Noch heute erinnert sich Ralph Lauren (62) mit Schrecken an seine erste Begegnung mit einem Wall-Street-Analysten. «Sie sind nun schon seit rund 30 Jahren auf dem Markt, was haben Sie eigentlich noch zu bieten?», begehrte der blutjunge Schnösel vom amerikanischen Modealtmeister forsch zu wissen.
Drei Jahrzehnte lang war Ralph Lauren sein eigener Herr. Mit geborgten 50 000 Dollar und einem sicheren Gespür für Krawatten war er einst gestartet und stellte ein Multi-Milliarden-Modeimperium auf die Beine. Das Kind der Bronx entschied jeweils im Alleingang, in die Herren-, die Damen- und die Kindermode zu expandieren, eine eigene Parfumlinie zu kreieren sowie Wohn- accessoires und mehr als sechzig verschiedene Linien mit Tausenden von Produkten zu lancieren. Sein Erfolgsrezept lag darin, nicht etwa Produkte, sondern einen Lebensstil zu verkaufen – einen Lebensstil, der dezent an den englischen Landadel erinnert und ihm und seiner Polo-Marke im amerikanischen Markt eine gewisse Beständigkeit verlieh.
Dann entschied sich Lauren 1997 für einen nicht so stillen Partner: die Wall Street. Beim IPO kassierte er beinahe eine halbe Milliarde Dollar; weitere 230 Millionen Dollar fielen an, als er im gleichen Jahr eine Beteiligung an seiner Firma Polo Ralph Lauren Corp. verkaufte. Und plötzlich sah sich Lauren gezwungen, ihm fremden Leuten – institutionellen Anlegern, Fondsmanagern und Analysten – die indiskrete Frage beantworten zu müssen, ob er denn wirklich auch so gut sei, wie er stets behaupte. Ab und zu eine Besprechung mit einem Privatbanker, das sei er sich ja gewohnt, meinte er, aber die Sache mit den Aktionären sei etwas ganz anderes. Die kennten ihn nicht und trauten ihm nicht.
Während der Roadshow sonnte sich Lauren noch im Erfolg seiner 30-jährigen Firmengeschichte. Damals kam seine Aktie mit 26 Dollar an die Börse, kletterte einen Tag danach auf 32 Dollar, bevor sie eine langsame, aber unaufhaltsame Talfahrt antrat, von der sie sich noch immer nicht erholt hat. Die Beziehung zur Börse ist seither von einem stetigen Auf und Ab geprägt. Trotz einem Kursanstieg seit dem letzten November befindet sich die Aktie noch immer auf dem Zeichnungskurs. Dies in einem Markt, der seit Laurens IPO um 25 Prozent zugelegt hat. Und für ein Unternehmen, das den Gewinn pro Aktie im gleichen Zeitraum nahezu verdoppeln konnte.
Ralph Lauren kann sich das nicht erklären. «Wenn die Aktie steigt, fragen wir uns, wie wir das geschafft haben. Wenn sie fällt, stellen wir uns die gleiche Frage.» Noch unerklärlicher ist für ihn die Tatsache, dass die Wall Street einerseits nur allzu gern bereit ist, für die Konkurrenztitel von Gucci und LVMH eine Luxusprämie zu zahlen. Gucci hat beispielsweise ein Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) von 30, während sich Polo Ralph Lauren mit einem mickrigen KGV von 16 zufrieden geben muss. Demnach wird Lauren an der Börse in den gleichen Topf geworfen wie normale Bekleidungsunternehmen. Für ein Luxus-KGV reichen ein Kaschmir-Hahnentritt-Kostüm für umgerechnet 6300 Franken, eine Fuchsstola für 12 000 Franken oder das unbezahlbare blassrosa Abendkleid, das Gwyneth Paltrow an der Oscar-Verleihung 2001 trug, offensichtlich nicht aus.
Lauren will diese Verzerrung beheben. Zu Beginn des Jahres 2000 holte der Modeschöpfer eine Nummer zwei an Bord, den 49-jährigen Roger Farah, der das Unternehmen auf Vordermann bringen und die Firmenlegende genauso gut verkaufen sollte, wie Lauren sein Design verkauft. Laut Farah verfolgen heute zwanzig Analysten Polos Entwicklung – mehr, als dies bei General Electric der Fall ist. Farah trifft sich 150-mal im Jahr mit Analysten, doch seine Message scheint nicht anzukommen. «Wall Street gewährt uns immer noch nicht das Luxus-KGV, das wir verdienen.»
Wenn die Analysten nur zuhörten, dann hätten ihnen Lauren und Farah einen Plan vorzulegen. Die beiden sind überzeugt, dass sie in den kommenden drei bis fünf Jahren einen freien Cashflow von einer Milliarde Dollar generieren können. Dieses Ziel wollen sie erreichen, indem sie das ehrgeizigste Projekt der Firmengeschichte in Angriff nehmen: die Eroberung Europas.
Polo erwirtschaftet lediglich zehn Prozent des Umsatzes von 2,3 Milliarden Dollar in Europa. Und der Markt ist, für amerikanische Verhältnisse, modeverrückt und daher äusserst lukrativ: Zehn Prozent des verfügbaren Einkommens gibt der Durchschnittsverbraucher auf dem Kontinent für Kleidung aus, doppelt so viel wie in den USA. Lauren möchte das Geschäft mit Europa innerhalb von fünf Jahren auf eine Milliarde Dollar verdreifachen, indem er die Zahl der Verkaufsstellen verdoppelt und von gegenwärtig vier eigenen Läden auf Dutzende und eines Tages sogar Hunderte expandiert.
Dieses Vorhaben wird die Neuinvestitionen, die sich derzeit auf jährlich 100 Millionen belaufen, in Schwindel erregende Höhen treiben. Doch für den Amerikaner sind die europäischen Verhältnisse ungewohnt schwierig: Da es vergleichsweise wenig Warenhäuser gibt, muss sich Lauren um Hunderte von eigensinnigen Boutiquen kümmern, die wenig erfreut sein dürften über Laurens Absicht, ihnen mit zusätzlichen Verkaufsstellen Konkurrenz zu machen. Entsprechend kompliziert ist die Distribution. Fraglich auch, ob die in Hongkong, den USA und an weiteren Standorten geschneiderten Anzüge den Gusto des lokal verwöhnten Publikums treffen.
Um den Weg nach Europa zu ebnen, hat Lauren innerhalb von zwei Jahren 230 Millionen Dollar für den Rückkauf seiner Markenlizenz aufgewendet. Im Januar machte er schliesslich seine europäischen Rivalen auf seine Präsenz aufmerksam, indem er eine Männer-Modeschau gab – seine zweite Männerschau überhaupt. Als Austragungsort wählte Lauren die Modehochburg Mailand; die Luxusshow ging in einem kürzlich erworbenen Palazzo, einem seiner neuen europäischen Flagship-Stores, über die Bühne. Auch Prada, Gucci und Armani zeigten in Mailand ihre Kollektionen, doch Lauren erhielt in der Presse die meiste Aufmerksamkeit.
«Wir wurden über den grünen Klee gelobt», meinte Lauren siegesgewiss. Denn Lauren sei, so meinen Branchenkenner, nicht nur ein guter Verkäufer, sondern habe auch eine ähnlich künstlerische Ader wie die europäischen Modemagnaten.
Lauren kann eine Erfolgsstory vorweisen, die genau so glanzvoll ist wie die polierten Mahagonimöbel in seinen Büros an der Madison Avenue. Er stammt aus bescheidenen Verhältnissen: Sein Vater, Frank Lifshitz, war Malermeister und Möchtegern-Kunstmaler. Als Ralph 16 war, entschied er sich zusammen mit seinen beiden Brüdern, den Familiennamen auf Lauren zu ändern. Ralph war eines von vier Kindern (sein älterer Bruder Jerome leitet die Männerlinie des Unternehmens). Mit 16 stieg Ralph mit einem Teilzeitjob im Warenhaus Alexander’s in die Textilbranche ein. 1967, mit 26, gründete er seine eigene Firma.
Sein Designer-Erstling war eine Kollektion von damals unüblich breiten Krawatten. «In jenen Zeiten lieferte ich meine Krawatten persönlich beim Warenhaus Bloomingdale’s ab – in Jeans und Bomberjacke gekleidet.»
Noch heute verdankt Bloomingdale’s zehn Prozent des Umsatzes der Polo-Marke. Laurens minutiöser Arbeitsstil wurde zur Legende; er beharrte darauf, von der genau abgestimmten Muster- und Farbwahl der Stoffe bis zu den Messingknöpfen an seinen Blazern alles bis ins letzte Detail zu überwachen. In jenen Tagen stellte ein Unternehmen Krawatten her, ein anderes Hemden und ein weiteres Anzüge. «Ich war der Erste, der das alles in eine Kollektion einband.»
Während der Achtzigerjahre finanzierte Lauren seine Expansion mit den stetig steigenden Einnahmen aus den Lizenzvergaben an Unternehmen, die Polo-Produkte für eine Beteiligung am Bruttoumsatz von fünf bis sieben Prozent herstellten. Diese Firmen stellten das Kapital bereit und wickelten die Fertigung und den Verkauf ab, während Lauren die Kontrolle über das Design und die Distribution behielt. Allein die Lizenz für die Duft- und Kosmetiklinie brachte jährlich mehr als zwölf Millionen Dollar ein. Lauren war steinreich.
Doch in den frühen Neunzigerjahren wendete sich das Blatt. Einige seiner grössten Kunden, amerikanische Wahrenhausketten wie Macy’s und Bloomingdale’s, steuerten auf eine Nachlassstundung zu. Seine Berater empfahlen ihm, sich ein Sicherheitspolster für alle Fälle zuzulegen. «Sie vollführen einen Balanceakt und setzen alles, was Sie haben, aufs Spiel», musste er sich sagen lassen. 1994 stimmte Lauren schliesslich widerwillig dem Verkauf einer Beteiligung von 28 Prozent an Goldman Sachs zu. Sie brachte ihm 128 Millionen Dollar. Es war, wie er selbst sagt, «die schwierigste Entscheidung meines Lebens».
Eins führte zum andern, und drei Jahre später unterstützte ihn Goldman bei einem Zeichnungsangebot, das 29,5 Millionen Aktien (elf Prozent der Stimmrechte) der Öffentlichkeit zugänglich machte. Zu Beginn sah alles rosig aus. «Beim Börsengang hatte Ralph alles im Griff», kommentiert Citigroup-Konzernchef Sandy Weill, ein Freund von Lauren. «Doch dann wehte ihm ein rauerer Wind entgegen.»
Das war im November 1998, als Lauren seine Anleger mit unerwartet tiefen Gewinnzahlen überrumpelte. Er hatte sein Imperium als ein stabiles Marken-Franchising-Unternehmen propagiert und nicht als blosses Modeunternehmen, das unvorhersehbaren Rückschlägen ausgesetzt wäre. Bis zu Beginn des Jahres 2000 war die Aktie unter die 15-Dollar-Marke gefallen, während die Werte von Luxusgüterherstellern wie LVHM und Gucci neue Höhen erklommen hatten.
Lauren verstand die Welt nicht mehr. «Als wir der Öffentlichkeit mitteilen mussten, dass wir unsere diesjährigen Gewinnziele nicht erreichen würden, war das für mich eine der bittersten Erfahrungen meiner Karriere», meint Lauren rückblickend. «Quartal für Quartal werden unsere Ergebnisse veröffentlicht. Wir haben keine Privatsphäre mehr, und das ist unangenehm.» Lauren habe sich laut Citigroup-Chef Weill immer wieder gefragt, wie er das Unternehmen sowohl für die Mitarbeitenden als auch die Aktionäre wieder auf Vordermann bringen könne. Schon bald ging dem Modeschöpfer ein Licht auf. «Plötzlich merkt man, dass nun andere Spielregeln gelten und dass man sich in einem anderen Markt verkaufen muss – an der Wall Street.»
Auf Grund dieser Einsicht fand er dann mit Roger Farah Hilfe von aussen. Die neue Nummer zwei erhielt einen grossen Handlungsspielraum, wenigstens in finanziellen Belangen. Der Firmengründer wollte sich künftig voll auf seine Leidenschaft für das Design und das Marketing konzentrieren.
Die beiden kannten sich seit den frühen Siebzigerjahren, als Lauren seine erste Männerkollektion persönlich beim New-Yorker Edelkaufhaus Saks Fifth Avenue vorbeizubringen pflegte, wo Farah als Einkäufer arbeitete. 1994 versuchte Lauren zum ersten Mal, Farah für sein Unternehmen zu gewinnen, doch der lehnte ab und wurde CEO von Woolworth. Anfang 2000 hatte Farah die Sanierung der ertragsschwachen Woolworth (die unter seiner Führung zu Ventor wurde und heute Footlocker heisst) abgeschlossen. Jetzt war er bereit, bei Lauren einzusteigen. Die beiden ergänzen sich wie Yin und Yang. «Ralph ist der Visionär, während Roger der Typ ist, der den Betrieb und Verkauf im Griff hat», urteilt der Ex-CEO und -Verwaltungsratspräsident von Bloomingdale’s, Marvin Traub. Farah begann sofort, das Unternehmen zu rationalisieren. Trotz der einsetzenden Rezession stockte er die Werbe- und Marketingausgaben massiv auf; im Jahr 2000 waren es zehn Prozent, im Folgejahr zwanzig Prozent. Ausserdem nahm er die Betriebsabläufe genau unter die Lupe und liess den Prozess von einem Team von Erbsenzählern überwachen, dem unter anderem auch ein ehemaliger Finanzchef des Bekleidungsherstellers Kellwood und ein Logistikspezialist angehörten. Kurz darauf schaffte er sang- und klanglos viele der Leistungsanreize fürs Kader ab.
So bekamen Führungskräfte nicht mehr am ersten Arbeitstag automatisch den Schlüssel zu einer Luxuslimousine in die Hand gedrückt. Die Kleiderzuschüsse wurden aus nahe liegenden Gründen nicht gestrichen, doch die Zeiten der Erstklassflüge und der grossen Budgets für Restaurantbesuche mit Kunden waren endgültig vorbei. Nun waren Leistungsanreize wie Wall-Street-Optionen und Leistungsboni angesagt.
Farah sorgte auch für mehr Disziplin in Betrieb und Einkauf. Ein kleines Beispiel: Während Jahren verschönerte Polo die Bürowände mit Grossaufnahmen der aktuellen Kollektion, die man für eine Million Dollar pro Jahr in einem Geschäft in der Nähe rahmen liess. Farah schrieb diesen Auftrag aus und brachte damit den bisherigen Lieferanten dazu, seine Preise zu halbieren.
Ein etwas gewichtigeres Beispiel: Ein Polo-Distributionscenter in Greensboro, North Carolina, nahm täglich Waren in Empfang, lagerte diese auf Gestellen und stellte dann Artikel zur Auslieferung an Einzelhändler zusammen. Durchschnittliche Umschlagszeit: zwei Wochen. Farah verkürzte diese Zeit auf gerade noch einen Tag – Anlieferung am Morgen, Auslieferung bis zum Einbruch der Dunkelheit. Solche Verkürzungen der Umschlagszeit wirkten sich positiv auf den Cash-Zyklus des Unternehmens aus, also auf die Zeitspanne zwischen dem ersten Tag, an dem Bargeld in die Fertigung eines Produkts gesteckt wird, und dem Tag, an dem die Zahlungen für die Warenlieferungen an die Läden eintreffen. «Jeder eingesparte Tag in diesem Zyklus spart Betriebsmittel. Und das ist Geld, mit dem wir Himmel und Erde bewegen können», lautet Farahs Devise. Geld, das den Vorstoss der Polo-Marke nach Europa finanziert.
Wenig zu verändern gab es beim Grosshandelsgeschäft, das 47 Prozent des Umsatzes bringt. Den Warenhäusern geht es im Moment zwar nicht gerade rosig, doch dieser Absatzkanal war schon immer eine Geldmaschine für Lauren und indirekt auch für die Läden. Lauren gilt in der Branche als Kundenmagnet, der wie auch Estée Lauder oder Liz Clairborne Käufer ins Warenhaus lockt, die dann auch markenlose Artikel kaufen.
Aber wie macht man eine Marke zum Kundenmagneten? Indem man peinlichst genau auf jedes Detail achtet. Laurens Vertreter erklären dem Verkaufspersonal, was es zu sagen hat und sogar was es tragen soll. Bei Läden mit Grossumsätzen kann es sogar vorkommen, dass Lauren einen Teil der Verkäuferlöhne übernimmt.
Probleme gab es aber bei der eigenen Ladenkette. Im Einzelhandelsbereich lag die Ebit-Marge mit fünf Prozent um vier Prozentpunkte hinter der Konkurrenz. Farah, der es aus seinen Woolworth-Zeiten gewohnt war, Verkaufsstellen zu schliessen, ordnete sofort bei zwei Dutzend firmeneigenen Läden eine Schliessung an. Auch die Investitionsausgaben wurden gedrosselt; die eingesparten Mittel flossen in die Vergrösserung bestehender Läden sowie in die Eröffnung eines neuen Geschäfts in Boston. Diese Schritte dürften innerhalb von anderthalb Jahren die Betriebsmarge im Einzelhandelsbereich auf acht bis zehn Prozent verbessern. Lauren betreibt nun 234 Läden – er besitzt unter anderem 39 der 41 Vollpreisläden sowie 95 Discountgeschäfte in den USA –, die 45 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaften.
Nun haben Lauren und Farah das reiche Territorium Europa ins Visier genommen, wo die Bruttomargen höher sind als im amerikanischen Geschäft von Lauren, weil hier der Produktmix eher in Richtung Luxus tendiert.
Auf der Suche nach jenen zusätzlichen Wachstumsquellen, auf die seine ungeduldigen Partner an der Wall Street pochen, versucht Lauren, den prozentualen Anteil der Accessoires am Umsatz zu erhöhen. Der Grund: Accessoires sind weniger stark der Mode unterworfen und werfen einen höheren Gewinn ab als Kleider. Heute beträgt der Anteil der Accessoires am Polo-Einzelhandelsumsatz lediglich 9 Prozent, während es bei vielen Konkurrenten 30 Prozent sind.
Dennoch sind die Analysten nicht glücklich. Polos Betriebsmarge für das Quartal, das am 29. Dezember 2001 endete, fiel mit 15 Prozent ein paar Prozentpunkte tiefer aus als im Vorjahr und konnte sich nicht ganz mit den Gucci-Vorgaben messen. Doch inzwischen beginnt sich Farahs eiserne Kontrolle über die Zahlen allmählich auszuzahlen. Für das zu Ende gehende Finanzjahr sollte Lauren in der Lage sein, wie auch im Vorjahr einen Reingewinn von 165 Millionen bei einem Umsatz von 2,3 Milliarden Dollar auszuweisen. Und wenn die Rezession vorbei ist? Farahs Langfristziel einer Ertragssteigerung um 10 bis 15 Prozent pro Jahr sieht durchaus machbar aus.
Ralph Lauren hält praktisch überall nach Wachstumschancen Ausschau – selbst in der Hotelbranche. Derzeit erwägt er, den Markennamen Polo einer Kette von Luxusherbergen zur Verfügung zu stellen. Damit könnte er einen ungewöhnlichen Weg beschreiten, um die gesamte Lauren-Produktpalette bis hin zu den dicken, flauschigen und übergrossen Lauren-Frotteetüchern in den Zimmern unter die Gäste zu bringen. Doch das Unterfangen könnte auch in einer Enttäuschung enden. Denn Hotels sind ein äusserst schwieriges Geschäft. «Das hat man mir damals auch über die Damenmode gesagt», winkt Lauren ab. «Alles, was wir bisher angepackt haben, hat funktioniert.» Wenigstens bis heute.
Drei Jahrzehnte lang war Ralph Lauren sein eigener Herr. Mit geborgten 50 000 Dollar und einem sicheren Gespür für Krawatten war er einst gestartet und stellte ein Multi-Milliarden-Modeimperium auf die Beine. Das Kind der Bronx entschied jeweils im Alleingang, in die Herren-, die Damen- und die Kindermode zu expandieren, eine eigene Parfumlinie zu kreieren sowie Wohn- accessoires und mehr als sechzig verschiedene Linien mit Tausenden von Produkten zu lancieren. Sein Erfolgsrezept lag darin, nicht etwa Produkte, sondern einen Lebensstil zu verkaufen – einen Lebensstil, der dezent an den englischen Landadel erinnert und ihm und seiner Polo-Marke im amerikanischen Markt eine gewisse Beständigkeit verlieh.
Dann entschied sich Lauren 1997 für einen nicht so stillen Partner: die Wall Street. Beim IPO kassierte er beinahe eine halbe Milliarde Dollar; weitere 230 Millionen Dollar fielen an, als er im gleichen Jahr eine Beteiligung an seiner Firma Polo Ralph Lauren Corp. verkaufte. Und plötzlich sah sich Lauren gezwungen, ihm fremden Leuten – institutionellen Anlegern, Fondsmanagern und Analysten – die indiskrete Frage beantworten zu müssen, ob er denn wirklich auch so gut sei, wie er stets behaupte. Ab und zu eine Besprechung mit einem Privatbanker, das sei er sich ja gewohnt, meinte er, aber die Sache mit den Aktionären sei etwas ganz anderes. Die kennten ihn nicht und trauten ihm nicht.
Während der Roadshow sonnte sich Lauren noch im Erfolg seiner 30-jährigen Firmengeschichte. Damals kam seine Aktie mit 26 Dollar an die Börse, kletterte einen Tag danach auf 32 Dollar, bevor sie eine langsame, aber unaufhaltsame Talfahrt antrat, von der sie sich noch immer nicht erholt hat. Die Beziehung zur Börse ist seither von einem stetigen Auf und Ab geprägt. Trotz einem Kursanstieg seit dem letzten November befindet sich die Aktie noch immer auf dem Zeichnungskurs. Dies in einem Markt, der seit Laurens IPO um 25 Prozent zugelegt hat. Und für ein Unternehmen, das den Gewinn pro Aktie im gleichen Zeitraum nahezu verdoppeln konnte.
Ralph Lauren kann sich das nicht erklären. «Wenn die Aktie steigt, fragen wir uns, wie wir das geschafft haben. Wenn sie fällt, stellen wir uns die gleiche Frage.» Noch unerklärlicher ist für ihn die Tatsache, dass die Wall Street einerseits nur allzu gern bereit ist, für die Konkurrenztitel von Gucci und LVMH eine Luxusprämie zu zahlen. Gucci hat beispielsweise ein Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) von 30, während sich Polo Ralph Lauren mit einem mickrigen KGV von 16 zufrieden geben muss. Demnach wird Lauren an der Börse in den gleichen Topf geworfen wie normale Bekleidungsunternehmen. Für ein Luxus-KGV reichen ein Kaschmir-Hahnentritt-Kostüm für umgerechnet 6300 Franken, eine Fuchsstola für 12 000 Franken oder das unbezahlbare blassrosa Abendkleid, das Gwyneth Paltrow an der Oscar-Verleihung 2001 trug, offensichtlich nicht aus.
Lauren will diese Verzerrung beheben. Zu Beginn des Jahres 2000 holte der Modeschöpfer eine Nummer zwei an Bord, den 49-jährigen Roger Farah, der das Unternehmen auf Vordermann bringen und die Firmenlegende genauso gut verkaufen sollte, wie Lauren sein Design verkauft. Laut Farah verfolgen heute zwanzig Analysten Polos Entwicklung – mehr, als dies bei General Electric der Fall ist. Farah trifft sich 150-mal im Jahr mit Analysten, doch seine Message scheint nicht anzukommen. «Wall Street gewährt uns immer noch nicht das Luxus-KGV, das wir verdienen.»
Wenn die Analysten nur zuhörten, dann hätten ihnen Lauren und Farah einen Plan vorzulegen. Die beiden sind überzeugt, dass sie in den kommenden drei bis fünf Jahren einen freien Cashflow von einer Milliarde Dollar generieren können. Dieses Ziel wollen sie erreichen, indem sie das ehrgeizigste Projekt der Firmengeschichte in Angriff nehmen: die Eroberung Europas.
Polo erwirtschaftet lediglich zehn Prozent des Umsatzes von 2,3 Milliarden Dollar in Europa. Und der Markt ist, für amerikanische Verhältnisse, modeverrückt und daher äusserst lukrativ: Zehn Prozent des verfügbaren Einkommens gibt der Durchschnittsverbraucher auf dem Kontinent für Kleidung aus, doppelt so viel wie in den USA. Lauren möchte das Geschäft mit Europa innerhalb von fünf Jahren auf eine Milliarde Dollar verdreifachen, indem er die Zahl der Verkaufsstellen verdoppelt und von gegenwärtig vier eigenen Läden auf Dutzende und eines Tages sogar Hunderte expandiert.
Dieses Vorhaben wird die Neuinvestitionen, die sich derzeit auf jährlich 100 Millionen belaufen, in Schwindel erregende Höhen treiben. Doch für den Amerikaner sind die europäischen Verhältnisse ungewohnt schwierig: Da es vergleichsweise wenig Warenhäuser gibt, muss sich Lauren um Hunderte von eigensinnigen Boutiquen kümmern, die wenig erfreut sein dürften über Laurens Absicht, ihnen mit zusätzlichen Verkaufsstellen Konkurrenz zu machen. Entsprechend kompliziert ist die Distribution. Fraglich auch, ob die in Hongkong, den USA und an weiteren Standorten geschneiderten Anzüge den Gusto des lokal verwöhnten Publikums treffen.
Um den Weg nach Europa zu ebnen, hat Lauren innerhalb von zwei Jahren 230 Millionen Dollar für den Rückkauf seiner Markenlizenz aufgewendet. Im Januar machte er schliesslich seine europäischen Rivalen auf seine Präsenz aufmerksam, indem er eine Männer-Modeschau gab – seine zweite Männerschau überhaupt. Als Austragungsort wählte Lauren die Modehochburg Mailand; die Luxusshow ging in einem kürzlich erworbenen Palazzo, einem seiner neuen europäischen Flagship-Stores, über die Bühne. Auch Prada, Gucci und Armani zeigten in Mailand ihre Kollektionen, doch Lauren erhielt in der Presse die meiste Aufmerksamkeit.
«Wir wurden über den grünen Klee gelobt», meinte Lauren siegesgewiss. Denn Lauren sei, so meinen Branchenkenner, nicht nur ein guter Verkäufer, sondern habe auch eine ähnlich künstlerische Ader wie die europäischen Modemagnaten.
Lauren kann eine Erfolgsstory vorweisen, die genau so glanzvoll ist wie die polierten Mahagonimöbel in seinen Büros an der Madison Avenue. Er stammt aus bescheidenen Verhältnissen: Sein Vater, Frank Lifshitz, war Malermeister und Möchtegern-Kunstmaler. Als Ralph 16 war, entschied er sich zusammen mit seinen beiden Brüdern, den Familiennamen auf Lauren zu ändern. Ralph war eines von vier Kindern (sein älterer Bruder Jerome leitet die Männerlinie des Unternehmens). Mit 16 stieg Ralph mit einem Teilzeitjob im Warenhaus Alexander’s in die Textilbranche ein. 1967, mit 26, gründete er seine eigene Firma.
Sein Designer-Erstling war eine Kollektion von damals unüblich breiten Krawatten. «In jenen Zeiten lieferte ich meine Krawatten persönlich beim Warenhaus Bloomingdale’s ab – in Jeans und Bomberjacke gekleidet.»
Noch heute verdankt Bloomingdale’s zehn Prozent des Umsatzes der Polo-Marke. Laurens minutiöser Arbeitsstil wurde zur Legende; er beharrte darauf, von der genau abgestimmten Muster- und Farbwahl der Stoffe bis zu den Messingknöpfen an seinen Blazern alles bis ins letzte Detail zu überwachen. In jenen Tagen stellte ein Unternehmen Krawatten her, ein anderes Hemden und ein weiteres Anzüge. «Ich war der Erste, der das alles in eine Kollektion einband.»
Während der Achtzigerjahre finanzierte Lauren seine Expansion mit den stetig steigenden Einnahmen aus den Lizenzvergaben an Unternehmen, die Polo-Produkte für eine Beteiligung am Bruttoumsatz von fünf bis sieben Prozent herstellten. Diese Firmen stellten das Kapital bereit und wickelten die Fertigung und den Verkauf ab, während Lauren die Kontrolle über das Design und die Distribution behielt. Allein die Lizenz für die Duft- und Kosmetiklinie brachte jährlich mehr als zwölf Millionen Dollar ein. Lauren war steinreich.
Doch in den frühen Neunzigerjahren wendete sich das Blatt. Einige seiner grössten Kunden, amerikanische Wahrenhausketten wie Macy’s und Bloomingdale’s, steuerten auf eine Nachlassstundung zu. Seine Berater empfahlen ihm, sich ein Sicherheitspolster für alle Fälle zuzulegen. «Sie vollführen einen Balanceakt und setzen alles, was Sie haben, aufs Spiel», musste er sich sagen lassen. 1994 stimmte Lauren schliesslich widerwillig dem Verkauf einer Beteiligung von 28 Prozent an Goldman Sachs zu. Sie brachte ihm 128 Millionen Dollar. Es war, wie er selbst sagt, «die schwierigste Entscheidung meines Lebens».
Eins führte zum andern, und drei Jahre später unterstützte ihn Goldman bei einem Zeichnungsangebot, das 29,5 Millionen Aktien (elf Prozent der Stimmrechte) der Öffentlichkeit zugänglich machte. Zu Beginn sah alles rosig aus. «Beim Börsengang hatte Ralph alles im Griff», kommentiert Citigroup-Konzernchef Sandy Weill, ein Freund von Lauren. «Doch dann wehte ihm ein rauerer Wind entgegen.»
Das war im November 1998, als Lauren seine Anleger mit unerwartet tiefen Gewinnzahlen überrumpelte. Er hatte sein Imperium als ein stabiles Marken-Franchising-Unternehmen propagiert und nicht als blosses Modeunternehmen, das unvorhersehbaren Rückschlägen ausgesetzt wäre. Bis zu Beginn des Jahres 2000 war die Aktie unter die 15-Dollar-Marke gefallen, während die Werte von Luxusgüterherstellern wie LVHM und Gucci neue Höhen erklommen hatten.
Lauren verstand die Welt nicht mehr. «Als wir der Öffentlichkeit mitteilen mussten, dass wir unsere diesjährigen Gewinnziele nicht erreichen würden, war das für mich eine der bittersten Erfahrungen meiner Karriere», meint Lauren rückblickend. «Quartal für Quartal werden unsere Ergebnisse veröffentlicht. Wir haben keine Privatsphäre mehr, und das ist unangenehm.» Lauren habe sich laut Citigroup-Chef Weill immer wieder gefragt, wie er das Unternehmen sowohl für die Mitarbeitenden als auch die Aktionäre wieder auf Vordermann bringen könne. Schon bald ging dem Modeschöpfer ein Licht auf. «Plötzlich merkt man, dass nun andere Spielregeln gelten und dass man sich in einem anderen Markt verkaufen muss – an der Wall Street.»
Auf Grund dieser Einsicht fand er dann mit Roger Farah Hilfe von aussen. Die neue Nummer zwei erhielt einen grossen Handlungsspielraum, wenigstens in finanziellen Belangen. Der Firmengründer wollte sich künftig voll auf seine Leidenschaft für das Design und das Marketing konzentrieren.
Die beiden kannten sich seit den frühen Siebzigerjahren, als Lauren seine erste Männerkollektion persönlich beim New-Yorker Edelkaufhaus Saks Fifth Avenue vorbeizubringen pflegte, wo Farah als Einkäufer arbeitete. 1994 versuchte Lauren zum ersten Mal, Farah für sein Unternehmen zu gewinnen, doch der lehnte ab und wurde CEO von Woolworth. Anfang 2000 hatte Farah die Sanierung der ertragsschwachen Woolworth (die unter seiner Führung zu Ventor wurde und heute Footlocker heisst) abgeschlossen. Jetzt war er bereit, bei Lauren einzusteigen. Die beiden ergänzen sich wie Yin und Yang. «Ralph ist der Visionär, während Roger der Typ ist, der den Betrieb und Verkauf im Griff hat», urteilt der Ex-CEO und -Verwaltungsratspräsident von Bloomingdale’s, Marvin Traub. Farah begann sofort, das Unternehmen zu rationalisieren. Trotz der einsetzenden Rezession stockte er die Werbe- und Marketingausgaben massiv auf; im Jahr 2000 waren es zehn Prozent, im Folgejahr zwanzig Prozent. Ausserdem nahm er die Betriebsabläufe genau unter die Lupe und liess den Prozess von einem Team von Erbsenzählern überwachen, dem unter anderem auch ein ehemaliger Finanzchef des Bekleidungsherstellers Kellwood und ein Logistikspezialist angehörten. Kurz darauf schaffte er sang- und klanglos viele der Leistungsanreize fürs Kader ab.
So bekamen Führungskräfte nicht mehr am ersten Arbeitstag automatisch den Schlüssel zu einer Luxuslimousine in die Hand gedrückt. Die Kleiderzuschüsse wurden aus nahe liegenden Gründen nicht gestrichen, doch die Zeiten der Erstklassflüge und der grossen Budgets für Restaurantbesuche mit Kunden waren endgültig vorbei. Nun waren Leistungsanreize wie Wall-Street-Optionen und Leistungsboni angesagt.
Farah sorgte auch für mehr Disziplin in Betrieb und Einkauf. Ein kleines Beispiel: Während Jahren verschönerte Polo die Bürowände mit Grossaufnahmen der aktuellen Kollektion, die man für eine Million Dollar pro Jahr in einem Geschäft in der Nähe rahmen liess. Farah schrieb diesen Auftrag aus und brachte damit den bisherigen Lieferanten dazu, seine Preise zu halbieren.
Ein etwas gewichtigeres Beispiel: Ein Polo-Distributionscenter in Greensboro, North Carolina, nahm täglich Waren in Empfang, lagerte diese auf Gestellen und stellte dann Artikel zur Auslieferung an Einzelhändler zusammen. Durchschnittliche Umschlagszeit: zwei Wochen. Farah verkürzte diese Zeit auf gerade noch einen Tag – Anlieferung am Morgen, Auslieferung bis zum Einbruch der Dunkelheit. Solche Verkürzungen der Umschlagszeit wirkten sich positiv auf den Cash-Zyklus des Unternehmens aus, also auf die Zeitspanne zwischen dem ersten Tag, an dem Bargeld in die Fertigung eines Produkts gesteckt wird, und dem Tag, an dem die Zahlungen für die Warenlieferungen an die Läden eintreffen. «Jeder eingesparte Tag in diesem Zyklus spart Betriebsmittel. Und das ist Geld, mit dem wir Himmel und Erde bewegen können», lautet Farahs Devise. Geld, das den Vorstoss der Polo-Marke nach Europa finanziert.
Wenig zu verändern gab es beim Grosshandelsgeschäft, das 47 Prozent des Umsatzes bringt. Den Warenhäusern geht es im Moment zwar nicht gerade rosig, doch dieser Absatzkanal war schon immer eine Geldmaschine für Lauren und indirekt auch für die Läden. Lauren gilt in der Branche als Kundenmagnet, der wie auch Estée Lauder oder Liz Clairborne Käufer ins Warenhaus lockt, die dann auch markenlose Artikel kaufen.
Aber wie macht man eine Marke zum Kundenmagneten? Indem man peinlichst genau auf jedes Detail achtet. Laurens Vertreter erklären dem Verkaufspersonal, was es zu sagen hat und sogar was es tragen soll. Bei Läden mit Grossumsätzen kann es sogar vorkommen, dass Lauren einen Teil der Verkäuferlöhne übernimmt.
Probleme gab es aber bei der eigenen Ladenkette. Im Einzelhandelsbereich lag die Ebit-Marge mit fünf Prozent um vier Prozentpunkte hinter der Konkurrenz. Farah, der es aus seinen Woolworth-Zeiten gewohnt war, Verkaufsstellen zu schliessen, ordnete sofort bei zwei Dutzend firmeneigenen Läden eine Schliessung an. Auch die Investitionsausgaben wurden gedrosselt; die eingesparten Mittel flossen in die Vergrösserung bestehender Läden sowie in die Eröffnung eines neuen Geschäfts in Boston. Diese Schritte dürften innerhalb von anderthalb Jahren die Betriebsmarge im Einzelhandelsbereich auf acht bis zehn Prozent verbessern. Lauren betreibt nun 234 Läden – er besitzt unter anderem 39 der 41 Vollpreisläden sowie 95 Discountgeschäfte in den USA –, die 45 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaften.
Nun haben Lauren und Farah das reiche Territorium Europa ins Visier genommen, wo die Bruttomargen höher sind als im amerikanischen Geschäft von Lauren, weil hier der Produktmix eher in Richtung Luxus tendiert.
Auf der Suche nach jenen zusätzlichen Wachstumsquellen, auf die seine ungeduldigen Partner an der Wall Street pochen, versucht Lauren, den prozentualen Anteil der Accessoires am Umsatz zu erhöhen. Der Grund: Accessoires sind weniger stark der Mode unterworfen und werfen einen höheren Gewinn ab als Kleider. Heute beträgt der Anteil der Accessoires am Polo-Einzelhandelsumsatz lediglich 9 Prozent, während es bei vielen Konkurrenten 30 Prozent sind.
Dennoch sind die Analysten nicht glücklich. Polos Betriebsmarge für das Quartal, das am 29. Dezember 2001 endete, fiel mit 15 Prozent ein paar Prozentpunkte tiefer aus als im Vorjahr und konnte sich nicht ganz mit den Gucci-Vorgaben messen. Doch inzwischen beginnt sich Farahs eiserne Kontrolle über die Zahlen allmählich auszuzahlen. Für das zu Ende gehende Finanzjahr sollte Lauren in der Lage sein, wie auch im Vorjahr einen Reingewinn von 165 Millionen bei einem Umsatz von 2,3 Milliarden Dollar auszuweisen. Und wenn die Rezession vorbei ist? Farahs Langfristziel einer Ertragssteigerung um 10 bis 15 Prozent pro Jahr sieht durchaus machbar aus.
Ralph Lauren hält praktisch überall nach Wachstumschancen Ausschau – selbst in der Hotelbranche. Derzeit erwägt er, den Markennamen Polo einer Kette von Luxusherbergen zur Verfügung zu stellen. Damit könnte er einen ungewöhnlichen Weg beschreiten, um die gesamte Lauren-Produktpalette bis hin zu den dicken, flauschigen und übergrossen Lauren-Frotteetüchern in den Zimmern unter die Gäste zu bringen. Doch das Unterfangen könnte auch in einer Enttäuschung enden. Denn Hotels sind ein äusserst schwieriges Geschäft. «Das hat man mir damals auch über die Damenmode gesagt», winkt Lauren ab. «Alles, was wir bisher angepackt haben, hat funktioniert.» Wenigstens bis heute.
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