Für viele Arbeitnehmer ist das jährliche Mitarbeitergespräch so vorhersehbar wie unbeliebt. Man betont die eigenen Leistungen, freut sich über positive Rückmeldungen, rechtfertigt Versäumnisse, schlägt Verbesserungen vor oder wehrt sich gegen eine zu schlechte Beurteilung. Die Übung ­endet mit dem Definieren von neuen Zielvorgaben, die nur deswegen in der Schublade und nicht gleich im Papierkorb landen, weil wir sie ein Jahr später wieder hervorkramen, wenn das ganze Spiel von vorne beginnt.

Für die Beteiligten ist das aufwendig und mitunter nervenaufreibend. Allzu oft aber trägt das Ritual nicht dazu bei, das Engagement und die Leistung der Mitarbeitenden dauerhaft zu verbessern.

Trotzdem gilt das jährliche Bilanzieren in vielen Unternehmen als das Mitarbeiterführungsinstrument schlechthin. Der Vorgesetzte kann Transparenz schaffen, sich erklären und mit dem Angestellten Ziele für das kommende Jahr vereinbaren. Der Mitarbeiter kann seinem Ärger Luft machen und ­benennen, was ihn bewegt. Am Ende gewinnen alle: Vorgesetzter, Mitarbeiter, Unternehmen. Soweit jedenfalls die Theorie.

Passt nicht in die neue Arbeitswelt

Die Realität ist eine andere. Sie nennt sich Arbeitswelt 4.0, ist eine mobile und flexible Welt, in der Hierarchien schwinden und Mitarbeitende eigenverantwortlich in verschiedenen Projekten tätig sind, in der sich Berufsbilder, Geschäfts-, Kollaborations- und Führungsmodelle wandeln, Anforderungen sich ändern und Arbeitsprozesse agiler werden. Eine Welt, die einem schnellen Wandel unterliegt.

Warum sollten Mitarbeitende angesichts dieser Rahmenbedingungen starr nur einmal pro Jahr Ziele vereinbaren und entsprechendes Feedback bekommen? Überhaupt: Wie soll es heute überhaupt noch möglich sein, langfristig zu planen und den Mit­arbeitenden Zielvorgaben für die nächsten zwölf Monate zu machen?

Messen, benoten und evaluieren erscheinen in dieser Arbeitswelt wie ein Überbleibsel aus vergangenen Zeiten. Stattdessen gilt: Wer gleich die richtigen Leute einstellt, muss diese nicht kontrollieren. Er muss in einen permanenten, partnerschaftlichen Dialog mit ihnen treten. Leistungsstarke Mitarbeiter wollen als solche erkannt und entsprechend behandelt werden. Und dafür ist das Mitarbeitergespräch nicht der richtige Weg.

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Ritual mit Konstruktionsfehler

Kommt hinzu: So wie die Mitarbeitergespräche in der Regel daherkommen – nämlich gekoppelt an Gehaltserhöhungen oder Boni –, sind sie komplett fehlkonstruiert. Denn sie verfehlen ihr ursprüng­liches Ziel.

In den Gesprächen sollte es um den Austausch über die Zusammenarbeit, über Entwicklungsmöglichkeiten oder Zukunftsperspektiven gehen. Stattdessen sind sie oft ein Machtinstrument – verhüllt als Angebot zum Dialog. Ergebnis: Die intrinsische Motivation bleibt komplett auf der Strecke.