Die Zahl pocht im Kopf von Kurt Gimmel. 32 Jahre. 32! Er hört, wie ihm der Werksleiter sagt, es sei ja nichts definitiv. Aber ja, seine Abteilung werde womöglich ver­lagert. Dann brauche man ihn nicht mehr. Ihn, Abteilungsleiter Kurt Gimmel, nach 32 Jahren in dem Schweizer Chemieunternehmen.

Es ist wenige Tage vor Weihnachten 2012. Gimmel tritt aus dem Hauptgebäude der Firma, einem verspiegelten Glasquader. Ihm ist kalt. «Ich war geschockt», erinnert er sich. «Ich war mir immer sicher: Ich setze mich für die Firma ein und sie sich für mich. Da kann ich bis zur Pension bleiben. Gerade mit meinen damals 56 Jahren.» Den steigenden Wirtschaftsdruck spürte Gimmel, doch er glaubte, sie belüden ihn mit mehr Aufgaben. Zurück im Büro, bleibt er gefasst. Das hat er als Sicherheitschef gelernt: Es findet sich immer ein Weg. Im Januar stirbt seine Hoffnung. Er muss gehen – in 14 Tagen.

Eineinhalb Jahre Jobsuche, Chancen und Niederlagen, Stärke und Selbstzweifel liegen heute hinter Gimmel. Eine Tortur, die vielen anderen droht.

Jobbau in neuer Dimension

Der Jobabbau in der Schweizer Wirtschaft hat eine neue Dimension erreicht. Mehr als 50 namhafte Unternehmen streichen derzeit Stellen. Selbst Traditionsfirmen, in denen sich die Mitarbeiter sicher fühlten: 150 Jobs beim Spinnmaschinenhersteller Rieter fallen weg, 70 bei der Familienfirma Doetsch Grether, 60 bei der Migros-Tochter Globus. Die Credit Suisse legt die Latte ganz hoch, ihr neuer Chef Tidjane Thiam kappt bis zu 1600 Stellen im Heimmarkt.

«Es wird schwieriger, Jobs in der Schweiz zu rechtfertigen», sagt Syngenta-Präsident Michel Demaré, dessen Konzern ebenfalls im grossen Stil abbaut. «Länder wie Grossbritannien oder die Niederlande bieten Gesamtarbeitskosten, die bis zu 30 Prozent niedriger liegen. Das ist ein grosser Nachteil für die Schweiz.»

Flucht ins Downsizing

Sichere Jobs? Diese Zeit ist vorbei. In der Schweiz entsteht eine neue Arbeitswelt: schneller, flexibler, härter. Der starke Franken würgt den letzten Rest Luft aus vielen Unternehmen. Sie sind nicht fit genug, um Konkurrenten aus Schwellenländern Paroli zu bieten. Die sind nicht nur billig, sondern innovativ. Mit neuen Geschäftsideen greifen auch Technologiekonzerne an.

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Schweizer Firmen flüchten in ein brutales Downsizing. Sie lagern stärker als je zuvor ins Ausland aus, auch Stellen, die in der Schweiz sicher schienen. Neue Arbeitsmodelle entstehen, intelligente Maschinen übernehmen heutige Jobs, junge Jobnomaden hüpfen für ihren Lebenslauf und ihren Spass von Firma zu Firma. Auch die Unternehmen geraten in einen Kampf um Talente.

«Was wir sehen, hat eine neue Qualität», sagt André Schläppi, der viele Schicksale hinter den nüchternen Abbauzahlen kennt. Der CEO von Grass & Partner hilft als Outplacement-Berater entlassenen Kaderleuten seit mehr als sechs Jahren zurück in einen Job. 500 Menschen pro Jahr quer durch alle Branchen berät seine Firma. Auch Kurt Gimmel. Wie er hätten sich viele bis zur Rente sicher gewähnt, sagt Schläppi. Jetzt bauen auch staatsnahe und traditionelle Firmen ab. «Die geschützten Bereiche gibt es nicht mehr. Das ist neu», stellt er fest. Erstmals werde auch das mittlere Management voll getroffen.

50 Jahre nur aufwärts

«Die Unternehmen brauchen mehr Mut», fordert Givaudan-Präsident Jürg Witmer im Gespräch mit «Bilanz». Manager reagierten nicht frühzeitig und ausreichend auf die veränderten Aussichten für die Portfolios der Unternehmen. «Es wird zu viel beschönigt, zu lange verschoben. Man muss sich der Realität stellen. Sonst hilft am Ende nur der Abbau von Jobs auf breiter Linie.»

Es ging eben lange gut für die Schweizer Unternehmen, die Quittung folgt jetzt. Und das mit Wucht. «Die Schweiz kennt seit 50 Jahren nur die Aufwärtsrichtung, getrieben von der Wirtschaftskraft, manifestiert in einer niedrigen Arbeitslosenquote», sagt Beatrix Morath, Schweiz-Chefin des Beratungsunternehmens AlixPartners. Nun rechneten die Firmen im Schnitt damit, dass sich ihre Gewinnmargen um zehn Prozent reduzierten und der Anteil ihrer Beschäftigten in der Schweiz bis 2018 um zirka 20 Prozent sinke. Mehr als je zuvor planten sie Auslagerungen – und zwar von Firmenfunktionen, die früher als klar für die Schweiz bestimmt galten, etwa in Forschung, Entwicklung, Verwaltung, selbst in Finanzen und Marketing.

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Das goldene Zeitalter der westlichen Unternehmen ist vorbei, prophezeit die Beratung McKinsey in einer Analyse auf Basis von 30'000 Firmen weltweit. Was in den vergangenen drei Jahrzehnten an Wirtschaftsstärke aufgebaut worden sei, das sei in Gefahr, in einem Jahrzehnt vernichtet zu werden. Stiegen die weltweiten Firmengewinne, zu denen westliche Konzerne zwei Drittel beisteuerten, von 1980 bis 2013 im Verhältnis zum Brutto­inlandsprodukt von 7,6 auf 10 Prozent, drohe bis 2025 ein Rückgang auf 8.

«Für mich brach eine Welt zusammen»

David Schertenleib hat den Jobverlust schmerzvoll erfahren. Heute lebt er das neue Arbeitszeitalter. Für den 45-jährigen Einkaufsspezialisten lief die Karriere zuerst perfekt: Drei Jahre führte er Projekte aus Paris, dann zog er in die Schweiz zurück. Ein Industriekonzern bot ihm die Chance zum Aufbau eines professionellen Einkaufs. Fünf Jahre, dachte er, «dann wollte ich wechseln, um nicht an einer Stelle hängen zu bleiben», sagt Schertenleib. Es sind zwei Jahre vorbei, da trifft er an einem Freitagnachmittag den Firmeneigentümer zum Rapport. Doch der will kaum etwas hören. Nach zehn Minuten bittet er Schertenleib, sich einen anderen Job zu suchen.

«Für mich brach eine Welt zusammen», erinnert sich der Manager. Schertenleib verstand nichts mehr, erst ­kürzlich hatte er eine Lohnerhöhung bekommen, die Geschäftsleitung schien zufrieden. Doch es half nichts. Der Eigentümer hatte sich an ihm gestossen, vielleicht an Schertenleibs Eigenständigkeit. Er wollte flexibel agieren, doch der Konzern verlangte Linientreue.

Trend zum «Try and Hire»

Wut, Resignation. Schertenleib stellte sich in Frage. Dabei hatte er getan, was moderne Firmen von Mitarbeitern wollen: selbständig arbeiten, eigene Projekte verfolgen. Heute bringt ihm gerade das Erfolg. Mit zwei Mitstreitern besitzt er die Firma Procurement Partner, berät und trainiert Chefeinkäufer.

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Schertenleib sucht seinen Kunden auch passende Leute. Das lässt ihn den starken Wandel spüren. «Die Unternehmen wollen jetzt den Spezialisten», sagt er. «Und sie wollen kein Risiko.» «Try and Hire» ist eine der neuen Lösungen. Schertenleibs Firma stellt die Profis zur Verfügung, das Unternehmen testet sie und kann sie zu den vereinbarten Konditionen übernehmen – oder nicht.

Die neue Arbeitswelt zeigt sich in Extremlage bei Start-ups: Taxikonkurrent Uber sucht händeringend Fahrer, um den Kundenansturm zu bewältigen. Gastgeber-Marktplatz Airbnb hat 60 Millionen Gäste in über 190 Ländern abgegriffen. Beide Firmen haben sich des Problems von Mitarbeitern entledigt, sie sind reine Marktplätze und ersparen sich so die So­zial­abgaben.

Flexibler, individueller, selbständiger

Die Technologiekonzerne treiben die Märkte – und die neue Art, zu arbeiten. Amazons Kundenstamm ist so gross wie die Bevölkerung von Frankreich, Deutschland, Grossbritannien und Spanien zusammen. Facebook klicken monatlich so viele Menschen an, wie in China leben. Google besitzt Vermögenswerte in Höhe des Bruttoinlandsprodukts von Ungarn.

Sie bringen eine Arbeitskultur mit, die überall Einzug hält. «Der Strukturwandel hat sich beschleunigt», sagt Outplacement-Berater Toni Nadig. Durch neue Technik sei heute egal, wo jemand arbeite. Das löse Teams auf und sorge für eine nie dagewesene Beschleunigung in der Arbeit. Künftige Arbeitnehmer stellen ihre Jobs zusammen wie in einem Portfolio, sind flexibler, individueller, selbständiger. Berater Schläppi beobachtet ein grosses Interesse daran. «Zwanzig Prozent unserer Kandidaten schauen sich das als Alternative zum heutigen Job an.»

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Die neue Klasse der Jobnomaden

Entstanden ist die neue Klasse der Jobnomaden, die alle zwei Jahre die Stelle wechseln. Sind die das Vorbild der jungen Generation? Junge Leute, die Millennials – zwischen 1980 und 2000 geboren –, steigen gerade ins Berufsleben ein. In fünf Jahren werden sie rund die Hälfte der ­Erwerbstätigen stellen, schätzen Experten. Mehr als ein Viertel von ihnen erwartet, dass sie sechs und mehr Arbeitgeber im Laufe ihrer Karriere erleben werden. Das ist viel, doch von Zweijahreswechseln keine Spur.

Zu schnelle Wechsel, das spüren auch die Jobneustarter, bremsen die Karriere. Anspruchsvolle Aufgaben lassen sich nicht in zwei Jahren beherrschen. Was für Fussabdrücke kann man da schon hinterlassen? Ein Jahr wird abgearbeitet, was der Vorgänger hinterlassen hat. Im zweiten Jahr kommen eigene Ideen und Initiativen zum Vorschein. Wer dann geht, verbucht die Erfolge nicht. «Wer stetig eine neue Stelle hat, wird Multidilettant», sagt Jobexperte Nadig.

Von wegen illoyal

Das wäre nicht der Weg von jungen Aufsteigern wie Sabine Wolf. Die 34-Jährige führt das Produktmanagement für Drucker von HP Schweiz. Sie wollte ein internationales Unternehmen als ersten Arbeitgeber nach dem Studium. «Ich suchte Erfahrungen, die ich global anwenden konnte», sagt sie.

Ihr Weg führte sie auf eine befristete Stelle als Trainee beim Konzern HP, der sich dieser Tage aufspaltet, um agiler zu werden. Intern knüpfte Wolf schnell Kontakt mit Managern. Sie wollte bleiben. Von wegen illoyal, wie manche mit Blick auf die Jugend argwöhnen. «Ich identifiziere mich gern mit Unternehmen», sagt Wolf. «Wenn es positiv ist für mich.»

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Karriere als permanente Challenge

Mitarbeiter von morgen folgen lieber ihren Ideen als den Ansagen des Chefs oder der Unternehmenslinie. Sie lehnen hierarchische Strukturen als Selbstzweck ab, wollen sich durch neue Aufgaben weiterbewegen, springen zwischen Arbeit und Privatem, erledigen ihren Job von überall aus. Schnelle Wechsel, von einer Firma zur nächsten – wer das mag, ist keine Frage des Alters, sondern des Typs, sagt Manager Schertenleib. «Es gibt viele Kandidaten, die sagen, das Try-and-Hire-Modell passe nicht zu ihnen.» Sie wollen mehr Stabilität.

Stolz erzählt Wolf von den Jubiläen in der Firma. Nach fünf Jahren, nach zehn. «Das wird honoriert. Ich finde das nicht altmodisch.» Nach drei bis vier Jahren jedoch muss für sie eine neue Aufgabe her – wenn es intern klappt, wunderbar. Es geht nicht um die Schablone, wie viele Unternehmen sie gesammelt hat, es geht darum, mehr zu lernen.

Für sie funktioniert es bei HP. Wolf kletterte alle drei Jahre auf eine neue Position. «Nach einer Weile spüre ich: Jetzt muss etwas anderes kommen. Das geht vielen jungen Leuten so», sagt Wolf. «Ich will vorwärtskommen.» Dafür überlegt sie, welche Positionen sie noch abdecken sollte. «Jeder muss sich selbst darum kümmern, welche Skills morgen gefragt sind.»

Angst zurückzubleiben

Die Angst, zurückzubleiben, zieht junge Talente zu immer neuen Jobs. Sie wissen, dass für gekappte Stellen woanders neue entstehen. Doch deren Anforderungen sind nie dieselben. Künftig konkurrieren sie schliesslich sogar mit intelligenten Maschinen um Jobs. Algo­rith­mengesteuert setzen Computer Texte auf, steuern den Immobilienkauf, lenken Maschinen, führen Instrumente. So wird ungewiss, welche Arbeit übrig bleibt.

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«Viele haben das Gefühl, im Job nach kurzer Zeit alles gesehen zu haben», sagt die Zürcher Managementberaterin Betty Zucker. «Die jungen Leute wissen, dass sie sich permanent weiterbilden müssen. Ihre Loyalität gilt dem gerade interessanten Projekt und der eigenen Lernmöglichkeit.» In Erinnerung ist Zucker, die als Mentorin an der Universität St. Gallen Studenten betreut, ein 30-jähriger Mann. Nach seinem Masterabschluss ging er zur Bank, liess sich parallel zum Berufslehrer und zum Finanzanalysten ausbilden. Er wollte sich Jobchancen sichern.

Schwund der Loyalitäten

Der Arbeitsmarkt wird für Mitarbeiter wie Unternehmen unberechenbar. «Ich glaube nicht, dass es die Zukunft der Jobs gibt», sagt Zucker. «Es wird verschiedene Zukünfte geben.» Ob einer lange im Unternehmen bleibt und alle paar Jahre aufsteigt wie Wolf, selbständig arbeitet wie Schertenleib, von allem etwas macht – alles ist möglich.

Für Schweizer Unternehmen wird die Wandelbereitschaft zum Problem: Sie investieren viel Geld, um Mitarbeiter für ihre Aufgaben auszubilden. Das rentiert sich nur, wenn die Leute lange bleiben. «Die Mentalität in den Unternehmen muss sich stärker ändern, weg vom Einmalarbeitgeber hin zum attraktiven Arbeitsanbieter und Weiterbilder», sagt Norbert Thom, emeritierter Professor und Gründer des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. «Die beidseitige Loyalität wird schwankender.»

Wie Manager Unternehmen bremsen

Statt sich auf solche Veränderungen vorzubereiten, sichern viele Manager lieber ihren Platz. Felix Aepli hat erlebt, wie Manager Unternehmen bremsen, statt sie für den Konkurrenzkampf fit zu machen. 2012 führte Aeplis Weg als Topmanager in das Hauptquartier eines Schweizer Industriekonzerns. 20 Jahre Erfahrung in Asien als Geschäftsführer und Länderchef verschiedener Unternehmen brachte der China-Spezialist mit. Er sollte das internationale Geschäft aufbauen und freute sich auf die Aufgabe. Dann kam der Schock. Die Prozesse dort brauchten gefühlte Ewigkeiten.

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«Überall ging es zuerst um Verwaltung, Papierkram, Meetings, Machtpolitik», sagt Aepli. Statt gemeinsam Probleme des Unternehmens zu lösen, betrieben Manager interne Ränkespiele. Sie schützten ihre Positionen statt die Firma.

Nach zwei Jahren trat ein neuer Konzernchef an, warf die gerade beschlossenen Pläne über den Haufen – und damit Aeplis Arbeit. Der gebürtige Wiler spürte, dass es für ihn in der Firma nicht weitergehen konnte. «Ich fühlte, so kann ich nicht arbeiten», sagt er. Aepli kündigte selbst, bevor andere es taten. Heute gibt der 58-Jährige seine Expertise im Asiengeschäft an Unternehmen in Deutschland und der Schweiz weiter.

Glaubwürdige Perspektiven

Die jungen Millennials anzulocken, dürfte bei derartiger Lethargie schwierig werden. Unternehmen müssten jungen Leuten glaubwürdige Perspektiven bieten. Doch das sei selten der Fall, sagt ­Beraterin Zucker. «Da sagt ein Unternehmen, es lebe eine High-Performance-Kultur, und die ­Parkplätze vor der Zentrale werden nach ­Senioritätsprinzip vergeben. Das ist schnell entlarvt.»

An Hierarchiestufen werde zu lange festgehalten, moniert Organisationsexperte Thom. Das schrecke nicht nur junge Leute ab, es mache Unternehmen zu langsam. «Unnötige Hierarchien verlängern Entscheidungswege, kosten Geld und tragen nicht immer echte Verantwortung. Viele von ihnen gehören ersatzlos gestrichen.»

Kurzsichtige Verjüngung

Statt althergebrachte Strukturen zu ändern, verjüngen sich Firmen lieber, indem sie ältere Mitarbeiter entlassen, moniert Thom und warnt: «Unternehmen werfen jetzt Menschen mit Schlüsselkompetenzen hinaus, die ihre Kunden bestens kennen, das alte Wissen der Firma mit sich tragen und so vor immer gleichen Fehlern warnen können», sagt er. «Sie sollten sie lieber fragen, ob sie nicht arbeiten wollen, bis sie 70 Jahre alt sind.» Denn im kommenden Fachkräftemangel müssen Firmen wieder Lücken füllen. Dieses Jahr feiern erstmals mehr Menschen in der Schweiz ihren 65. Geburtstag als ihren 20., rechnet Gerhard Schwarz, Direktor von Avenir Suisse, vor. «Und doch werden viele Alte entlassen, weil sie teurer sind als junge Kräfte.»

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Kurt Gimmel hat aus seinem Rauswurf gelernt, flexibler zu werden: «Ich hätte mein Ich-Management besser im Auge behalten müssen.» Ein paar aktuelle Diplome hätte er machen sollen. Und nicht nur das, würde Felix Aepli sagen. «Jede Führungskraft muss für sich einen Plan B im Kopf haben. Das vermisse ich bei vielen», sagt er. Aepli hatte einen Plan, sein neues Unternehmen namens Knowhow Transfer läuft gut. «Rückblickend ist meine jetzige Aufgabe viel interessanter und befriedigender für mich.»

Das Debakel bei dem Schweizer Konzern hat ihn gewissermassen zu seinem eigenen Weg und damit zu seinem Glück gezwungen.