Das Wetter ist trüb an diesem herbstlichen Vormittag in Basel, der Blick aus dem obersten Stock des Lonza-Hochhauses – wegen seiner speziellen Form «der Rasierapparat» genannt – nebelverhangen.
Wir müssen uns gedulden – Richard Ridinger ist leicht verspätet. Wir sind gespannt auf den Börsengewinner des Jahres, auf den Mann an der Spitze jenes Schweizer Grosskonzerns, der 2017 mit einem Kursanstieg von rund 61 Prozent von allen SMI-Werten am besten abschnitt. Auf den Mann, der damit seit seinem Amtsantritt vor fünf Jahren den Börsenwert von Lonza versechsfacht und so über 15 Milliarden Franken an Börsenwert geschaffen hat. Und dies notabene nicht mit der Methode windiger Finanzhaie oder aktivistischer Hedge-Fund-Manager, die den versteckten Wert gerne mit der Zerschlagung einer Firma und dem Verhökern ihrer Einzelteile an den Meistbietenden heben. Nein, Ridinger hat es geschafft, einem bereits 120 Jahre alten Industriekonzern neues Wachstum und – mehr noch – neue Gewinndynamik einzuhauchen.
All das in der Schweiz, welche den Ruf hat, ein Land zu sein, in dem sich industrielle Fertigung und lukrative Margen angesichts der hohen Lohnstruktur im Grunde doch ausschliessen.
Der Mann, der schliesslich den Raum betritt, zeigt ein breites, offenes Lachen. Weisses Hemd ohne Krawatte, Anzug von der Stange. Er begrüsst uns mit süddeutschem Akzent. Er stammt aus Heidelberg, der Vater war Postbeamter, die Mutter Fabrikarbeiterin – er ein typisches Arbeiterkind, wie er uns später erzählen wird. Ein Kind aus einfachen Verhältnissen, das dann später zum Stolz der Eltern im nahen Karlsruhe studieren ging, um Ingenieur zu werden. Auch heute, als 59-Jähriger, ist Ridinger dem Staat dafür dankbar. «Das steuerfinanzierte Studium, wie wir es in Deutschland oder der Schweiz kennen, macht sozialen Aufstieg erst möglich.»
Chef eines Weltkonzerns: Richard Ridinger am Hauptsitz von Lonza in Basel.
«Liefern statt lafern»
Hier im Lonza-Hochhaus, in einem ähnlichen Besprechungsraum, habe sein Anstellungsgespräch im Februar 2012 stattgefunden, erzählt Richard Ridinger. Lonza war damals ein Scherbenhaufen. Die Gewinne waren eingebrochen, der Aktienkurs befand sich im Sturzflug. Vom Vorgänger Stefan Borgas hatte sich der Verwaltungsrat Hals über Kopf getrennt, interimistisch war Präsident Rolf Soiron in die Bresche gesprungen. Der hatte Borgas mit den Worten verabschiedet, ein CEO solle «liefern statt lafern». Wenig höflich vielleicht, aber in der Sache treffend: Borgas hatte viele Initiativen gestartet, doch keine hatte Resultate gezeitigt. Die Stimmung im Konzern war am Boden, die Belegschaft verunsichert, die Führung schwankte zwischen Hektik und Orientierungslosigkeit, die Investoren wandten sich ab.
Soiron musste sich nach einem neuen Chef umsehen. Die Suche begann intern und extern. Ridinger, lange beim deutschen Industriekonzern Henkel und später bei dessen Tochter Cognis tätig, war Soiron persönlich nicht bekannt, ein Headhunter brachte ihn ins Spiel. Aufgefallen war er bei Cognis durch einen eindrücklichen Wachstumskurs: Er hatte den Umsatz in seinem Bereich Care Chemicals um 60 Prozent gesteigert.
Schon beim ersten Zusammentreffen sei für ihn klar gewesen, dass Ridinger der Richtige für den Job sei, sagt Präsident Soiron – er habe von Anfang an die gleiche Wellenlänge gespürt. Den gewünschten zukünftigen Weg von Lonza hatte Soiron in den griffigen Slogan «Focus and Deliver» gepackt. Dass Ridinger diese Werte teilte und das Konzept zu «einer gemeinsamen Passion» werden könnte, stand für Soiron rasch fest. Am 1. Mai 2012 trat Ridinger seinen Job als CEO von Lonza an.
Rolf Soiron: Der Verwaltungsratspräsident holte Ridinger 2012 zu Lonza.
Sein erster Eindruck des Zustandes von Lonza sei «ernüchternd» gewesen, erzählt Ridinger. Er stiess auf eine aufgeblähte Kostenstruktur, ineffiziente Abläufe, und all dies bei «fast gänzlich fehlender Transparenz». Positiv sei ihm aber aufgefallen, dass im Konzern ein grosses Potenzial schlummere, «eine ungeheure Tiefe von Wissen und Technologie» gar. Sein Ehrgeiz fortan: «dieses Potenzial auch in marktfähige Geschäftsmodelle zu bringen».
Ungewöhnliche Identität
Lonza hat als Konzern eine ganz eigene, eher ungewöhnliche Identität. Der 120 Jahre alte Koloss ist eine eigenartige Mischung aus einem althergebrachten Industrieunternehmen, bei dem es noch immer dampft und stinkt, und einem modernen Hightechkonzern mit klinisch reinen Labors.
Gegründet wurde das Unternehmen 1897 als Elektrizitätsproduzent am Fluss Lonza im Kanton Wallis, auf den der Name des Konzerns zurückgeht. Mit der von der Wasserkraft erzeugten Energie wurden sodann Chemikalien für die Lampenindustrie hergestellt. 1909 wurde der Platz zu eng, die Produktionsstätten wurden nach Visp verlegt – bis heute mit 2700 der weltweit 14'000 Mitarbeiter der wichtigste Standort.
In Visp wurden zunächst Feinchemikalien produziert. Später expandierte man mit Erzeugnissen wie Niacin (Vitamin B3) in diejenige Sparte, in der man bis heute besonders stark ist: Zwischenprodukte für die Gesundheitsindustrie. 1962 wurde der «Rasierapparat» in Basel, damals das höchste Gebäude der Stadt, als neuer Konzernhauptsitz bezogen. Er befindet sich nahe an der Kundschaft, der sich am Rheinknie ballenden Chemie- und Pharmaindustrie. Es folgten allerlei Übernahmen im Ausland, die Produktpalette wurde erweitert.
Wichtiger Arbeitgeber: Seit 1909 produziert Lonza in Visp. Der Konzern ernährt im Walliser Bergtal rund 5000 Familien.
Ausrichtung auf Life Sciences
Vor rund 30 Jahren wurde dann bereits jene Transformation eingeleitet, die unter Ridinger ihre finale und konsequente Ausformung erreicht hat: die Umwandlung in einen Life-Sciences-Konzern. Lonza war schon längere Zeit ein Zwischenproduktehersteller für die chemische Industrie, aber lange mit herkömmlichen und eher simplen Produkten wie Vitaminen oder Farbstoffen.
Mit der Akquisition des US-Unternehmens Celltech Biologics 1996 fand eine wichtige Weichenstellung statt, fasste man doch mit der Firma, die monoklonale Antikörper herstellt, Fuss in modernsten Bereichen der Produktion pharmazeutischer Zwischenprodukte. Die Strategie trägt die Handschrift des heutigen Fiat-Chrysler-CEO Sergio Marchionne, der damals Finanzchef und später CEO von Alusuisse war, mit der Lonza 1974 fusioniert hatte. Nach der Abspaltung vom Alusuisse-Konzern leitete Marchionne Lonza gar während zweier Jahre selber als CEO und Chairman.
Das Konzept dahinter war im Grunde das alte: Man stellt für externe Kunden eine breite Palette von Stoffen her, die diese dann bei der Herstellung ihrer Produkte einbauen. Nur die Stossrichtung war neu: modernste Pharmaproduktion – der Wachstumsmarkt der Zukunft schlechthin. Wenn man heute ein Medikament eines Pharmaherstellers schluckt, so ist es gut möglich, dass Bestandteile davon aus den Lonza-Werken stammen. Geschickt fährt Lonza damit im Windschatten der boomenden Pharmabranche. «Unsere Stellung als Lohnfabrikant für monoklonale Antikörper geht auf die Zeit von Marchionne zurück», bestätigt Soiron, «doch als Gruppe waren wir lange nicht in der Lage, unsere Stärken in kundenfreundliche Produkte und Dienstleistungen umzuwandeln.»
Sergio Marchionne im Jahr 2002: Der heutige Chef von Fiat Chrysler und ehemalige CEO von Lonza hat wichtige Weichenstellungen vorgespurt.
«Cash is reality»
Hier nun kommt Ridinger ins Spiel: Der neue Konzernchef beschloss nach seinem Amtsantritt, Lonza solle dieses vielversprechende Geschäft vor allem in den margenstarken Bereichen forcieren und führend bei den allerneusten Technologien werden – da locken die höchsten Gewinne. Ganz im Sinne des Auftrags der Fokussierung, die Soiron seinem neuen CEO 2012 ans Herz gelegt hatte.
Gleichzeitig baute Ridinger die Strategie konsequent weiter aus. So stärkte er Lonzas Rolle als Zwischenlieferant mit der Übernahme des US-Kapselherstellers Capsugel in diesem Sommer. Fortan kann Lonza in der Wertschöpfungskette nicht mehr nur bei den Wirkstoffen mitkassieren, sondern auch bei der Darreichungsform. «Mit der Integration von Capsugel verbessert sich das Margenprofil nochmals deutlich», schreibt die Zürcher Kantonalbank in einer Studie.
Immer noch ein wichtiger Geschäftszweig sind die Produkte und Dienstleistungen zur Kontrolle schädlicher Mikroorganismen wie Bakterien. Diese werden beispielsweise für die Oberflächendesinfektion oder in Kosmetik und Haushaltsprodukten gebraucht, einem ebenfalls weltweit wachsenden Segment. Auch hier ist neben dem Umsatz vor allem die zu erzielende Marge wichtig für den Entscheid, welche Bereiche man fortführen oder gar ausbauen will. Entscheidend seien nicht nur tolle Konzepte, sondern auch die Umsetzung und das, was am Schluss in der Kasse bleibe: «Cash is reality», lautet ein Managementgrundsatz von Richard Ridinger.
In diesem Prozess der Ausrichtung auf lukrative Margen wurden auch Werke geschlossen. Doch nicht nur simples Kostensparen ist angesagt – Ridinger investiert auch und schafft so neue Arbeitsplätze. Mitte September fand am Visper Hauptproduktionsstandort die Grundsteinlegung für ein neues 290-Millionen-Projekt statt. Zusammen mit dem französischen Pharmakonzern Sanofi soll eine hochmoderne Produktionsanlage für biotechnologische Medikamente gebaut werden. Ridinger nahm selber die Schaufel für den ersten Spatenstich in die Hand.
Neue Arbeitsplätze: Ridinger (Dritter von rechts) im September beim Spatenstich für die neue, hochmoderne Produktionsanlage in Visp
Eng mit den Bauern der Region
So schafft es Lonza selbst nach über hundert Jahren Präsenz im Walliser Bergtal immer noch, neue Zeichen zu setzen. Die lokale Bevölkerung verdankt es dem Konzern, denn Visp ist ohne ihn fast nicht denkbar. Lonza ist der mit Abstand wichtigste Arbeitgeber der Region. Rechnet man noch die Zulieferbetriebe dazu, bietet das Lonza-Werk direkt und indirekt die Existenzgrundlage für schätzungsweise mehr als 5000 Familien.
Die Verbindung ist eng, vor allem auch mit den Bauern der Region: Manch einer hat zwei Jobs – nach der Arbeit im Betrieb geht es oft noch auf die Alp zu den Kühen. Doch auch für hoch qualifizierte Mitarbeiter sei das Wallis attraktiv, so Ridinger. Man locke die Spezialisten und deren Familien mit der hohen Lebensqualität ins Berggebiet.
Mit seiner bodenständigen Art kommt Ridinger gut an in der Belegschaft. «Richard ist einer, der auch mal durch die Gänge geht und sofort Kontakt zu den Leuten herstellen kann», ist Soiron aufgefallen.
Wiederbelebungsmassnahmen
In den Führungsetagen stiess er aber nicht nur auf Zustimmung. Dem Deutschen wurde Befehlsgehabe vorgeworfen. «Man hat sich am Anfang beklagt, ich würde sehr direktiv vorgehen», räumt Ridinger ein. «Doch was hätte ich 2012 lieber tun sollen: herumdiskutieren oder sofort Wiederbelebungsmassnahmen ergreifen?» Er griff hart durch: Das Topmanagement wurde zu grossen Teilen ausgewechselt. Er zog den Umbau ohne grosse Beraterstäbe durch, Sparringspartner waren vor allem der Verwaltungsrat und sein Präsident: «Ein CEO ist grundsätzlich einsam», sagt er.
Ridinger lebt stark für die Arbeit. An feinen gesellschaftlichen Anlässen sieht man ihn selten, dafür schon mal bei den Ringkuhkämpfen am Walliser Herbststechfest in Raron. In der Freizeit treibt er etwas Sport, vor allem Joggen. Dieses Jahr nahm er am Gornergrat-Halbmarathon teil. Ausserdem fährt er gerne Ski, er hat eine Ferienwohnung in Zermatt. Früher spielte Ridinger in der Jugendauswahl in Baden Handball. Er wohnt unweit von Basel in Binningen. Seine Frau, eine Musikerin und Musiklehrerin, lebt weiterhin in Deutschland. «Ich pendle zwischen den beiden Orten», so Ridinger. Er hat drei erwachsene Kinder, eine Tochter, die Gebärdensprache-Dolmetscherin ist, und zwei Söhne, beide Juristen.
Bodenständiger Deutscher: Ridinger als Besucher der Ringkuhkämpfe am Herbststechfest im Goler in Raron VS.
Ursprünglich habe er Lehrer für Sport und Geschichte werden wollen, erzählt er. Noch heute interessiere er sich für historische Themen, derzeit lese er gerade eine dreibändige Napoleon-Biografie. Ridinger hält den Blick zurück auch für politisch wichtig. «Im politischen Diskurs manifestiert sich heute eine zunehmende Geschichtsvergessenheit. Das macht mir Sorgen.» Selber politisch aktiv zu werden, plant er aber nicht.
Vielmehr will er als Manager noch weitere Zeichen setzen. «Unser Ambitionslevel bleibt hoch», sagt er und schiebt Ziele nach: Bis 2022 will Lonza den Umsatz von 4,1 auf 7,5 Milliarden steigern und ein Ebitda – die Kennzahl für die Gewinne – von 30 Prozent erzielen. Heute liegt der Wert bei 24,8 Prozent.
Solches hört der Kapitalmarkt natürlich gerne. Doch es ist auch Skepsis vorhanden, ob Ridinger sein hohes Tempo halten kann. Mit einem Kurs-Gewinn-Verhältnis von rund 27 ist die Aktie heute hoch bewertet. Einzelne Analysten sehen die Decke erreicht: «In unseren Augen erreichen die markanten Margensteigerungen der letzten Jahre, die sich primär der höheren Kapazitätsauslastung im Biopharma-Bereich verdankten, allmählich ihr Ende», schreibt die Bank Vontobel. Die Frage ist auch, wie lange der Boom bei der Hauptkundschaft im Pharmabereich anhält.
Rüffel aus den USA
Zudem gibt es immer noch Pannen auf dem Weg zur Transformation in ein Life-Sciences-Unternehmen – als ob die ursprüngliche DNA einer klassischen Industriefabrik noch immer nicht ganz ausgemerzt wäre. So gab es diesen Frühling einen Rüffel der amerikanischen Medikamentenbehörde FDA in Form eines sogenannten «Warning Letter», weil sich im US-Werk Walkersville Qualitätsprobleme ergeben hatten. Solche Letters sind sehr ernst zu nehmen, ist hohe Qualität für einen Zwischenlieferanten hochwertiger Produkte doch essenziell. Für Ridinger, der Qualität stets als einen der Grundwerte betont, war der Letter natürlich bitter. Die Beanstandungen würden mit Hochdruck bearbeitet, liess Lonza wissen.
«Wir wollen auch in Sachen Umweltschutz und Nachhaltigkeit deutlich besser als die gesetzlichen Standards sein», gibt Ridinger ein weiteres Ziel aus. Klar ist: Das Konzept des Zwischenproduzenten, der früher bei neuen Kundenaufträgen oft einfach nur ein paar Schläuche und Pumpen neu zusammenfügen musste, um mit der Produktion loszulegen, ist heute angesichts extremer Reinheitsanforderungen nicht mehr passend. Ridinger kann sich nicht manchen weiteren «Warning Letter» leisten, sonst verliert er an Glaubwürdigkeit. Die Konkurrenz – Player wie die Samsung-Tochter Samsung Biologics mischen mit – wäre bereit, Lonza einen Teil des Geschäfts wegzuschnappen.
Als Pluspunkt kann Lonza aber ihre Rolle als Marktführer geltend machen. Grösse gilt angesichts steigender Regulierungskosten und des Zwangs zur intensiven Kundenpenetration in diesem Geschäft als Vorteil. Der Trend zur Grösse könnte für Lonza freilich auch zur Gefahr werden: Der Erfolg hat die Schweizer Firma zu einem attraktiven Übernahmeobjekt gemacht. Präsident Soiron relativiert: «Angesichts unserer stark gestiegenen Marktkapitalisierung müsste man schon sehr viel Geld in die Hand nehmen.» Bei einer unfreundlichen Attacke riskiere man zudem, dass das Management davonlaufe.
Steter Wandel
Dieses Risiko kann aber ohnehin nicht ausgeschlossen werden. Denn selbstverständlich hat die Branche den erfolgreichen Umbau von Lonza durch den CEO zur Kenntnis genommen. Ridinger sei auf dem Radar manch grosser Industriekonzerne, die ihn gerne abwerben würden, munkelt man.
Er selber wiegelt ab: «Es gibt hier bei Lonza für mich schon noch ein bisschen was zu tun», schmunzelt er. Bei der Kapitalrentabilität etwa sei man noch nicht da, wo man sein wolle. Die Struktur der Firma ist zudem immer noch reichlich kompliziert, die Prozesse im weit verzweigten Lonza-Reich nicht optimal. Man dürfe sich vom Erfolg nicht den Kopf vernebeln lassen, warnt auch Soiron: «Nichts ist schwerer zu ertragen als eine Reihe von schönen Tagen.»
Ridingers Rezept ist das, was Lonza in ihrer 120-jährigen Geschichte immer ausgezeichnet hat: steter Wandel. Dies aber deutlich schneller: «Geschäftsmodelle sind immer weniger langlebig», ist Ridinger überzeugt. Galten früher noch Zyklen von fünf bis acht Jahren, so müsse man heute alle zwei Jahre grundsätzlich neu über die Bücher. Als Chef dürfe man sich nicht auf den Lorbeeren ausruhen und müsse stetig neue Ziele vorgeben, denn der Schwung aus der Anfangszeit verpuffe schnell. Dereinst möchte er denn auch ein Schiff mit vollen Segeln übergeben, denn «nach zwei bis drei Jahren verblasst das Bild eines neuen CEO meist schon».
Dieser Artikel erschien in der Dezember-Ausgabe 12/2017 der BILANZ.
