Herr Riedener, wir haben Ihnen etwas ­mitgebracht.
Urs Riedener*: Ah, zwei Joghurts, sehr aufmerksam.

Was wir noch dazusagen sollten: Das ­Verbrauchsdatum ist seit drei Wochen ­abgelaufen. Essen Sie das trotzdem?
Dasjenige von Denner esse ich lieber nicht, weil es nicht von uns produziert wurde. Das von Coop ist okay. (Testet mit dem Finger, ob der Deckel gebläht ist, ­öffnet das Coop-Joghurt, wirft einen Blick darauf und riecht daran.) Kein Problem für mich.

Die meisten Schweizer Konsumenten ­würden das Joghurt wegwerfen.
Das würde ich nie tun. Unter Einhaltung von drei Grundregeln: Wenn der Deckel keine Wölbung aufweist, wenn kein Schimmel erkennbar ist und wenn der Geruch stimmt. Was so übrigens auch für das Denner-Exemplar gilt. Stimmen alle drei Parameter, esse ich ein Naturejoghurt selbst dann noch, wenn das Ablaufdatum zwei Monate überschritten ist.

Punkto Foodwaste hätten Sie einen Orden verdient. Was kann der Emmi-Chef tun, damit diese Haltung Schule macht?
Im Wesentlichen geht es um einen Gesinnungswandel, insbesondere im Detailhandel. Früher versuchte man, Haltbarkeitsdaten zu beschränken, um so gegenüber den Konsumenten einen besonders frischen Eindruck zu machen. Weil die meisten Produkte heute länger haltbar sind, als es das Etikett verrät, müsste man die Kennzeichnung ändern.

In welcher Hinsicht?
Anstelle des ultimativen «Zu verbrauchen bis» könnte ein «Best before» stehen.

Wie kommt die Änderung in den Handel?
Wir versuchen zurzeit in einem Projekt mit Coop Zeit in unserer Lieferkette zu gewinnen. Wenn wir die Dauer zwischen Produktion und Ankunft im Laden reduzieren können, dann können wir das sogenannte Shelf-Life, also die Zeit, die ein Produkt im Supermarkt-Gestell verbleiben kann, verlängern. Im besten Fall kann das die Haltbarkeit eines Produkts beim Konsumenten um bis zu zehn Tage verlängern.

Sie sprechen vom Tatort Kühlschrank.
Das sagen die Zahlen, die es zu Foodwaste in der Schweiz gibt: 45 Prozent der Verschwendung fällt beim Konsumenten an.

Kümmert das Hersteller und Händler überhaupt? Diese zielen doch einfach ­darauf ab, möglichst viel zu verkaufen.
Das ist völlig falsch gedacht. Foodwaste muss man über die ganze Kette anschauen. Wenn wir dort mehr rausholen können, ist das für uns bares Geld. Ebenso für die Konsumenten. Wenn sie Geld sparen, geben sie es vielleicht für ein besseres ­Joghurt aus.

Wie läuft das Projekt mit Coop konkret?
Wir haben miteinander bestimmt, welche Produkte wir anschauen, und haben ­teilweise Haltbarkeiten auch schon ver­längert. Wenn das erfolgreich ist – auch im ökonomischen Sinne – werden wir das auf weitere Produkte ausdehnen. Wir haben zunächst einmal bei Käse begonnen, es sind aber auch schon bei Joghurts Haltbarkeiten verlängert worden.

Emmi ist nicht nur Zulieferer, sondern auch selbst Händler. Sie haben mit Yobar eigene Shops an den Start geschickt. Wie laufen die Läden in Luzern und Zürich?
Wir sind damit noch in der Entwicklung. Im Sommer lief insbesondere der Verkauf von Frozen Yogurt sehr gut. Jetzt kommt der Saisonwechsel mit eher winterlichen Produkten.

Wie lange läuft die Testphase noch?
Bis Mitte 2017. Derzeit ist noch völlig offen, was aus Yobar wird. Ob wir expandieren, den Versuch abbrechen oder in einer Zwischenvariante Sortimentsteile daraus nehmen und diese dem Detailhandel anbieten. Denkbar wäre ein Emmi-Yobar-Regallaufmeter für Take-away-Artikel, den Supermärkte à la carte einbauen können.

Neue Standorte kommen bis Mitte 2017 keine mehr dazu?
Im Moment ist keiner in Planung. Derje­nige in Luzern hat etwas weniger Frequenz und muss ein «traffic builder» sein; Yobar beim Bahnhof Zürich-Stadelhofen profitiert von den vielen Pendlern, muss sich aber gegen starke Konkurrenz durchsetzen. Yobar ist für uns auch ein Experimentierfeld, wo wir neue Artikel an einer Laufkundschaft ausprobieren können.

Insekten werden als künftige Proteinlieferanten gefeiert. Hype oder Heilsbringer?
Die Frage wird sein: Welche Quellen werden den Proteinhunger der Menschheit bedienen? Das wird pflanzlich und tierisch sein – und vielleicht auch mal auf ­Insektenbasis. Wenn das ohne Beinchen, Augen und Fühler daherkommt, also nicht mehr als Insekt erkennbar ist, kann das eventuell auf Anklang stossen.

Auch bei Emmi?
Das glaube ich nicht. Ich kann Ihnen versichern: Wir sind und bleiben insektenfrei.

Abwegig wäre das ja nicht. Der Schweizer Getreidemühlenkonzern Bühler ist drauf und dran, Maschinen zur Protein­extraktion aus Insekten zu verkaufen.
Das ist mir bekannt. Es ist aber eher ein Thema für Firmen, die selber keinen Zugang zu Protein haben. Emmi verfügt mit der Milch bereits über eine sehr wertvolle Proteinquelle. Sie können sicher sein: Wir werden unsere Produkte sehr rein halten.

Wie sehr halten Sie sich rein von ­Investmentbankern, die Dossiers von ­Übernahmeobjekten an Sie herantragen?
Immer wenn das geschieht, muss ich mich fragen, ob wir unseren Job richtig gemacht haben. Grundsätzlich sind wir die Fachleute und wissen, was uns interessiert.

Wie bringen Sie sich persönlich in Übernahmen ein, beispielsweise in den USA, wo Emmi Cypress Grove, Redwood Hill Farm und Cowgirl Creamery aufgekauft hat?
In der Regel beginnt der Prozess mit ­einem unserer Divisonsverantwortlichen. In den genannten Fällen mit dem Chef für die ­Region Amerikas. Ich selber komme dann später hinzu. Erste Gespräche können sich beispielsweise an Branchenveranstaltungen wie Food-Shows anbahnen. Oder es kommen Unternehmen auf uns zu, die ein Nachfolgethema haben.

Also eher formell?
Es kann auch ganz anders laufen. In den USA stand ich einmal in einem Supermarkt der Biokette Whole Foods vor einem Käsegestell und schaute mir ganz fokussiert jene Produkte an, die mich punkto Verpackung, Grösse, Preis und Anmutung überzeugten.

Was kam dabei raus?
Das Spannendste war für mich Cypress Grove. Ich fragte intern nach, ob unsere Leute die Firma kennen. Und das war zum Glück der Fall. Etwas später haben wir ­diese Firma akquiriert. Seither haben wir in Kalifornien einen Fuss in der Tür.

Wenn wir in den Supermarkt gehen, entscheiden wir uns für eine Käsesorte. Wenn Urs Riedener vor dem Regal steht, kauft er gleich eine ganze Firma ein?
So radikal ist es nicht bei jedem Gang in den Supermarkt. Der Urgedanke ist einfach, dass ich die Firma vom Markt her kennenlernen will und nicht aus einem Hochglanzdossier. Ähnlich war es auch bei der Kontaktaufnahme mit den Gründerinnen von Cowgirl Creamery.

Und zwar?
Ich verbrachte einen Tag mit den «Cowgirls» im kalifornischen Point Reyes, ganz ohne Powerpoint und ohne Zahlen. Wir haben nur ihre Firma besucht und mit den Leuten vor Ort gesprochen. Die Cowgirls hatten so Gelegenheit, alles zu fragen und uns zu beschnuppern ...

Und irgendwann gehts zur Sache. ­
Was sagen Sie dann?
Mein Eröffnungspitch geht immer so: «Es freut mich, dass Sie hier sitzen. Wenn Sie nur der Preis interessieren sollte, dann schreiben Sie die Firma aus und gehen Sie zu einer Bank.»

Wie lang ist Ihre Übernahmeliste zurzeit?
Wir haben grundsätzlich immer eine Liste von 20 Unternehmen, die uns potenziell ­interessieren. Generell folgen wir einem Ampelsystem: Die roten lassen wir bei­seite, die grünen sehen wir uns genauer an.

Ein Blick auf die Emmi-Weltkarte zeigt: Stammland Schweiz, Aktivitäten in Europa und den USA, selektiv in Südamerika und ein wenig Tunesien. Dabei spricht heute alles von Asien. Nur nicht Emmi?
2008 haben wir die Entscheidung ge­troffen, welche Weltgegenden uns interessieren. Damals war auch Asien auf dem Radar. Ich war persönlich dort, hatte viele Termine, auch mit Investmentbankern. Meine Frage war immer: Zeigt mir bitte die Erfolgsmodelle. Die meisten wollten diese Frage nicht beantworten. Das bestätigte mich in meiner Erkenntnis: Kein ­ausländischer Milchverarbeiter verdient in China nachhaltig Geld.

Ist Asien damit seit 2008 erledigt?
Wir analysieren das immer wieder. Aber wir müssen realistisch bleiben. Wir sind ein relativ kleines Unternehmen, unsere Gegner sind Weltgiganten. Derzeit sind wir in zwölf Ländern aktiv, vielleicht können es 15 werden. Können wir 25 haben? Ich glaube, das wäre Selbstüberschätzung.

Zumindest, wenn es um China geht.
Wir haben eine Asien-Exportstrategie, keine Asien-Produktionsstrategie. In Hongkong sind wir aus Emmen heraus pro­duzierend die drittstärkste Joghurtmarke. Wir sind in Singapur in vielen Vier- und Fünf-Sterne-Hotels und bei Singapore ­Airlines in der Business Class sowie in ­Expat-Shops in China. In Asien kommen wir auf 20 Millionen Franken Umsatz.

Wie wird sich der Umsatz entwickeln?
Ich glaube daran, dass wir den in den nächsten fünf Jahren verdoppeln können.

Wann wird die vielbeschworene 50-Prozent-Auslandquote von Emmi erreicht?
Sagen Sie mir, wie sich die Wechselkurse entwickeln, dann kann ich Ihnen das beantworten. Ein Beispiel: Als ich 2008 bei Emmi begann, hatte ich den Eindruck, qualitativ hochstehendes Joghurt nach Deutschland verkaufen zu können.

Und?
Ich war naiv. Das war bei einem Wechselkurs von 1,65. Heute können Sie das ­vergessen. Auch wenn deutsche Joghurts nachweislich qualitativ nicht mit unseren mithalten können.

Sagt der Schweizer ...
Nein, sagt auch der Deutsche.

Ein Deutscher ist auch der neue Logistikchef Kai Könecke. Ist Emmi so ineffizient, dass es einen eigenen Logistikchef braucht?
Wir hatten natürlich schon immer eine Logistikabteilung. Wir haben aber bis anhin das internationale Wachstum in diesem Bereich noch nicht nachvollzogen. Unsere Distributionslogistik verursacht mehr Kosten als Marketing und Verkauf. Kai Könecke soll helfen, Geld zu sparen.

Wo könnten Sie noch Geld abholen? ­Stichwort digitaler Kühlschrank: 
Nur Science-Fiction?
Grundsätzlich geht es um die Hoheit über den Kunden. Gerätehersteller sind heute drauf und dran, Kameras im Kühlschrank zu installieren, um den Bestand an Produkten zu überprüfen. Sie könnten so plötzlich einen Platz in der Wertschöpfungskette einnehmen. Der Joghurthersteller ist dann nicht mehr auf üblichem Weg mit dem Händler verbunden. Ein neuer Player schiebt sich dazwischen.

Wer profitiert davon?
Für den Konsumenten ist das vermutlich noch nicht so attraktiv. Aber für den Hersteller und den Händler ist das schon interessanter. Beispielsweise für einen Online-Händler wie Amazon Fresh.

Sind Ihre Produkte dort verfügbar?
Wir sind im Ausland am Diskutieren und Abtasten.

Appenzeller Käse oder Fondue von Emmi finden sich beispielsweise bei Amazon in den USA. Bauen Sie diesen Kanal aus?
Wir sind da vorsichtig. Amazon ist ein schwieriger Kunde und man gibt als Lieferant viele Kompetenzen aus der Hand.

Was ist so schwierig?
Das Preisbildungsmodell zum Beispiel. Grundsätzlich bestimmt der Händler den Endverkaufspreis. Normalerweise ist das sein Problem. Amazon aber behält seine Marge in jedem Fall. Das ist in der Kalkulation für den Hersteller relativ hässlich. So eine Klausel würde ich nie eingehen.

Neben Joghurts haben wir Ihnen zwei Kurven mitgebracht. Die der Emmi-Aktie zeigt steil nach oben, jene des Milchpreises nach unten. Welche Kurve gefällt Ihnen besser?
Der Aktienkurs ist so, wie er ist, und wir nehmen ihn durchaus als Kompliment für die gute Entwicklung. Wir sind aber in der glücklichen Lage, dass niemand von uns aktienabhängig bezahlt ist und es ist uns kurzfristig relativ egal, ob der Kurs gerade etwas höher oder etwas tiefer ist. Im VR sprechen wir nicht über den Aktienkurs.

Zum Milchpreis: Emmi will möglichst günstig einkaufen; Ihr Hauptaktionär, 
die Zentralschweizer Milchproduzenten, sähen lieber einen höheren Milchpreis. Was ist stärker zu gewichten?
Ich habe lieber einen höheren Milchpreis und wirke für die Bauern stützend, sodass diese eine ökonomische Basis haben, damit wir auch in Zukunft noch genügend Milch zur Verfügung haben.

Wo liegt der richtige Schweizer Milchpreis?
Bei mindestens 60 Rappen. Um dies zu ­erreichen, muss der internationale Milchpreis ansteigen. Der Ölpreis spielt dabei eine wichtige Rolle.

Der Ölpreis?
Ja. Wenn der Ölpreis tief ist, sinken Mais- und Weizenpreise in den USA. Der Weizen wird weniger für alternative Energien gebraucht. Die überschüssige Weizenmenge wird dann zu Futtermittel, wodurch die Inputkosten für die Bauern sinken. Das wiederum führt zu mehr Milch weltweit. Darum schauen wir international nicht auf den Milchpreis, sondern vielmehr auf die Inputkosten versus den Markterlös.

Wo geht der Trend hin?
Der Milchpreis wird wieder nach oben ­gehen. Das sieht man beispielsweise bei Butter, weil die Nachfrage nach Milch- und Butterfett weltweit wieder zunimmt. Den Tiefpunkt haben wir überwunden.

Milchbauern sind bei Emmi wichtige ­Aktionäre. Wenn schon der Milchpreis 
so tief ist, dann könnte Emmi ja eine Art Kulturprozent für die Bauern drauflegen?
Die Bauern profitieren heute schon von Emmi, indem sie eine Dividende erhalten, die von Jahr zu Jahr steigt. Für gute Produzenten gibt das heute schon jährlich 1500 bis 2000 Franken Cash pro Bauernhof.

Milchbauern beklagen, dass ihnen Emmi wegen einer Nachhaltigkeitsstrategie punkto Tierwohl zusetzt. Warum das?
Wir wollen auch künftig in der Lage sein, für Schweizer Milchprodukte einen Swissness-Bonus zu lösen. Dafür müssen wir aber auch mehr bieten als unsere aus­ländischen Mitbewerber. Qualität ist eine Möglichkeit, Nachhaltigkeit eine andere.

Wären Anreize wie ein höherer Milchpreis bei mehr Tierengagement nicht besser?
Wir haben uns dazu verpflichtet, einen nachweislich überdurchschnittlichen Milchpreis zu bezahlen. Können wir un­sere Produkte besser vermarkten, dann profitieren auch unsere Milchlieferanten.

Bald hat Migros einen neuen Chef. Dabei fällt auch ihr Name, weil Sie als langjäh­riger Migros-Marketingchef den orangen Riesen à fonds kennen. Werden Sies?
Das glaube ich nicht.

Werden wir eher Insekten im Joghurt sehen oder Urs Riedener als Migros-Chef?
Sie werden beides nicht sehen.

*Urs Riedener ist seit 2008 Chef der Emmi-Gruppe. Der 51-Jährige hat an der Uni St. Gallen mit Schwerpunkt Marketing studiert und an der Stanford University die Graduate School of Business absolviert. Vor seinem Engagement bei Emmi war Riedener acht Jahre für den Migros Genossenschafts-Bund tätig, ab 2003 als Leiter der Abteilung Marketing.

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