Die Briten haben abgestimmt, der Brexit ist Tatsache. Macht Ihnen das Sorgen?
Joachim Masur*: Seien wir ehrlich, niemand weiss heute ganz genau, welche ­Folgen der Brexit hat. An den guten Beziehungen zu meinen Freunden in England wird der Ausstieg aus der EU sicher nichts ändern. Wichtig ist mir: Wir alle möchten Frieden und Wohlstand. Der europäische Einigungsprozess hat das bislang garantiert. Früher haben wir uns bekämpft, ­heute lösen wir Konflikte zum Glück am Verhandlungstisch. Das sollten wir Europäer bei allen Differenzen nie vergessen. Ich wünsche mir, dass die EU und die Briten eine vernünftige Lösung finden.

Und was bedeutet der historische Entscheid für die Versicherungsbranche in der Schweiz?
Massive Auswirkungen für unser Schweizer Geschäft sehe ich im Moment nicht. Sorgen bereitet mir und der ganzen Branche die Tiefzinsphase. Mit dem Brexit wird uns diese wohl noch länger erhalten bleiben. Die Schweiz hat mit der EU ein ungeklärtes Verhältnis mit der Personenfreizügigkeit. Der Brexit wird nicht helfen, dieses Problem zu lösen. Matchentscheidend ist, ob wir mittelfristig genug qualifizierte Leute rekrutieren können.

Was Ihre Arbeit aber wohl deutlich beeinflussen dürfte, ist die neue Struktur von Zurich, die gerade bekannt gegeben wurde.
Wir sind als Zurich Schweiz recht autonom – sind aber zugleich Teil des grossen Ganzen. Daher betreffen uns die Änderungen, sie beeinflussen uns aber nicht negativ, sondern sind eine Chance.

Gar keine negativen Auswirkungen?
Im Gegenteil. Die jüngsten Änderungen auf Gruppenstufe sind für Zurich insgesamt sehr positiv. Wieder agiler am Markt zu werden, schneller beim Kunden, die Distanz und die Anzahl der Stufen zwischen der Gruppe und den Länderein­heiten zu verringern, das bringt eine ganz neue Dynamik, schnellere Entscheide. Kurz gesagt: Wir wollen unsere Kunden entlasten und entzücken. Entlasten von den Risiken und entzücken mit unseren Dienstleistungen.

Wie nah sind Sie als Heimatmarkt dem Hauptsitz? Gibt es Spannungsfelder?
Klar haben wir als Heimatmarkt eine sehr spezielle Rolle. Allein schon aufgrund der räumlichen und kulturellen Nähe zum Corporate Center ist es natürlich so, dass viele Menschen – ich inklusive – bei strukturellen Vorgängen mehr betroffen sind. Und nicht nur bei strukturellen Vor­gängen, sondern auch bei traurigen Ereignissen, wie sie leider nun schon zweimal geschehen sind.

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Sie meinen den Freitod von Ex-Chef Martin Senn und den von Finanzchef Pierre Wauthier vor zwei Jahren ...
Ja. Ich bin da zum einen persönlich sehr betroffen, weil ich beide sehr gut kannte. Ich denke aber auch, dass man – wie ­Martin Senn es seinerzeit selbst gesagt hat – in solchen tragischen Momenten an eine Grenze des Verständnisses stösst und das einfach akzeptieren muss.

Was bietet Zurich Schweiz denn ­Mitarbeitern an, denen die tragischen ­Ereignisse nahegehen?
Wenn jemand diese Ereignisse im Gespräch verarbeiten will, dann kann er das natürlich. Ich biete das den Mitarbeitern persönlich an. Zusätzlich haben wir mit Carepoint eine etablierte Anlaufstelle, an die sich Mitarbeiter mit jedem Problem wenden können. Diese Gespräche sind absolut vertraulich, die Mitarbeitenden haben im Laufe der Zeit grosses Vertrauen in diese Fachstelle entwickelt.

In der Öffentlichkeit wurde der Selbstmord von Martin Senn oft in Zusammenhang mit dem Arbeitsklima bei Zurich gesetzt.
Ich finde es schade, dass man solche ­tra­gischen Momente in Spekulationen übersetzt. Aber das ist der Preis der freiheit­lichen Grundordnung, die wir ja zum Glück haben.

Das heisst, das Arbeitsklima bei Ihnen ist kein Problem?
84 Prozent meiner Kolleginnen und Kollegen arbeiten sehr gern für Zurich. Das wissen wir aus der letzten Mitarbeiter­befragung. Es ist eine meiner wichtigsten Führungsaufgaben darauf zu achten, dass meine Mitarbeiter eine gute Balance finden. Manche Menschen brauchen mehr Erholung, manche weniger. Gute Führung ist die beste Prävention von Burnout.

Und Sie selbst – wie viel Erholung brauchen Sie?
Grundsätzlich bin ich sieben Tage im ­Einsatz. Aber es ist auf der anderen Seite auch wichtig, immer wieder auch mal ­abzuschalten, die Batterien aufzuladen. Das tue ich.

Sie kennen den Schweizer Markt ­inzwischen gut, waren aber auch anderswo aktiv. Über die Schweiz heisst es oft, die Konsumenten seien träge – und die ­Versicherer daher auch. Zu Recht?
Ich bin überzeugt, dass das so nicht stimmt. Die Kultur in der Schweiz ist sehr auf zwischenmenschliche Interaktion ausgerichtet. Beziehungen sind wichtig, Vertrauen ist wichtig. Dem werden wir bei Zurich gerecht mit einem starken Aussendienst in den Generalagenturen. Wir sind nah bei unseren Kunden, um schnell und gezielt auf ihre Bedürfnisse einzugehen.

Viele Experten sagen dem Modell schon lange den Tod voraus – es sei nicht mehr zeitgemäss.
Das waren und sind insbesondere Berater aus dem angelsächsischen Raum, ganz besonders aus dem Vereinigten Königreich. Dort hat der Aussendienst an Bedeutung verloren. Aber aufgrund der kulturellen Prägung, die ich gerade erwähnt habe, werden wir in der Schweiz nicht in der extremen Form und Geschwindigkeit voranschreiten wie andere Märkte.

Das heisst, Digitalisierung ist überbewertet?
Nein. Wir müssen uns darauf einstellen. Allein deshalb, weil die Kunden zwar die Generalagenturen aufsuchen, aber dennoch online sehr anspruchsvoll sind. Dort sammeln sie die meisten Informationen, vergleichen und wägen ab. Persönlich werden dann die Details nachgefragt.

Aber wie genau werden Sie dem denn gerecht?
Wir haben in den letzten Jahren einiges Positives realisiert. Nicht umsonst haben wir dafür im vergangenen Jahr den Innovationspreis der Versicherungswirtschaft gewonnen. Wir haben ein völlig neues Frontend beim Firmenkundengeschäft und weitere digitale Projekte, wie etwa der Naturgefahren-Radar, ein Tool, das mit wenigen Klicks zeigt, wie Sie Ihr Haus vor Naturgefahren schützen können.

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Ein Tool, für das Sie viel Aufmerksamkeit erhalten haben. Mal ganz ehrlich: Ist das nicht im Grunde einfach nur ein ­Marketinginstrument?
Wir haben genau das diskutiert, als wir das Projekt lanciert haben: Ist es pure Verkaufsunterstützung oder Corporate Responsibility? Für mich war und ist klar: Ich sehe es als Corporate Responsibility. Wir stehen zwischen vier Stakeholdern. Den Mitarbeitern, den Kunden, den Aktio­nären und dem Land, in dem wir agieren. Und da müssen wir der Gesellschaft etwas zurückgeben. Das ist der Grund, warum wir den Radar als Präventionstool gratis anbieten.

Aber das ist ja Marketing. Die Resonanz in Medien und Öffentlichkeit hat doch sicher viel gebracht.
Dass so ein Projekt natürlich auch einen gewissen Übertragungseffekt hat, Sympathiewerte erzeugt, Interesse weckt und eventuell auch zum einen oder anderen Abschluss führt, stimmt und ist ganz normal. Hauptziel ist es aber, Schäden an Häusern zu vermeiden. Sie wären erstaunt, wie viele mit Wasser vollgelaufene Keller mit simplen Massnahmen geschützt werden könnten. Das erspart unseren Kunden Ärger und den Versicherern Geld.

Das alles ist, wie Sie ja selber sagen, ­Front-end. Wie sieht es hinten, bei der ­Informatik aus? Wirklich auf dem neusten Stand sind Sie da ja nicht.
Wir haben eine klare Strategie: Vorne so modern wie möglich zu sein und nach hinten sukzessive zu modernisieren.

Lassen Sie mich übersetzen: Die ­Informatik ist veraltet.
Es gibt sicher Verbesserungspotenzial. Wir als Versicherer sind gefordert, die Brücke zwischen zwei Welten zu schlagen. Der ­alten Welt und der neuen, in der Smartphones, Big Data und soziale Medien nicht mehr wegdiskutierbar sind. Dafür müssen wir neue Technologien, wie zum Beispiel Cloud-Technologien, ausnutzen – und alte Zöpfe abschneiden.

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Was ist denn die alte Welt?
Das Problem unserer Branche: Sie ist ­bestandsgetrieben. Sie schliessen eine ­Police ab – im Extremfall eine Lebens­versicherung. Die läuft dann 45 Jahre, egal, was sich am Markt und beim Kunden ­ändert. Wir schleppen ganze Genera­tionen von Produkten über Jahre mit, die vielleicht nicht mehr ins Geschäft passen.

Ist die Brücke denn schon gebaut oder haben Sie noch gar nicht mit dem Bau begonnen?
Wir arbeiten sehr intensiv an der Thematik. Die Herausforderung dabei ist, dies in der Geschwindigkeit und in der Qualität umzusetzen, die ich gerne hätte. Das ist nicht immer der Fall.

Begrüssen Sie mehr ­Regulierung durch das Fidleg?

Nein, das Thema Regulierung beschäftigt uns derzeit sehr, wir müssen dem Druck der Überregulierung entgegenwirken. ­Natürlich ist es im aktuellen Umfeld ­wichtig, dass es Kontrolle gibt. Das schätzen auch die Kunden. Aber es ist durch Studien belegt: Noch mehr Regulierung goutiert der Kunde nicht.

Was ist neben dem Kampf gegen zu viel Regulierung die grösste Herausforderung für Sie?
Eine sehr grosse Herausforderung ist, genügend geeignete Mitarbeiter zu finden, um das Geschäft erfolgreich weiterzu­entwickeln.

Warum ist das denn so schwierig für Sie?
Zum einen ist das dem demografischen Wandel geschuldet. Zum anderen hat sich der Mitarbeiterpool in der Vergangenheit auch stark aus der Migration gespiesen, das könnte sich nun ändern, wegen der Debatte um die Personenfreizügigkeit.

Und was tun Sie, um weiterhin genug gute Leute zu finden – und zu halten?
Ganz wichtig ist für uns, Diversität zu fördern. Frauen und Männern muss es zum Beispiel möglich sein, nach der Geburt ­eines Kindes flexible Möglichkeiten zu ­arbeiten in Anspruch zu nehmen. Wir haben mit Flexwork soeben eine Kampagne dazu gestartet. Und wir prüfen auch, bei welchen Funktionen Jobsharing möglich ist. Nur wenn das sowohl Frauen als auch Männern möglich ist, schafft man den Schritt Richtung Gleichberechtigung. Ich kann mich entsinnen, wie viel Spott und Hohn ein ehemaliger Kollege in einem meiner früheren Jobs ausgesetzt war, weil er als Kader Vaterschaftsurlaub beanspruchte. Solche Reaktionen darf es nicht mehr geben.

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Bei Zurich wäre das kein Problem?
Wir sind auf jeden Fall auf dem richtigen Weg. Die Akzeptanz ist leider noch nicht flächendeckend da. Aber bei mir und auch bei der Geschäftsleitung ist sie auf jeden Fall gegeben.

Auch die Anforderungsprofile in der ­Versicherungsbranche haben sich mit der Digitalisierung geändert. Rekrutieren Sie viele Leute aus anderen Branchen?
Viele der neuen Mitarbeitenden beziehen wir von Google und Co. Aber auch in der Bankenwelt finden wir gute Leute.

Sie schaffen es, Leute von Google & Co. abzuwerben?
Ja, definitiv.

Aber bei Zurich gibt es kein Gratis-Sushi, keine coolen Lounges, keine Tischtennistische. Zahlen Sie einfach mehr?
Bei uns gibt es «coole Lounges», wir ­nennen sie Living-Zones. Und wir haben sogar noch etwas Besseres: Maximale ­Flexibilität. Zurich-Angestellte dürfen in Absprache mit ihren Teams arbeiten, wann und wo sie wollen. Mir ist egal, ob die gute Idee im Büro oder auf der Parkbank entsteht. Was zählt, ist der Output. Ich bin überzeugt, Zurich ist einer der ­attraktivsten Arbeitgeber der Schweiz. Wäre ich nicht schon bei Zurich, würde ich zu Zurich wollen.

Apropos andere Branchen – könnten Sie sich vorstellen, woanders zu arbeiten als in der Versicherungsbranche?
Ich mag die Branche. Es ist ein Privileg, zu helfen, Risiken zu managen und abzu­sichern. Man darf nicht vergessen, dass es wahnsinnig viele gesellschaftliche und ökonomische Entwicklungen gibt, die ohne Versicherer so niemals zustande ­gekommen wären. So war etwa der ganze Handel mit Gewürzen aus Indien der ­Ursprung des London Market. Hätte niemand den Raub oder den Untergang der Schiffe gedeckt, wäre das nicht möglich gewesen. Versicherungen sind überhaupt nicht langweilig, wie viele immer sagen.

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Warum ist denn der Ruf so schlecht?
Es gibt wohl kaum eine Branche, über die niemand etwas Schlechtes zu sagen hat. Bei Versicherern hat es sicher damit zu tun, dass man heute Versprechen für ­morgen macht. Wenn es zum Beispiel um einen überfluteten Keller geht, wissen Sie, der Versicherer ist da, sobald etwas ­passiert. Aber Sie wissen gar nicht, ob es Sie trifft, zahlen dann drei, vier Jahre eine Prämie. Und Jahre später weiss man oft nicht mehr, was im Kleingedruckten stand, ob ein Schaden gedeckt ist. Und dann geht es auf die emotionale Ebene. Für uns ist es daher sehr wichtig, die ­Erwartungen und Versprechen direkt zu Beginn klar und deutlich zu kommuni­zieren und dem am Ende dann auch ­gerecht zu werden. Das ist ein heraus­forderndes, aber auch inte­ressantes ­Spannungsfeld, in dem wir agieren.

Also gibt es keine Alternative?
Doch! Ich kann mir gut vorstellen, Fussballtrainer zu sein. Das habe ich auch schon mal gemacht, als ich ein paar Jahre die Schülermannschaft meines Heimatvereins in einer hessischen Gemeinde trainiert habe. Wir durften kleine, aber schöne Erfolge feiern.

* Der 50-jährige Joachim Masur ist seit 2012 CEO von Zurich Schweiz. Der Diplom-Kaufmann mit Ausbildungen zum Wirtschaftsprüfer und Steuerberater war davor bei Ernst & Young, KPMG und der Zurich Insurance Group tätig.