengefasst. Bei den Beratern gibt es neun Karrierestufen: zuunterst der Trainee, am oberen Ende der Finanzberater IV. Während Letzterer als Einziger die volle Vergütung einstreicht, also zwölf Franken pro Einheit, kassiert der Trainee gerade mal fünf Franken, für die erwähnte Lebensversicherung total 990 Franken. Die restlichen sieben Franken muss er nach oben weiterreichen; der Teamleiter erhält vier Franken pro Einheit; Teammanager, Manager und Direktor wollen je einen Franken. Die Differenz zur Bruttoprovision von geschätzten 25 Franken, also satte 13 Franken pro Einheit, streicht der AWD ein; in unserem Beispiel sind das 2574 Franken oder zweieinhalbmal mehr, als der Jungberater verdient hat.


Das AWD-System, pyramidenförmig aufgebaut, erfordert höchste Leistungsbereitschaft. Unten wird gestrampelt, um nach oben zu kommen; oben muss dafür gesorgt werden, dass unten laufend Neulinge nachkommen, denn nur so fliessen Provisionen in die Führung. Wer zu wenig Leistung bringt, bleibt auf der Strecke.

Die Leistungsschraube wurde im Jahr 2000 angezogen, als AWD mit Trara an die Börse ging. «Als kotiertes Unternehmen müssen wir Quartalsresultate ausweisen. Deshalb sind wir gezwungen, noch bessere Zahlen zu liefern», erinnert sich Adrian Klaus, der sechs Jahre für den AWD arbeitete, an den neuen Ton. AWD-Chef Perschak legt die Latte hoch, wenn er Arbeitsleistung umschreibt: «Ein guter Berater schreibt im Durchschnitt 1000 Einheiten pro Monat, sehr gute kommen jährlich auf über 20 000 Einheiten.» Um diese Einheiten dreht sich beim AWD fast alles: Wenn ein Berater ein Finanzprodukt verkauft, erhält er dafür Einheiten gutgeschrieben. Ihre Anzahl richtet sich nach der Art des Produkts sowie der Höhe des Abschlussvolumens (siehe «Viele offene Hände»).

Dieses System ist raffiniert aufgebaut und ausschliesslich auf Leistung ausgerichtet. Wer in einem Team von acht bis zwölf Beratern als Neuling arbeitet, hat es besonders schwer. Im ersten Jahr erhält er pro Woche einen Tag Fach- und einen Tag Praxisausbildung, die restlichen Tage muss er Finanzprodukte verkaufen. Von den zwölf Franken, die der AWD für eine Einheit an seine Berater ausrichtet, sieht der Trainee gerade mal fünf Franken. Der Rest fliesst in die Taschen der Gruppenführung und des Managements.

Der Anfänger erhält zwar in den ersten vier Monaten eine Mindestprovision von 2500 Franken sowie, wenn er gut gearbeitet hat, einen kleinen Bonus. Doch mit solchen Gehältern kommen auch Sparsame kaum über die Runden. Wer nicht gespart hat, muss sich deshalb verschulden – immer die enormen Verdienstmöglichkeiten vor Augen, die ihm an den AWD-Meetings verheissen werden. Erich Hangartner*, sechs Jahre beim AWD dabei, muss noch heute lachen, wenn er an eine dieser Zusammenkünfte zurückdenkt. «Der Seminarleiter sprang wild gestikulierend auf einen der Teilnehmer zu und rief dabei, Sie, ja Sie, Sie verdienen doch 20 000 Franken im Monat.» Der Angesprochene sei verdattert aufgestanden und habe genickt. «Das war ein Kollege. Als ich ihn nachher darauf angesprochen habe, gab er kleinlaut zu, es sei nicht mal die Hälfte», so Hangartner.

Als der AWD an die Börse ging, wurde von den Seminarleitern gerne vorgerechnet, wie viel man mit diesen Aktien verdienen könne. Da wurde ohne weiteres eine Vervielfachung des Aktienkurses suggeriert. Peter Stalder*, der sieben Jahre beim AWD arbeitete, zuletzt als Teamleiter: «Eine Standard-Scherzfrage nach dem Seminar lautete: Um wie viel wurdest du heute reichgerechnet?»

Manchem ist inzwischen nicht mehr zum Scherzen zumute. Beispielsweise Peter Wili*. Der 30-Jährige glaubte den Fantastereien und stieg bei einem Aktienkurs von 60 Euro ein; mit viel Eigenkapital und 70 000 Franken an Kredit. «Auf dem Portefeuille habe ich dann noch einen Lombardkredit von 50 Prozent aufgenommen.» Kurz darauf schmierten die Aktien ab. Peter Wili bleibt nach sieben Jahren AWD ein Verlust von einer viertel Million.

Nach einem Jahr sollte ein AWD-Berater ein ausreichendes Einkommen haben. Nur halten die meisten Neulinge gar nicht so lange durch. «Von jenen, die bei uns anfangen, absolviert etwa die Hälfte am Ende des Ausbildungsjahres auch die Prüfung», meint zwar Perschak. Doch abgesprungene AWD-Leute sprechen von einem weitaus grösseren Exodus; nach einem Jahr, so wurde mehrmals erklärt, würde etwa noch ein Viertel durchhalten.

Wer den AWD nach wenigen Monaten verlässt, sitzt nicht nur oft auf Schulden, sondern hat auch viele seiner Freunde verloren. Eine der ersten Aufgaben eines AWD-Neueinsteigers ist es nämlich, eine Namensliste mit 200 potenziellen Kunden aufzustellen. Dabei ist ihm sein neuer Chef behilflich. «Wir haben die Anfänger regelrecht bearbeitet. Zuerst klopfen wir zusammen ihren Freundeskreis nach Namen ab, dann gehen wir ihre Schulklassen durch, ihre Kollegen aus der Pfadi, der Militärzeit und aus dem Sportklub», erläutert Fritz Wünsch*, zehn Jahre dabei, nach längerer Krankheit vom AWD entlassen. Die Personen auf dieser Liste werden dann von erfahrenen Beratern bearbeitet. Nicht immer zur Freude der Betroffenen.

Jeder Kunde wird am Ende der ersten Beratung gebeten, er solle doch weitere Interessenten für eine Beratung nennen. Angestrebt werden 15 bis 20 neue Adressen. Möglichst viele Kunden werden bei dieser Gelegenheit auch dazu überredet, beim AWD als neue Berater anzudocken. Denn unten im Team braucht es laufend frische Berater. Sonst verdienen Teamleiter, Manager und Direktoren nicht genug Provisionen von ihren Untergebenen.

 
Das Unternehmen AWD
Die Schweizer Tochter als Geldmaschine


Eigentlich wollte er ja Mediziner werden. Zur Finanzierung des Studiums arbeitete Carsten Maschmeyer (45) nebenberuflich bei der Allfinanzfirma OVB. Dabei entdeckte er seine Talente, Leute begeistern und Finanzprodukte verkaufen zu können; flugs liess der Deutsche das Studium sausen. Mit 24 Jahren schaffte es Maschmeyer zum Landesdirektor und führte 1000 Mitarbeiter. Das enorme Profitpotenzial in diesem Geschäft vor Augen, gründete der 29-Jährige 1988 seine eigene Finanzdienstleistungsfirma. Seither ist AWD auf Wachstum gestimmt.


Die Zahlen für 2003, dem erst 15. Geschäftsjahr des Unternehmens, nehmen sich beeindruckend aus: 4897 Finanzberater in Deutschland, Grossbritannien, Österreich, Italien, der Schweiz sowie in Ost- und Zentraleuropa nahmen allein im vergangenen Jahr 232 000 Neukunden unter Vertrag, insgesamt werden 1,2 Millionen Stammkunden gezählt. Der Umsatz stieg um 22 Prozent auf 563 Millionen Euro, der Ebit explodierte um das gut Vierfache auf 56 Millionen. Die Ebit-Marge nimmt sich zwar mit 9,9 Prozent eher bescheiden aus, dafür ist die Eigenkapitalrendite mit 39,4 Prozent beachtlich.


AWD produziert keine Finanzprodukte, sondern tritt einzig als Vermittler auf. Die Schweizer Tochter arbeitet mit rund 60 Bank- und Versicherungspartnern zusammen, darunter sind klangvolle Namen zu finden wie Bank Sarasin, Credit Suisse, Generali, «Winterthur» oder «Zürich». Vermittelt werden verschiedenste Produkte aus dem Bankgeschäft und dem Vorsorgebereich, Anlagefonds, Lebens- und Sachversicherungen. Die Schweiz ist klar einer der attraktivsten Märkte für AWD. Hier erzielt ein Finanzberater mit einem Pro-Kopf-Umsatz von 307 000 Franken rund 70 Prozent mehr als im Firmendurchschnitt. Beim Ebit erwirtschaftet der Schweizer Ableger mit 47 100 Franken sogar annähernd das Dreifache gegenüber dem AWD-Schnitt.


«Das Ziel, führender unabhängiger Finanzdienstleister in Europa zu werden, haben wir erreicht», triumphiert AWD-Chef und Mehrheitsaktionär Carsten Maschmeyer im Geschäftsbericht 2003. Das Schmuddelimage dagegen hat das Unternehmen immer noch nicht abzuschütteln vermocht.

Das System ist so angelegt, dass sich im Team automatisch ein grosser Leistungsdruck aufbaut. In den Niederlassungen sowie in der AWD-Zeitschrift «Report Intern», im Firmenjargon «Lügeblättli» genannt, wimmelt es von Ranglisten: beste Führungskräfte, beste Berater, beste Teammanager, beste Büros, und das unterteilt in Jahresbestliste, Monatsbestliste, Wachstumsrangliste, Qualitätsrangliste. Wehe, wer da im Team nicht mitzieht. «Wenn ein Berater nicht mehr als 500 Einheiten pro Monat erzielt, wird er bei uns langfristig nicht glücklich.» Die Worte von AWD-Chef Christian Perschak tönen harmlos. Die Wirklichkeit ist weitaus härter: Wer zu wenig Umsatz und damit den Chefs nur geringe Provisionen bringt, wird hinausgedrückt.

Das musste auch Verena Vullhorst erfahren. Sie ist 1996 beim AWD eingestiegen, schaffte es bis zum MA II (Mitarbeiter) und wurde dann zum MA I zurückgestuft – mangels Leistung. Von mehreren Seiten wurde ihr gesagt, wenn sie nicht mehr voll mitziehen könne, solle sie kündigen. Vullhorst erinnert sich: «An einem Auftaktmeeting im Spätsommer 2003 hat mir mein Chef über alle Köpfe hinweg zugerufen: Verena, was machst du hier? Du musst doch gar nicht mehr kommen.» Nur war die so suggerierte Kündigung nie erfolgt. Oft musste Vullhorst am Samstagmorgen ins Büro kommen und Kundenlisten abtelefonieren. Eine Methode, die beim AWD gang und gäbe ist, um umsatzschwachen Beratern auf die Sprünge zu helfen. Im Januar 2004 hat Verena Vullhorst den Druck nicht mehr ausgehalten und entnervt gekündigt. Drei Monate bevor sie pensioniert worden wäre.

Wer es zum Topberater oder zum Chef eines guten Teams geschafft hat, kann beim AWD sehr gut verdienen, will heissen 170 000 Franken und mehr im Jahr. Doch das sind Ausnahmen. Die meisten merken, dass sie von ihrem Verdienst auf Dauer nicht leben können. «Der AWD produziert finanzielles Elend am laufenden Band», meint Horst Weise. Der Deutsche erfuhr dies am eigenen Leib. Weise hat von 1990 bis 1994 für den AWD Deutschland gearbeitet und es vom Mitarbeiter zum Direktionsmanager gebracht. Seine Bilanz, die er in seinem AWD-Buch «Der Geldmacher» öffnet, ist ernüchternd: Für Aufbau und Betrieb eines Büros, für Schulungen und anderes hatte er mehr als eine halbe Million D-Mark aufzubringen. Nach Abzug dieser Kosten blieb ihm ein Monatslohn von durchschnittlich 1500 D-Mark. «Bis heute zahle ich Schulden aus jener Zeit zurück.» Horst Weise ist mittlerweile 68 Jahre alt.

Beim AWD wird bei jeder Gelegenheit der hohe Stellenwert der Qualität bei der Beratung herausgestrichen. Allerdings leidet diese Qualität zwangsläufig unter dem allgegenwärtigen Umsatzdruck. Wenn die Vermittlung einer Hypothek der Basellandschaftlichen Kantonalbank dem Berater 165 Einheiten einträgt, jene der Migrosbank in demselben Betrag jedoch nur 30 Einheiten, muss man nicht lange rätseln, was dem Kunden angepriesen wird. Heikel wird es bei Finanzprodukten, wo dem Kunden eine für ihn nachteilige Beratung teuer zu stehen kommt. Wenn eine Lebensversicherung dem Berater mehr als doppelt so viele Einheiten einträgt wie eine vergleichbare Bankenlösung inklusive Risikoversicherung, dann ist die Versuchung gross, dass man zuerst auf das eigene Wohl schaut.

Kein gutes Licht auf den Anspruch der erstklassigen Beratung wirft auch eine zusammen mit dem Versicherer Generali, dem weitaus wichtigsten Partner von AWD, lancierte Aktion. Da wird Kunden, die vor fünf Jahren eine Lebensversicherung abgeschlossen haben, der Vorschlag unterbreitet, auf einem Formular per Kreuz eine Nachversicherungsgarantie abzuschliessen – ohne Gesundheitsfragen, ohne Besuch, ohne Beratung. Kein Wunder, dass sich die Branche mit Kritik nicht zurückhält.

Alfred P. Baumgartner, Wirtschaftsberater der Versicherungs-Koordination: «Der AWD hat einen sehr schlechten Ruf. Die fachliche Kompetenz lässt nach wie vor zu wünschen übrig.»

Viele Berater kehren dem AWD den Rücken, weil sie ihren Anteil an der Vermittlerprovision als zu gering erachten. Wie viel der AWD pro Einheit von der Bank oder der Versicherung kassiert, ist streng gehütetes Firmengeheimnis. Im Branchendurchschnitt wird etwa fünf Prozent vom Abschluss als Provision bezahlt, womit der AWD pro Einheit 25 Franken einnimmt. Alfred Baumgartner, Spezialist für Maklerentschädigungen im Versicherungsgeschäft, setzt die Provision je nach Bereich und Firma sogar auf 5 bis 15 Prozent an. Dazu kommt noch die so genannte Superprovision, die zusätzlich an Grossvermittler ausgerichtet wird.

Für böses Blut sorgen auch die Bestandesprovisionen, Bepro genannt. Dabei handelt es sich um eine Entschädigung, die der AWD von seinen Partnerfirmen dafür erhält, dass der Kundenstamm gepflegt wird. Diese Pflege allerdings obliegt den Beratern. Nur erhalten sie von den Bepro lediglich einen kleinen Teil. Wie klein, das ist Gegenstand endloser Diskussionen. Im vergangenen Jahr hat der AWD Schweiz gemäss Perschak «rund zwei Drittel an die aktiven Berater ausgeschüttet». An einer Präsentation vor Analysten sprach Ralf Brammer, CFO der AWD Holding, dagegen von gerade mal einem Fünftel. Wie ein Lauffeuer verbreitete sich unter den Agenten die Meldung, die Präsentation sei im Internet aufgeschaltet. Kurze Zeit später war in allen Schweizer AWD-Büros der Zugang zu dieser Seite gesperrt.

Wer beim AWD geht, muss so gehen, wie er gekommen ist. Er darf weder die von ihm akquirierten Kunden mitnehmen noch erhält er Bestandesprovisionen. «Gäben wir einem Berater, der uns verlässt, den bisher von ihm betreuten Kundenstamm von AWD und die Bestandesprovisionen mit, würden wir unser System selbst torpedieren», argumentiert Christian Perschak. Auf dem Kundenbestand ehemaliger Berater fliessen anhaltend Bepro; nur streicht der AWD diese nun vollständig ein. Erst zwei Jahre nach der Kündigung darf der Berater seine einstigen Mandanten auffordern, beim AWD zu kündigen. Wer als Finanzberater die Firma verlässt, muss auf eine finanzielle Entschädigung für den von ihm akquirierten Kundenstamm verzichten. Doch mindestens dieser Punkt verstösst gegen die Bestimmungen des Obligationenrechts (OR 418, «Kundschaftsentschädigung»).

Wer beim Austritt auf einem Teil der Bepro oder auf Kundschaftsentschädigung beharrt, wird unter Druck gesetzt. In einem persönlichen Gespräch fällt dann rasch der Hinweis, man habe beim AWD massive finanzielle Mittel und clevere Juristen. Diese Angstmacherei sitzt bei vielen Ehemaligen tief. BILANZ hat mit 20 Ex-Beratern gesprochen, viele fürchten sich bis heute vor dem langen Arm des AWD. «Ich habe zu grosse Angst, als dass ich auch anonym etwas sagen würde», tönt es beispielsweise von Walter Köhler*, acht Jahre als Berater bei AWD. Erschreckend die Reaktion von Erika Schnellmann*: Auf die Frage nach ihren Erfahrungen bekommt sie einen Weinkrampf und stammelt, es sei alles noch viel zu frisch, sie könne nicht darüber reden.

Für eine Person wenigstens ist die Rechnung beim AWD aufgegangen.

Firmengründer Carsten Maschmeyer hält bis heute 51 Prozent der Aktien.

Eine beeindruckende Karriere: vom Klinkenputzer zum 900fachen Millionär. Und dies mit 45 Jahren.

Unter AWD-Aussteigern kursiert ein böser Witz: Die einstigen Berater wissen nicht, woher das Geld für den Lebensunterhalt kommen soll; Carsten Maschmeyer weiss nicht wohin mit dem durch seine Berater verdienten Geld.