So, die Aufnahme läuft. Wir machen das gleich doppelt, um sicher zu sein.
Christian Mumenthaler: Das Gefühl kenne ich, ich habe auch schon Interviews geführt. Als 18-Jähriger schrieb ich für das Musikmagazin «New Life» und inter­viewte auch Bands. Das war ein Heft über Depeche Mode, das sich später in Richtung Elektro entwickelte.

Trafen Sie Depeche Mode?
Nein, leider nicht. Solche Dinge machte der Chef.

Aber wir sind nicht hier, um über Depeche Mode zu reden. In der Schweiz zog die Zahl der Covid-19-Fälle zuletzt wieder an. Haben Sie die Massnahmen am Swiss-Re-Hauptsitz wieder verschärft?
Nein, wir fühlen uns da immer noch auf der sicheren Seite. Swiss Re hat die Leute früh ins Homeoffice geschickt. Wir hatten schon lange das Konzept «Own the Way You Work». Jeder hat seinen eigenen Laptop und kann arbeiten, wo er will. Der Übergang zur Heimarbeit lief daher pro­blemlos. Mittlerweile arbeitet etwa ein Viertel der Leute wieder im Büro. Die Arbeit vor Ort ist weiterhin freiwillig. Ich selbst bin aber meistens hier – und war es auch zuvor meistens. Ich habe auch bis auf ein paar Wochen zwischendurch immer den öffentlichen Verkehr benutzt.

Hatten Sie selber keine Bedenken?
Nein, eigentlich nicht. Am gefährlichsten sind geschlossene Räume, in denen die Menschen eng aufeinander sind, wo geschrien oder gesungen wird. Das kommt bei uns kaum vor. Was ich nicht verstanden habe, ist, dass man die Nachtclubs schon wieder geöffnet hat.

Christian Mumenthaler

Funktion: CEO Swiss Re
Alter: 51
Familie: verheiratet, zwei Kinder
Ausbildung: Doktor der Physik, Eidgenössische Technische Hochschule (ETH)
Karriere:
2016 bis heute: CEO Swiss Re
2011 bis 2016: Leiter Rückversicherung
2007 bis 2010: Leiter Life & Health
2005 bis 2007: Chief Risk Officer
2002 bis 2005: Aufbau und Leiter Group Retro & Syndication
1999: Eintritt in die Swiss Re
1997 bis 1999: Associate Boston Consulting Group

Als Rückversicherer müssen Sie auch eine globale Sicht haben. Was kostet dieses ­Virus die Menschheit finanziell?
Covid-19 ist ein Desaster. Unsere Öko­nomen schätzen, dass die Weltwirtschaft 2020 um 3,9 Prozent schrumpft. Das ist der schärfste und schnellste Einbruch seit Menschengedenken. Die weltweiten Gesamtkosten werden vom Swiss Re Institute auf 12 Billionen Dollar geschätzt.

Eine unvorstellbare Zahl.
Wir haben solche Szenarien schon früh modelliert. 2003 arbeitete ich an einer ­Anleihe für Sterblichkeitsrisiken und beschäftigte mich mit Pandemien. Da wurde mir als Naturwissenschafter erstmals  richtig bewusst, dass diese noch immer existieren – und dass es nur eine Frage der Zeit sein würde, bis die nächste auftritt. 2007 publizierten die Risikochefs verschiedener Versicherungsunternehmen – ich war einer davon – ein Paper darüber, was ein erneutes Auftreten der Spanischen Grippe bedeuten würde.

Wie gut sahen Sie die heutige Lage voraus?
Wir gingen bereits damals davon aus, dass das aus Asien kommen und über den Luftverkehr verbreitet werden würde, dass die Spitäler an ihre Grenzen kommen würden und dass die Zentralbanken intervenieren und die Zinsen senken würden.

Standen da auch schon die 12 Billionen?
Das nicht. Wir unterschätzten damals auch, wie heftig die Politik auf diese Pandemie reagieren würde, was natürlich den ökonomischen Schaden erhöhte. Man nahm deutlich mehr Geld in die Hand, um Leben zu retten.

Was waren Ihre Schlüsse aus dem ­dama­ligen Modell?
Dass Pandemien nicht versicherbar sind. Keiner kann einen Schaden von 12 Bil­lionen absichern. Dazu braucht es Pool­lösungen und den Staat.

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In der Schweiz wird ein Schadenpool der Versicherer zusammen mit dem Staat diskutiert. Welche Rolle nehmen Sie da ein?
Wir haben das mit angestossen. Es geht ja nicht nur um Pandemien, sondern auch um andere Grossrisiken wie Cyberangriffe oder Terrorismus, die aufgrund ihrer Grösse nicht versicherbar sind.

«Wenn wir wegen einer ­Naturkatastrophe einen Verlust verbuchen, ist das kein Fehler, sondern unser Geschäft.»

Wie viel der 12 Billionen ist versichert?
Die Schätzungen von den Analysten gehen von 50 bis 100 Milliarden Dollar aus. Für die Versicherer ist das zwar viel, aber es ist nur ein kleiner Bruchteil des effek­tiven Schadens. Zum Vergleich: 2017 war mit versicherten Naturkatastrophen im Wert von 144 Milliarden Franken bisher das Rekordjahr.

Wird 2020 auch für Swiss Re ein Rekord-Schadenjahr?
Das weiss ich noch nicht. Und selbst wenn ich es wüsste, dürfte ich es hier nicht sagen. Bei solchen Schäden braucht es immer sehr lange, bis man das ganze Ausmass kennt. Das wird noch Jahre dauern.

Woher stammen bei Ihnen die Schäden?
Das geht durch alle Bereiche. Die offensichtlichsten sind abgesagte oder verschobene Events wie die Olympischen Spiele von Tokio. Da sieht man schnell, was nicht stattgefunden hat und wie teuer das wird. Im ersten Quartal waren das bei uns 470 Millionen Dollar.

Das Finanzportal «Inside Paradeplatz» spekulierte, dass die Olympischen Spiele für Swiss Re bis zu 2 Milliarden Franken teuer werden könnten.
Ich weiss nicht, woher die das haben. Besonders gut sind ihre Quellen wohl nicht. Wir haben bereits gesagt, dass wir von ­einer Obergrenze von 250 Millionen Dollar ausgehen. Der nächste grosse Brocken sind die Betriebsunterbrüche. Da ist die Lage viel komplizierter, weil es je nach ­Police Unterschiede dahingehend gibt, was bezahlt werden muss.

Auch die Schweiz streitet darüber.
In der Regel sind Pandemien in solchen Policen ausgeschlossen. Aber es gibt ­Versicherer, die das gelockert haben oder bei denen die Bestimmungen nicht klar formuliert sind.

Es gibt Forderungen, die Versicherer zu zwingen, das generell zu übernehmen.
Diese Forderungen gab es vor allem in den USA. Aber dann wurde schnell klar, dass man den Erstversicherern diese Kosten nicht auflasten kann, da diese sonst bankrott gingen. Ich glaube nicht, dass irgendwo das Tabu gebrochen wird, einen Vertrag über Versicherungsleistungen im Nach­hinein zu ändern. Aber es wird über Graubereiche verhandelt und die Beteiligten versuchen, schnellstmöglich zu einer ­Einigung zu kommen.

Swiss Re CEO Christian Mumenthaler im Gespräch

Christian Mumenthaler über seine ersten vier Jahre als Chef: «Ich bin. nie mit mir zufrieden, no way!»

Quelle: ZVG

Mit wie vielen Rechtsfällen rechnen Sie?
Es wird Zehntausende Rechtsfälle geben. Aber davon spüren wir nichts, weil das ja erst mal zu den Erstversicherern geht. Erst in einem zweiten Schritt stellt sich die Frage, wie viel davon bei uns rückversichert ist. Daher wird das noch lange dauern.

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Was macht Ihnen die grössten Sorgen?
Beim Coronavirus haben wir das Gefühl, dass es bewältigbar ist. Das ist für uns ­sicherlich ein Grossschaden, aber wir hatten auch bereits in der Vergangenheit sehr grosse Schäden gehabt. Am schwierigsten ist die Unsicherheit.

Etwas Ähnliches sagten Sie auch mal über den Klimawandel. Dieser sei ein grosses Problem für die Menschheit, aber ein ­kleines für Swiss Re. Eigentlich ist es für Sie ja gut, wenn Katastrophen zunehmen. Das ist Ihr Geschäft.
Die Kosten aus Naturkatastrophen nehmen zu. Der Haupttreiber ist aber weniger die Häufigkeit der Katastrophen, sondern das ökonomische Wachstum. Die Wirtschaft wächst und man baut zunehmend in gefährdeten Gebieten. Uns nützt das gar nicht so sehr. Wegen der Notwendigkeit, Risiken zu diversifizieren, sind wir an einem Punkt angekommen, an dem wir nicht mehr so viele Risiken zusätzlich auf unsere Bilanz nehmen können. Unklar ist, welche dieser Katastrophen von der Klimaveränderung verursacht sind. Relativ deutlich ist der Zusammenhang bei ­Fluten, Hitzewellen oder Hagel. Noch ­weniger klar ist er bei den Grossrisiken wie Wirbelstürmen.

Swiss Re

Pionier Swiss Re ist mit einer Börsenkapitalisierung von 70 Milliarden Franken nicht nur eines der wertvollsten Unternehmen der Schweiz, sondern auch eines der ältesten mit einer globalen Ausstrahlung. 1863 gegründet, eröffnete es 1910 in New York die erste Auslandniederlassung.

Leader Als Rückversicherer versichert Swiss Re primär nicht Privatkunden oder Unternehmen, sondern andere Versicherer. Fallen bei diesen grosse Schäden an, übernimmt Swiss Re einen Teil. Swiss Re teilt sich mit der Munich Re die Spitzenposition in der Branche. Die Ratingagentur AM Best setzte Swiss Re in ihrem letzten Ranking von 2019 gemessen an den Prämien auf den ersten Rang (siehe Grafik). In den Jahren zuvor führten die Münchner noch die Rangliste an.

Swiss Re hat sich als Unternehmen das Ziel gesetzt, CO₂-neutral zu werden.
Buchhalterisch sind wir das schon seit 2003, weil wir unseren operativen CO₂-Ausstoss über Zertifikate ausgleichen. Wir haben dann aber begonnen, diesen auch real zu senken, und liegen heute mehr als 50 Prozent tiefer. Nun kommt die harte ­Arbeit. Denn um real auf null zu kommen, müssen wir dafür sorgen, dass von uns verursachtes CO₂ physikalisch der Atmosphäre entzogen wird. Das wollen wir bis 2030 erreichen. Und bis 2050 wollen wir es schaffen, dass unser Fussabdruck auch ­indirekt im Anlage- und Versicherungs­geschäft auf null sinkt.

Das dauert ja noch ewig!
Wir legen schon heute unsere Assets nach ökologischen und sozialen Kriterien an. Auf eine Netto-Null kommen wir da noch lange nicht, aber wir setzen Anreize, indem wir in jeder Branche nur in die 50 Prozent vorbildlichsten Unternehmen investieren. Bis 2050 auf null zu kommen, ist anspruchsvoll. Es gibt Ideen und Technologieansätze, aber diese skalieren noch zu wenig.

Sie wollen keine Unternehmen mehr ver­sichern, die zu viel CO₂ ausstossen. Stichwort Kohlestrom: Wie weit sind Sie da?
Wir gehen Schritt für Schritt. Schon 2005 haben wir angefangen, gewisse Industrien in einigen Ländern auszuschliessen. Wir haben das fortlaufend verschärft. Beim Kohlestrom können wir nicht einfach aussteigen, da wir sonst gewisse Entwicklungsländer gefährden würden, die sich den Ausstieg noch nicht leisten können. Solange Länder wie China Fortschritte machen beim Umweltschutz, bleiben wir dabei. Aber wenn ein Industrieland ein neues Kohlekraftwerk baut, versichern wir das nicht.

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Über die Tochter Iptiq vertreiben Sie Ver­sicherungen im Namen von Dritten. (Soeben gab die UBS eine Zusammenarbeit mit Iptiq im Bereich Lebensversicherungen bekannt, Anm. d. Red.) Mit Rückver­sicherung hat das nicht mehr viel zu tun.
Aber es ist aus der Rückversicherung ­entstanden. Wir bieten unseren Kunden – den Erstversicherungen – diverse Technologielösungen für effizientere Under­writing-Prozesse, und Iptiq ist eine ­Erweiterung davon. Wir haben eine White-­Label-Plattform geschaffen, die Versicherer, aber auch alle anderen Unternehmen nutzen können, um Produkte wie Lebens- oder Hausratversicherungen in Rekordzeit zu lancieren. So können wir ­Investitionen skalieren – jeder Dollar, den Iptiq in Technologie investiert, ist ein ­Gewinn für alle unsere Partner.

Riesige Verluste schreibt Ihre Division Corporate Solutions, die grosse Unternehmen versichert. Haben Sie sich in einen Bereich verrannt, der mit Rückversicherung ebenfalls wenig zu tun hat?
Das ist ein Geschäft, das wir seit dreissig Jahren haben und das auch andere Rückversicherer betreiben.

Aber Sie haben es ausgebaut.
Ja, über eine lange Zeit. Anders als die Konkurrenz haben wir es 2010 jedoch in eine eigene Geschäftseinheit ausgelagert, weshalb die Verluste der letzten Jahre bei uns visibler sind als bei anderen, bei denen die Auflösung von alten Reserven aus guten Zeiten die neueren Resultate abgefedert haben. Und ja, wir sind da in einer Zeit gewachsen, als die Preise am Sinken waren, was man wohl im Nachhinein als Fehler sehen könnte.

Jetzt sanieren Sie. Wann wird man die ­Ergebnisse sehen?
Das geht nicht so schnell, denn in diesem Unternehmensgeschäft haben sie lange Bremswege. Einerseits werden die Policen nur einmal pro Jahr erneuert. Anderseits hat unser Buchhaltungsstandard die Folge, dass gewisse Effekte über zwei Jahre geglättet werden. Wir haben das Ziel, unsere Combined Ratio in dieser Geschäftseinheit bis 2021 auf 98 zu senken. Das heisst: Die Betriebskosten und Schadenaufwände liegen dann wieder unter den Prämieneinnahmen.

Wie sieht es mit Akquisitionen aus? Sie sagten mal, im vierten Quartal könnte das wieder ein Thema werden.
Zunächst einmal haben wir gute Möglichkeiten, unser Geschäft organisch wachsen zu lassen. Zudem ist es noch zu früh für Unternehmen, darüber nachzudenken, sich selbst zum Verkauf zu stellen. Aber dies könnte gegen Ende des Jahres geschehen, abhängig davon, wie gross die Ver­luste aus der Corona-Krise sind.

Wo würden Sie denn gerne kaufen?
Das lasse ich bewusst offen. In der Rückversicherung sind wir schon weltweit und in allen Branchen tätig. Somit kommt dort höchstens ein attraktiver Finanzdeal in­frage. Bei Corporate Solutions dagegen könnte ich mir durchaus etwas Strategisches vorstellen.

Sie erhalten bald einen neuen Chef. Sergio Ermotti wird 2021 Swiss-Re-Präsident. Führen Sie die Sitzungen künftig auf Italienisch? Sie sind ja Italiener.
Ich bin durch meine Heirat zum italie­nischen Pass gekommen. Ich kann mich zwar mittlerweile durchaus in Italien durchschlagen, aber fürs Geschäft reicht mein Italienisch noch lange nicht.

Freuen Sie sich schon auf eine Lohnerhöhung? Ermotti kommt von einer Bank, die halb so viel wert ist wie Swiss Re, verdient als CEO aber doppelt so viel wie Sie.
Ich verdiene genug. Ich arbeite in einer ­interessanten Firma mit vielen Experten und Naturwissenschaftern um mich he­rum. Das ist der Anreiz, hier zu arbeiten. Natürlich muss der Lohn stimmen, aber ich beschäftige mich nicht allzu oft damit.

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Sie sind seit vier Jahren Konzernchef. Sind Sie zufrieden mit Ihrer bisherigen Arbeit?
Ich bin nie mit mir zufrieden, no way! Klar, wir haben schwierige Jahre hinter uns. In den Jahren zuvor gab es nur wenig Schäden und daher hohe Gewinne. Gleichzeitig sanken die Zinsen, was bei ­jeder Umschichtung unserer Assets buchhalterische Gewinne verursachte. Dann kehrte die Lage – weltweit

«Die Begrenzungsinitiative geht gegen alles, wofür wir stehen. Wir sind strikt dagegen.»

Die Öffentlichkeit sieht nur, dass unter ­Ihnen die Gewinne sanken. Ist das nicht frustrierend?
Frustration ist da nicht hilfreich. Wer unsere Branche kennt, weiss, dass es Jahre mit vielen Schäden gibt und solche mit wenigen. Als ich bei Swiss Re anfing, gab es den Sturm Lothar. Im Jahr 2001 kam dann 9/11. Dann der Dotcom-Börsencrash und 2005 die Stürme Katrina, Rita und Wilma.

Wird man da abgebrüht?
Nein, aber man muss ein Stoiker sein. Man kann sich nicht aussuchen, was auf einen zukommt. Man kann nur wählen, wie man darauf reagiert. Wenn wir wegen einer ­Naturkatastrophe einen grossen Verlust verbuchen, ist das kein Fehler, sondern unser Geschäft. Mich stärkt, zu wissen, dass wir eine wichtige Aufgabe haben.

Wie hat sich Ihre Work-Live-Balance verändert? Haben Sie zuletzt dank Corona auch mehr Zeit mit der Familie verbracht?
Ich war da eigentlich immer sehr diszi­pliniert. Ich verlasse mein Büro um sechs Uhr, damit ich um sieben zu Hause mit der Familie essen kann. Vielleicht habe ich pro Woche ein, zwei Anlässe am Abend. Aber ich versuche, wichtige Termine eher auf den Mittag zu legen, und bin auch am Wochenende eigentlich immer zu Hause.

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Über Sie weiss man wenig Privates. Weil Sie das nicht wollen oder weil sich die Klatschpresse nicht für Sie interessiert?
Ich schütze mich bewusst. Die westliche Welt hat einen fast schon krankhaften Fokus auf Einzelpersonen. Man jubelt Leute rauf oder holt sie wieder runter. Ich bin einfach ein Angestellter von Swiss Re und tue alles, um am Boden zu bleiben. Da hilft mir die Familie. Ich führe in Winterthur, fernab des Zürcher Trubels, ein ganz normales Leben, wo sich niemand für mich interessiert. 

Haben Sie diese Distanz bewusst gewählt?
Ja, sehr bewusst. Winterthur ist eine normale, durchmischte Stadt, die auch den Kindern ein normales Umfeld bietet.

Wie schweizerisch ist Swiss Re?
Wenn man sieht, dass wir zwar nur 2 ­Prozent des Umsatzes in der Schweiz ­machen, aber 3'500 von 15'000 Jobs hier haben, ist die Schweiz schon wichtig für uns. Aber Swiss Re war schon immer international. Bei der Gründung vor mehr als 150 Jahren wurden zwei Chefs aus dem Ausland angestellt, weil man hierzulande niemanden dafür fand. Heute kommen 42 Prozent der Belegschaft in der Schweiz aus dem Ausland. Für uns es ist ­extrem wichtig, dass wir diese Durch­mischung haben.

Im Herbst stimmen wir über eine Initiative ab, die genau diese Zuwanderung ­be­grenzen will.
Die Begrenzungsinitiative geht gegen alles, wofür wir stehen. Rückversicherung ist am effizientesten, wenn man Risiken global teilt und gleichzeitig Experten aus der ganzen Welt beschäftigt. Wir sind strikt ­gegen diese Initiative.

Im Versicherungsverband hat es unlängst Zoff gegeben – offenbar aufgrund der sehr konservativen Haltung von Präsident Rolf Dörig. Am Ende ist die Axa aus dem Verband ausgetreten.
Man muss respektieren, dass jede Person ihre Meinung haben darf. Aber der Verband ist der Verband. Wir haben ab­gestimmt und der Verband ist gegen die Begrenzungsinitiative. Das ist entscheidend.

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