Management: Triumph nach Schweizer Art

Allzu forsch hatte Schmidheiny mit seiner Zementfirma Holderbank ins Ausland expandiert. Am meisten Geld verschlang seine moderne Fabrik in Ägypten. Schliesslich überstiegen die Kreditaufwendungen die gesamten Jahreseinnahmen. Seiner Frau schrieb er: «Es ist abscheulich, wie mich jetzt das Pech verfolgt. Man könnte meinen, ich wäre der dümmste Geschäftsmann weit und breit.»

Dass Schmidheiny – nach zähen Verhandlungen mit den Kreditgebern – weitermachen durfte, erweist sich im Nachhinein als Glücksfall: Aus der vom Konkurs bedrohten Firma ist heute ein Zementriese mit 90 000 Mitarbeitern in 70 Ländern entstanden. Den Aufschwung hat Ernst Schmidheiny indes nicht mehr erlebt, er kam 1935 bei einem Flugzeugabsturz in Ägypten ums Leben. Auch seine Nachfolger nahmen erhebliche Risiken auf sich. So landete Sohn Max 1942 gar im Militärgefängnis von Beirut, als er das libanesische Werk besuchen wollte.

Der Pioniergeist und die Standhaftigkeit der Schmidheinys sind typisch für eine ganze Reihe von Schweizer Unternehmern. Sei es in der Pharma- oder der Nahrungsmittelindustrie, bei den Banken, in der Uhren- oder der Medtech-Branche: Überall ist unser Land mit weltweit führenden Unternehmen dabei. Folgende Zahlen vermögen diese aussergewöhnliche Leistung zu illustrieren: In Frankreich erreicht die Marktkapitalisierung der börsenkotierten Firmen 100 Prozent des Bruttoinlandprodukts, in Grossbritannien sind es 150 Prozent und in der Schweiz 300 Prozent.

Welches Erfolgsrezept steckt dahinter? Gibt es so etwas wie ein Schweizer Management-Modell?

Erstaunlicherweise wurde diese Frage bisher kaum behandelt, während zum Beispiel die japanischen oder amerikanischen Methoden an sämtlichen Business Schools gelehrt werden. Das bislang einzige Buch, das sich diesem Thema widmet, stammt von Alexander Bergmann, Honorarprofessor der Universität Lausanne, und trägt den Titel «Le Swiss Way of Management». Darin hält er fest: «Die Schweizer Manager können als Modell dienen. Nicht, dass sie keine Schwächen hätten; aber sie beweisen häufig eine besondere Redlichkeit, respektvolles Auftreten gegenüber den Mitarbeitern, langfristiges Denken und Beharrlichkeit in der Umsetzung.»

Anschauungsunterricht können viele Unternehmen liefern, vier seien hier speziell hervorgehoben: Holcim (die frühere Holderbank), Sika, Geberit und Stadler Rail. Sie alle sind Träger des «Best of European Business Award», den die Beratungsfirma Roland Berger in Kooperation mit der BILANZ erstmals vergeben hat (siehe «Prämierte Vorbilder»).

Die vier Erfolgsfirmen besitzen zahlreiche Gemeinsamkeiten, die charakteristisch sind für den «Swiss Way». Zunächst ihre dezentrale Struktur – als Abbild des schweizerischen Föderalismus. Bereits 1970 stand im erstmals formulierten Leitbild der Holderbank: «Es gilt der Grundsatz der dezentralisierten, föderalistischen Führung.»

Kaum einer bei Holcim weiss den Wert dieses Prinzips besser einzuschätzen als CEO Markus Akermann, der nun seit 28 Jahren im Konzern arbeitet. «Der Respekt vor den lokalen Kulturen ist zentral für den langfristigen Erfolg», sagt Akermann, der viele Jahre in Lateinamerika gewirkt hat, «die Schweiz als kleines Land hat diese Weltoffenheit sicherlich gefördert.»

Der begrenzte Heimmarkt trieb viele Firmen frühzeitig in ferne Märkte. Sika zum Beispiel, gegründet 1910 durch den gelernten Maurer Heinrich Winkler, der einen wasserdichten Mörtelzusatz erfunden hatte. Schon in den dreissiger Jahren besass Sika Niederlassungen in neun verschiedenen Nationen, darunter Japan und Brasilien. Zur Gründung wurden die Länderchefs jeweils mit Bargeld in der Tasche losgeschickt. Inzwischen zählt der Konzern über 11 000 Beschäftigte, doch an den Führungsprinzipien habe sich nichts geändert, erklärt CEO Ernst Bärtschi: «Wir geben den Mitarbeitern den nötigen Freiraum, damit sie die nötigen Entscheide vor Ort treffen können.» Am Standort Baar ist Bärtschi eher selten anzutreffen, pro Jahr absolviert er 300 000 Flugmeilen. Lieber spricht er – der sich scherzhaft als Hobby-Ethnologe bezeichnet – mit den Kunden und Mitarbeitern an der Front.

Wie bei Sika dominieren hierzulande die schlanken, unauffälligen Firmenzentralen – bürokratische Wasserköpfe sind verpönt. Peter Spuhler, der Inhaber von Stadler Rail, setzt ebenfalls auf kurze, schnelle Entscheidungswege: «In Deutschland oder Frankreich ist die Hierarchie oft von grosser Bedeutung, bei uns dagegen steht das Team im Vordergrund.»

Beeindruckend, mit welcher Kadenz Stadler Rail in immer neuen Ländern – etwa Finnland, Algerien oder Polen – Aufträge hereinholt. Lag der Umsatz 2001 noch bei 170 Millionen Franken, soll er dieses Jahr 750 Millionen erreichen. «Eine Stärke der Schweizer Manager ist es, sich an die Bedürfnisse der jeweiligen Märkte anzupassen», begründet Spuhler diesen Erfolg, «dank der Mehrsprachigkeit und der kulturellen Vielfalt im Heimatland.»

Albert Baehny, der CEO von Geberit, bestätigt den Befund. «Wir gebärden uns nicht als Besserwisser, deshalb sind wir international gern gesehene Partner.» Baehny entspricht dem Prototypen des kosmopolitischen Schweizers: Aufgewachsen in Payerne, ergriff der studierte Biologe schon jung eine internationale Karriere. Zeitweise verschlug es ihn alle zwei Jahre in ein neues Land, wo er jeweils wieder bei null anfing.

Nun führt der Romand Europas grössten Sanitärtechniker aus dem sankt-gallischen Jona, der ein imponierendes Wachstum zeigt: Seit 2001 kletterte der Umsatz jährlich um 13 Prozent, bei einer hohen Betriebsgewinnmarge von mehr als 20 Prozent. Trotzdem ist Bescheidenheit derjenige Begriff, den Albert Baehny im Gespräch am häufigsten gebraucht: «Ich denke, diese Zurückhaltung kommt von unserer Mentalität. Wir legen keinen Wert auf Statussymbole oder Machtdemonstrationen.»

Diskretion und Understatement – wenige Firmen pflegen diese Tugenden so konsequent wie die schweizerischen. Bereits das sechste Jahr in Serie hat der Sika-Konzern ein Rekordergebnis erzielt. Allein, das Wort Rekord würde CEO Bärtschi nicht in den Mund nehmen. «Sika inside» heisst das Qualitätslabel für anspruchsvolle Bauwerke: sei es für die neue Magnetschwebebahn von Shanghai oder die dortige Sutong-Brücke mit dem weltweit grössten Pfeilerabstand. In der Öffentlichkeit jedoch ist das Unternehmen kaum bekannt. «Lifere statt lafere», lautet auch hier die typisch helvetische Devise.

Getreu diesem Leitspruch sollte, wer in der Schweiz Karriere machen will, nicht durch Ehrgeiz oder ein brillantes Auftreten von sich reden machen. Gefragt sind vielmehr Pragmatismus, Seriosität und Ausdauer, schreibt Professor Bergmann in seinem Buch «Le Swiss Way of Management». Erfolg habe, wer sich gut in die Organisation integrieren könne und stets die Firmeninteressen vor die persönlichen Ambitionen stelle.

Diese Qualitäten hätten gerade in der heutigen Zeit an Relevanz gewonnen, meint der gebürtige Aargauer Professor Hans Wüthrich, der an der Universität der Bundeswehr in München den Lehrstuhl für Internationales Management leitet. Die zunehmende Komplexität in den Konzernen verlange nach mehr Teamwork. Nur durch ihre kollektive Intelligenz könne eine Organisation die Konkurrenz schlagen: «Nicht die selbstverliebten, omnikompetenten Silberrücken sind deshalb die wahren Leader, sondern die unprätentiösen, bescheidenen Machertypen.» Zum Glück, stellt Hans Wüthrich fest, sei der Personenkult in den hiesigen Chefetagen weit weniger üblich als in den Vereinigten Staaten.

Zum teamorientierten Führungsstil gehört auch die ständige Suche nach einem Konsens – eine weitere sehr schweizerische Eigenart. Offene Konflikte werden möglichst vermieden, stattdessen sucht man nach einem Kompromiss, was – ähnlich wie bei japanischen Firmen – den Entscheidungsprozess in die Länge zieht.

Verlorene Zeit sei das allerdings nur selten, urteilt Joost Geginat, Partner der Beratungsfirma Roland Berger: «In der Schweiz wird ein Projekt manchmal fast bis zur Erschöpfung diskutiert. Dafür läuft die Umsetzung so präzise wie ein Uhrwerk.» In Deutschland dagegen würden neue Konzepte oft vom Chef diktiert, mit wenig Konsultationen. Das gehe zwar schnell, doch die Probleme ergäben sich dann häufig bei der Anwendung, so Geginat. Holcim-CEO Markus Akermann nimmt die Meinungen seiner Mitarbeiter ebenfalls sehr ernst: «Entscheiden bedeutet bei uns nicht einfach, etwas zu diktieren, sondern verlangt nach harter Überzeugungsarbeit.»

Die Kompromisssuche kann indes zu Intransparenz führen. Durch das frühzeitige Einbinden möglichst vieler Interessengruppen entsteht ein dichtes Netz an informellen Kontakten und Strukturen – auch dieser «Filz» ist in der Schweiz besonders stark ausgeprägt, begünstigt durch die Kleinräumigkeit des Landes. So übernahm Ernst Schmidheiny II. 1958 das Präsidium der Swissair und danach das Vizepräsidium der Bankgesellschaft, sein Bruder Max wurde Präsident der BBC. Dessen Sohn Thomas kam später ebenfalls in den Swissair-VR, während Bruder Stephan bei der BBC und der Bankgesellschaft ins Führungsgremium gewählt wurde.

Eine weitere Kehrseite der helvetischen Liebe zum Kompromiss beschreibt Professor Bergmann in seinem Buch: «Die Suche nach dem Konsens und die Angst vor Konflikten erschweren Innovationen.» Die Folge sei ein starker Konformismus, eine «kompetente Mittelmässigkeit», die sich hierzulande beobachten lasse. Querköpfe, die aus der Masse herausragen und sich nicht integrieren, schaffen es selten an die Spitze.

Hinzu kommt ein verbreitetes Bedürfnis nach Sicherheit, man scheut das übermässige Risiko. Zwar sind viele Schweizer Firmen führend in einer begrenzten, überschaubaren Nische. Doch beim Schritt in den Massenmarkt zögerten viele Manager, stellt Sika-Chef Ernst Bärtschi fest: «Um die globale Nummer-eins-Position zu erkämpfen, braucht es Risikobereitschaft und Entschiedenheit.» Als Beispiel erwähnt Bärtschi China: Das Land kommt beim Beton auf einen weltweiten Marktanteil von bis zu 50 Prozent. «Wer da in Zukunft zu den grossen Playern gehören will, muss gewaltig investieren.»

Albert Baehny stellt ebenfalls ein zunehmendes Sicherheitsdenken fest. Die Offenheit für Neues sei der jungen Generation etwas abhanden gekommen, bedauert der CEO von Geberit: «Wir haben mehr Mühe, talentierte Schweizer Manager zu finden, die an einem Engagement im Ausland interessiert sind.»

Gleichzeitig nehme der internationale Pool an erstklassigen Fachkräften jedoch zu. Baehny erzählt von einem 32-jährigen Chinesen, den er kürzlich traf. Dieser studierte Physik und absolvierte darauf das MBA-Studium in St. Gallen. «Er spricht nicht nur perfekt deutsch und englisch, ich konnte mit ihm sogar auf Französisch über Literatur diskutieren.»

Ist der Pioniergeist, wie ihn die Schmidheinys und so viele andere Unternehmer verkörpert haben, langsam am Verschwinden? Holcim-Chef Akermann bestreitet nicht, dass in der Schweiz zum Teil eine gewisse Trägheit und Selbstzufriedenheit besteht. Insgesamt aber sei das Land immer noch sehr konkurrenzfähig: «Diese Werte, welche unsere Firmen stark gemacht haben, die Zuverlässigkeit und der respektvolle Umgang mit anderen Kulturen, gehören auch in Zukunft zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren.»

Stolz verweist Akermann darauf, dass kein anderer Zementkonzern so breit in den Emerging Markets verankert ist wie Holcim. «Wir waren die Ersten in Vietnam und vielen lateinamerikanischen Ländern. Seit einem Jahr haben wir nun auch in Indien eine führende Stellung.»

Ebenso entstehen unter den KMU immer neue Erfolgsgeschichten, zum Beispiel Stadler Rail aus Bussnang. Die Firma jagt den Etablierten der Schienenfahrzeugbranche laufend Marktanteile ab. Allein im letzten Halbjahr stieg die Belegschaft um 350 auf 2000. Pioniertaten wie zu den Anfangszeiten der Familie Schmidheiny können diese Jungunternehmen zwar nicht mehr vollbringen. Zu stark haben sich die Märkte geändert.

Während der Wettbewerb früher vor allem über die Technologie stattfand, seien in den gesättigten Märkten der Neuzeit andere Qualitäten gefragt, betont der charismatische Stadler-Chef Peter Spuhler: «Heute gewinnt, wer am flexibelsten auf die Kundenbedürfnisse reagiert – ebenfalls eine Tugend, die bei uns tief verwurzelt ist.»