Handelszeitung
Abonnement Subscription Rasierapparate Club

Kaufst du noch oder abonnierst du schon?

Von Ralph Pöhner
am 28.01.2019

Direkt ins Haus, nie mehr dran denken: Abonnements-Erfolg Rasierer.

Quelle: iStock Photo

Zwischen Online-Handel und Sharing Economy setzt sich eine alte Idee neu durch: das Abo-Geschäft. Es krempelt mehr und mehr Branchen um.

Wie viel Musik steht bei Ihnen zuhause herum? Die Frage wirkt vielleicht komisch. Doch noch vor wenigen Jahren war es ganz normal, dass man Musik meterweise hortete: Die Menschen kauften Vinyl­platten, später Kassetten und CD, und sie bauten sich regelrechte Sammlungen auf, die sie stolz hegten und pflegten.

Heute steckt der Sound in der Cloud. Die Erfolgsgeschichte von Spotify beschreibt vielleicht am schönsten, wie eine Gesellschaft vom Besitzstandsdenken zum Abo-Modell wechselt, ohne dass dieser krasse Wandel gross zu reden gibt. Unlängst noch erwarb man die Software per Diskette und lud sie auf den Computer, fertig; heute fischt man sie aus der Cloud – jährlich zu erneuern. Unlängst holte man neue Socken, wenn die alten Löcher hatten; heute lässt man sie sich in einem Monatsrhythmus ins Haus senden.

Womöglich heisst es also bald: Früher kaufte ­jeder sein eigenes Auto und fuhr es am Samstag mit Besitzerstolz in die Waschanlage; nun hat man sein Car-Abo. Darauf setzen jedenfalls die Autoher­steller. Cadillac (in Zürich) und Volvo (in der ganzen Schweiz) lancieren demnächst Abonnement-Modelle: Statt das Auto zu leasen oder gar zu kaufen, löst man eine Dauerkarte und lässt sich bei Bedarf das ideale Modell vors Haus stellen, im Sommer vielleicht eher ein Cabrio, bei Schnee ein Allrad-Gefährt.

Der Markt wuchs im Unterholz

Vor allem im Detailhandel ist das Servicemodell des guten alten Milchmanns zurück: Von Bauernlieferanten wie Eiermaa und Farmy («Hofpass») bis zu Menubox-Diensten wie Hellofresh erlebt die regelmässige Hauslieferung ihr Comeback. Daneben erwuchs Amazon mit seinem Prime-Paket zu einem Abo-Riesen, dessen Subskriptionsmitglieder sich neben den üblichen Filmen und E-Books auch ­Windeln oder Gemüsebüchsen dauerliefern lassen können, zumindest in grossen Märkten.

Die allerorts spriessenden Abonnemente wurden in der Öffentlichkeit wie in der Fachwelt, falls überhaupt, zumeist als Teil des Online-Handels wahrgenommen – oder aber als Teil der Sharing Economy. Denn dort entstanden spektakuläre Milliardenfirmen wie Zalando respektive Airbnb und Uber. Dort roch es nach Disruption und Revolution, während die Subscription Economy diskreter im Unterholz wuchs, nämlich vor allem innerhalb der bestehenden Firmen. Und aus ihnen heraus.

Da kündigte die Yogamode-Marke Lululemon soeben einen Test an, bei dem die Abonnenten für 100 Franken pro Jahr neben einer Hose regelmäs­sige Trainingsstunden und individuelle Beratungskärtchen bekommen.

Da lancierte Procter & Gamble seinen Gillette Club, wo sich der digitale Gentleman für monatlich 4 bis 6 Franken den Nachschub an Rasierklingen sichert: «Mit der Entwicklung und der Qualität der gewonnenen Consumer Insights sind wir sehr zufrieden», sagt Ralf Gehlen, Country Manager Schweiz bei P&G. «Sie entspricht voll ­unseren Erwartungen»; die Schweiz war der Testmarkt, inzwischen hat der Konzern begonnen, seinen Rasierer-Club in anderen Ländern auszurollen.

Oder da lancierten Fluggesellschaften wie Eurowings und TAP jüngst neue Mehrfachkarten für Vielflieger; auch Swiss experimentierte letztes Jahr mit Abo-Paketen für Flüge ab Genf, momentan wird die Fortsetzung geprüft. «Erste Zahlen zeigen, dass der Flightpass-Test sehr erfolgreich war», teilt eine Sprecherin mit.

Ein alter Hut als Next Big Thing

So wittern erste Experten hier das nächste «big thing» – die Subscription Economy als weitere Weiche in eine andere Wirtschaftszukunft. «Barron’s», das amerikanische Businessmagazin, fand jüngst im gelungenen Wechsel zum Abo-Modell den Hauptgrund dafür, dass Microsoft plötzlich wieder zu den wertvollsten Konzernen der Welt zählt. ­Zuora, eine spezialisierte Software- und Beratungsfirma, hat errechnet, dass die Umsätze mit Abonnementen zuletzt um gut 18 Prozent pro Jahr zulegten – oder genauer: Zwischen Januar 2012 und Mitte 2018 stiegen die addierten Abo-Verkäufe in Europa sechsmal steiler als die Umsätze der in Grossbri­tannien, Frankreich und Deutschland kotierten Börsenkonzerne.

Nun ist das Abonnement ja eine ganz alte Idee, es tauchte schon im England des 17. Jahrhunderts auf: Damals wollten sich schlaue Verleger durch Vorverkäufe (Subskriptionen) und Dauerverträge absichern, bevor sie ein Buch für teures Geld zu drucken begannen. Was ist also neu? Was ist plötzlich los?

  • Erklärt man das Revival – erstens – aus Kundensicht, so stösst man auf neue Haltungen: Wozu besitzen, wenn nutzen genügt? Der Mensch sucht Bequemlichkeit, basta, und die hängt genau besehen selten davon ab, wem das benutzte Ding gehört. Vielmehr eröffnet das Abo im digitalen Zeitalter ­Güter, die sich nicht abnützen; der Song tönt auf Spotify immer gleich, ohne Kratzer; das abonnierte Auto wird jederzeit ersetzt. «Der Besitzerstolz verliert bei vielen Gütern an Bedeutung», sagt Samy Liechti, der Gründer von Blacksocks: «Immer mehr Leuten genügt es vollauf, wenn sie etwas einfach passend verwenden können. Das würde ich mal als These in den Raum stellen.» Liechti ist der Erfinder des Socken-Abos, ein wahrer Pionier in diesem Geschäft: Schon 1999 trieb ihn die Frage um, weshalb er sich ständig aufs Neue um frische Socken kümmern musste, wenn man sich diese doch routinemässig ins Haus senden lassen könnte. Heute hat sein Unternehmen Blacksocks rund 60 000 aktive Kunden, davon etwa 40 Prozent im Ausland. «Wir stehen für eine ein­fache Schnittstelle zwischen Mann und Unter­wäsche», sagt Liechti im Jargon des Profis. Perfekt fürs Big-Data-Zeitalter
  • Erklärt man das Wachstum der Abo-Wirtschaft – zweitens – strukturell, so erscheint sie als Seitenarm des Digitalhandels. Womit sie parallel dazu ­immer wichtiger wird: Wenn beispielsweise der Modemarkt im Internet wächst, entstehen zugleich Geschäftschancen für saisonale Abo-Angebote oder kuratierten Kleiderpakete.
  • Betrachtet man das Ganze – drittens – betriebswirtschaftlich, so zeigt sich: Abo heisst Kunden­bindung. Zugleich sind die per Dauervertrag gebundenen Kunden im Big-Data-Zeitalter eine Quelle wertvoller Informationen.

«Unsere wichtigste Kennzahl ist der Customer-Lifetime-Wert», sagt Samy Liechti: «Der Kunde mit dem höchsten Wert hat ­bislang 14 600 Franken ausgegeben. Wir wissen, wie viele Socken jemand erhalten hat, wann ein Kunde pausiert oder wie hoch die Chance ist, dass er wieder reaktiviert werden kann. In Zeiten des Black-Friday-Wahnsinns ist das ein ganz guter Zugang.»

«Device as a Service»

Vor allem im Business-to-Business-Bereich verlagern sich die Gewichte nochmals weiter: weg vom Leasing hin zum Abonnement. Statt Baumaschinen, Lieferwagen oder Flugzeugtriebwerke legen sich die modernen Konzerne nun Dauerkarten für Apparate- oder Flugstunden zu – der Rest liegt in der Verantwortung des Herstellers. So hat Digitec Galaxus seit kurzem Computer-Pakete für Unternehmen im Angebot: Device as a Service, so das Schlagwort.

«Die Schweizer Firmen öffnen sich für solche Modelle», sagt Diego Romero, «diese Tendenz spüren wir.» Romero leitet den Geschäfts­kundenbereich von Digitec Galaxus, und dabei erfährt er auch von der Gegenseite grosses Interesse an solchen Abo-Plänen: «Die Hersteller berichten: Wenn sich ein Kunde einmal für solch ein Modell entschieden hat, bleibt er meistens dabei.» Kurz: Auch hier treibt ein doppeltes Interesse das Geschäft an. Die Kunden können ihren Com­puterpark hurtig der Entwicklung ihres Geschäfts, ihres Stellenplans oder der Technologie anpassen. Und die Anbieter müssen einfach neu rechnen: Jeder IT-Hersteller kennt den Restkaufwert seiner Geräte genau – und diese Summe kann er nun bereits zu Beginn abziehen. «Wenn der Restwert eines Laptops nach drei Jahren noch 30 Prozent beträgt, bezahlt der Kunde 70 Prozent des Warenwerts, verteilt auf 36 Monate», rechnet ­Diego Romero vor. «Am Ende tauscht er es aus – und hat nicht noch ein altes Gerät herumstehen.»

Junge Frau, Rock ’n’ Roller

Flatrate trifft auf Convenience: Damit erwächst, flüchtig betrachtet, eine neuartige Win-win-Welt. Abonnemente werden zum Bindemittel für alles und jedes, von der Kosmetikbox für die junge Frau bis zum Online-Musikkurs, mit dem die Marke Fender ihre Rock ’n’ Roller beim Gitarrenhals halten will. Die Grundidee passt auf fast jedes Produkt und jeden Service: Nutzungsdauer ersetzt einmaligen Deal – und indem man die Käufer in Abonnenten verwandelt, schafft man einen stetigeren Einnahmenstrom.

Noch sind die Strukturen nebulös: Wer steht an der Schnittstelle zu den Kunden? Welche Rolle spielen die Hersteller, welche die Online-Händler? Welche Distributions-Startups werden neue Abo-Angebote kuratieren? Auch dieser Wandel wird allerlei Blessuren schaffen.

Soeben musste der Privatjet-Abo-Anbieter Surf Air seine Europapläne abblasen, mitsamt den geplanten Flügen ab Zürich. Schon bald nach der Ankündigung war klar, dass es zu wenige Interessenten gibt, die für monatlich knapp 4'000 Franken einen Businessjet auf Abruf wünschen. Und Adidas brach unlängst in den USA sein Projekt «Avenue A» ab – ein Abonnement, bei dem man für 600 Dollar alle drei Monate eine Box mit Sportartikeln bekam (zur Lancierung; zur Beendigung). Nun hat Adidas Avenue A durch ein Mitgliederprogramm ersetzt, den «Creator's Club». Für einen fixen Beitrag bekommt man dann gewisse Angebote früher, ­exklusiver, günstiger.

Das Prinzip ist dasselbe: Binde die Kunden. Man hört es ja schon munkeln: Clubs – das wird nun wirklich das nächste grosse Ding.

Anzeige