Es war eine Rettung im letzten Augenblick: Da sich am 1.  April die Gläubiger auf einen Forderungsverzicht über eine Milliarde Franken einigten, entging OC Oerlikon um Haaresbreite dem Konkurs. Vorangegangen war eine Dauerkrise seit den neunziger Jahren, in denen sich das Unternehmen nie aus seiner strategischen und finanziellen Zwangslage befreien konnte. In all dieser Zeit als Berater mit dabei: Bain & Company.

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Dass die Consultants den Niedergang der Firma nicht aufhalten konnten, lag wohl auch an den ständig wechselnden Eigentümern und CEO beim Mischkonzern: «Sich ändernde Projektziele sind der häufigste Grund, warum Beratungsmandate scheitern», sagt Eva Manger-Wiemann von der Meta-Beratung Cardea. Sie hat zusammen mit Professor Dietmar Fink von der deutschen Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg untersucht, was genau schiefläuft, wenn es schiefläuft mit den Consultants. Befragt wurden 106 Führungskräfte in der Schweiz und Deutschland, die zwischen 2006 und 2009 Consultants ins Haus holten. Das Ergebnis: «Es gibt fünf Faktoren, die 93 Prozent der Misserfolge von Beratungsprojekten erklären», sagt Manger-Wiemann: unklare Erwartungen des Auftraggebers, mangelndes Commitment aufseiten des Kunden, Ungereimtheiten im Projektteam, schlechtes Projektmanagement sowie die schlechte Auswahl und Steuerung von Beratern. «Häufig sind die Auftraggeber selber schuld am Scheitern, weil sie gar nicht wissen, welche konkreten Ergebnisse sie erwarten, oder will sie das Projekt intern nicht richtig aufgleisen und begleiten», sagt Wiemann.

Etwa jedes dritte Projekt, das zeigt die Studie, brachte nicht den gewünschten Erfolg, vier Prozent wurden sogar vorzeitig abgebrochen. Etwa deshalb, weil keine konkreten Ergebnisse erzielt wurden, das Budget überschritten oder der Zeitrahmen gesprengt wurde. Als gescheitert gilt ein Projekt auch, wenn sich die Empfehlungen der Berater nicht realisieren liessen.

In diese Kategorie dürfte die Swissair-Pleite fallen. In ihrer berühmten Hunter-Strategie hatten die Berater von McKinsey in den neunziger Jahren der damaligen Swissair-Führung empfohlen, Beteiligungen an Airlines wie Aer Lingus, AUA oder Malev zu suchen. Die aber waren dafür nicht zu gewinnen. «Im Projekt wurden wohl konkrete, aber nicht umsetzbare Ergebnisse erarbeitet», analysiert Manger-Wiemann – der zweithäufigste Grund, warum ein Mandat als gescheitert gilt. Stattdessen kaufte die Swissair-Führung gegen die Warnung der Berater wie wild Berteiligungen an anderen, maroden Airlines zusammen – mit bekanntem Ausgang.