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Gespräch
Aebi-Schmidt-CEO: «Es gibt keinen Plan für einen IPO»

Produktion in Burgdorf: Ein Börsengang ist nicht geplant. Keystone

Bei Aebi Schmidt hat neu ein Ex-Banker das Sagen: Barend Fruithof erklärt, warum der Maschinenbauer nicht an die Börse soll - und verrät, wieso auch sein Konzern auf Roboterfahrzeuge setzt.

Von Stefan Barmettler
am 26.07.2017

Frage an den Neo-Industriellen Barend Fruithof: Wo liegt die Zweikreishydraulik beim Aebi-Traktor TT 281?
Barend Fruithof*: Wenn ich mich auf die technischen Details eines einzelnen Aebi-Produkts konzentrierte, würde ich meine Prioritäten falsch setzen. Sicher ist: Der 
TT 281 ist ein wunderbares Produkt.

In der Industrie kommt es auf technische Details an. Bei Ihnen nicht?
Absolut, und da sind wir ganz vorne dabei. Dafür haben wir ja auch ganz viele Inge­nieure, die ungleich mehr technisches Verständnis haben als ich.

Ihr Lieblingsprodukt aus dem Aebi-Schmidt-Sortiment? Schneepflug oder Salzmaschine?
Mir gefällt der TT von Aebi sehr, er überwindet 80 Prozent Steigung und ist das 
Referenzgerät in der Schweiz.

Kostenpunkt?
Bis 150'000 Franken. Wir verkaufen den Traktor vor allem in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Zwei Dutzend haben wir auch in die USA geliefert. Das Besondere: Das Gerät ist dank neuen Aufbauten vielseitig einsetzbar, auch zum Grasmähen am Strassenrand oder zum Olivenbaum-Schütteln.

Haben griechische Ölbauern Geld für Schweizer Hightech?
Es gibt viele Länder, die infrage kommen: auch Spanien, Italien. Wichtig ist, dass wir unsere Produkte weiterentwickeln und noch vielseitiger machen. Viel Potenzial sehen wir auch bei den in der Schweiz produzierten Aebi-Schmalspurtransportern. Auch da entwickeln wir laufend neue Aufbauten und Einsatzmöglichkeiten. Damit sind die Lastwagen selbst in Städten mit schmalen oder verstopften Strassen einsetzbar, nicht nur für die Reinigung, sondern auch für den Notfalleinsatz von Polizei oder Feuerwehr.

Sie vollzogen vor einem halben Jahr einen spektakulären Job-Wechsel: vom Banker zum Landmaschinenverkäufer.
Wir führen nicht nur Landmaschinen, dieses Segment macht knapp 20 Prozent aus. Der grosse Rest umfasst Schneepflüge, Kehrmaschinen, LKW-An- und -Aufbauten, Motormäher, Geräteträger. Schneefräsen, Streuer und Sprüher. Ich habe 
übrigens als erste berufliche Etappe im Kanton Bern als Landwirt abgeschlossen, damals bin ich schon mit Aebi-Maschinen herumgefahren. Und im Firmenkundengeschäft der Credit Suisse habe ich diverse Unternehmen aus unserer Branche von innen gesehen. Ganz so spektakulär war der Wechsel also nicht.

Überbezahlt, abgehoben: Viele Indus­trielle lästern über die Banker. Sie auch?
Nein. Die beiden Grossbanken und die Kantonalbanken sind stets zur Schweizer Wirtschaft gestanden und haben zum Beispiel Exportfinanzierung gemacht. Und: Finanzstarke Banken sorgen dafür, dass sich hiesige Industriefirmen relativ günstig refinanzieren können. Das macht das Innovieren und Expandieren einfacher.

Wie haben Ihre Banker-Kollegen von der Credit Suisse oder der Bank Bär auf Ihren Wechsel in die Industrie reagiert?
Im Grossen und Ganzen sehr positiv. 
Wissen Sie: Als Banker aus dem Firmenkundengeschäft neigt man vielleicht dazu, 
alles besser zu wissen. Jetzt muss ich als Industrieller beweisen, dass ich es auch tatsächlich kann (lacht).

Und was sind die Bezüge vom Indus­triellen-Dasein zum Swiss Banking?
Es gibt viele Parallelen zwischen beiden Jobs. Und ähnliche Fragestellungen: Wie stellt man eine Verkaufsorganisation auf, nach Ländern, Regionen, Segmenten, Produkten? Diese Diskussionen hatten wir auch im Banking. Dann gibts – wie im Banking – einen brutalen Margendruck. Da stellt sich die Frage: Wie kann man als Schweizer Unternehmen einen Mehrwert bieten, der einen höheren Preis recht­fertigt? Oder: Wie entwickelt man ein 
Geschäft geografisch weiter?

Die grössten Unterschiede?
Im Banking gibt der Regulator viel engere Rahmenbedingungen vor. Dann ist die Produktentwicklung viel kurzfristiger. Ein Derivatprodukt kann man innert weniger Tage konzipieren und auf den Markt bringen. Man kann viel schneller reagieren und allenfalls ein Kostensparprogramm aufsetzen. Die Industrie ist langfristiger ausgerichtet. Für den Aufbau einer 
Produktionslinie braucht es Monate. Man benötigt einen präzisen, langfristigen 
Produktionsplan. Da muss man mit 
Hunderten Lieferanten neue Verträge aushandeln. Das sind hochkomplexe Prozesse, die bei uns optimiert sind. In unseren Werken fahren weltweit jeden Tag an die hundert neue Maschinen aus der Produktionsstrasse. Das ist wie bei einer kleinen Autofabrik. Und noch ein markanter 
Unterschied: In der Industrie sind die Kunden in der Regel loyaler.

Sie wollen sagen: In der Industrie geht 
alles gemächlicher zu und her?
Das wäre eine total falsche Annahme. Die Lieferkette, der Umgang mit Spezifizierungen, der Produktezyklus sind alle ganz anders. Ein Beispiel: Im Frühling haben wir entschieden, einen Prototyp für eine elektronisch angetriebene Kehrmaschine (E-Swingo) zu entwickeln; dieser soll Ende Jahr fertig sein. Dann beginnen Produk­tion und Verkauf. Die Auslieferung soll ab 2019 beginnen. Das dauert also unter dem Strich anderhalb Jahre, das ist gar nicht anders möglich.

Sie gelten als Turbo. Wie schwer fällt Ihnen diese Langfristigkeit?
Das ist tatsächlich die grösste Herausforderung für mich: mehr Geduld haben.

Und früher aufstehen, weil die Kunden früher auf dem Acker sind?
Das ist das kleinste Problem (lacht). Ich bin schon als Banker um 5 Uhr aufgestanden. Daran hat sich nichts geändert. Abgesehen davon: Meine Firmenkunden bei der Bank waren auch sehr früh unterwegs. Aber was natürlich toll ist: Früher hatte 
ich viele Sitzungen mit regulatorischen 
Themen; diese fallen heute weg. Ich kann also heute 90 Prozent meiner Zeit direkt ins operative Geschäft, in unser Team, in unsere Produkte und Kunden investieren. Das ist für mich Lebensqualität.

Ihre Problemfälle liegen in den USA, die Akquisitionen Meyer und Swenson sind nicht integriert und schreiben Rot, heisst es.
Von Problemfällen würde ich auf keinen Fall reden. Wir sind mit unseren beiden Firmen bestens positioniert und machen sehr grosse Fortschritte. Swenson produziert Salzstreuer, hat eine starke Markt­position und verdient gutes Geld. Meyer macht Pflüge und Salzmaschinen. Da hatten wir in der Vergangenheit zu kämpfen. In den letzten Monaten haben wir die Firma restrukturiert, Kosten rausgenommen. Ende Jahr sind wir durch. Dann starten wir eine Marktoffensive.

Wo?
In den USA, wo 35 bis 40 Prozent der 
Flughäfen weltweit liegen. Im Airport-
Geschäft wollen wir mit unseren Schneeräumungsgeräten wachsen.

Der Buy America Act – er regelt den Inland­anteil im Transportgeschäft – und die America-First-Rhetorik von Trump 
beunruhigen Sie nicht?
Es gibt beim Buy America Act Ausnahmen. 40 Prozent der Flughäfen fallen nicht darunter, da diese nicht auf staatliche 
Subventionen zurückgreifen. Unser Vorteil: Wir produzieren vor Ort mit zwei sehr guten Firmen und 250 engagierten Mit­arbeitenden.

Und im Wachstumsmarkt Asien?
Da haben wir zwar noch kein Standbein, aber es ist wohl eine Frage der Zeit. Die Wachstumsraten sind hoch, allerdings noch auf tiefem Niveau. Was mich freut: Kürzlich haben wir einen Grossauftrag in Südkorea gewonnen, im Zusammenhang mit den Olympischen Spielen. Ich gebe aber zu: Wir betreiben das Geschäft 
in Asien noch opportunistisch. Wenn 
Ausschreibungen im Markt sind, bieten wir mit – und gewinnen oft.

Ihr Ernst? Ist Swissmade nicht zu teuer?
Klar spielt auch der Preis eine Rolle, überall auf der Welt. Nur: Da wir international 
produzieren, haben wir einen Vorteil. Asien 
beliefern wir im Flughafenbereich stark 
aus der Firma Schmidt in St. Blasien im Schwarzwald, die Salzmaschinen kommen aus dem Werk in den Niederlanden, 
arbeitsintensive Schweissarbeiten für die Pflüge erledigen wir in Polen. Diese Diversi­fikation hilft bei den Produktionskosten.

Wie lange leisten Sie sich die Produktion in Burgdorf noch? Eben hat die Ammann-Gruppe, die in Langenthal produziert, einen massiven Personalabbau angekündigt.
In Burgdorf wird noch lange produziert. Hier geht es nicht um Übermut, sondern um Swissmade, um höchste Qualität. Das ist Teil der Marke Aebi.

Die Aebi-Schmidt-Gruppe ist ein Kon­glomerat von vielen Firmen und Marken. Funktioniert das?
Die Integration der Firmen, Fabriken und Brands macht Fortschritte. Dieser Prozess wird noch weitergehen und daraus wollen wir noch mehr Kraft und Synergien schöpfen. Und wachsen.

Sie haben mit Peter Spuhler einen Mehrheitsaktionär im Nacken, der nichts 
anbrennen lässt und überall mitredet.
Ich hatte immer den Traum, eine eigene Firma zu führen. Und wenn man diese Herausforderung mit den Vollblutunternehmern Peter Spuhler und Gero Büttiker in Angriff nehmen kann, ist das erst recht eine einmalige Chance. Diese Chance im Alter von fünfzig Jahren wollte ich packen.

Spuhler steht nicht im Ruf, allzu geduldig zu sein. Er will Resultate.
Er kennt das Geschäft à fond, kein Zweifel. Aber meine Erfahrung ist auch: Er gibt seinen Leuten unternehmerischen Freiraum und ist ein hervorragender Coach. Und er kann auch zuhören.

Sie sind befreundet mit Ihrem Hauptaktionär, das macht alles noch komplizierter. Wenn Sie nicht reüssieren, muss sich 
Spuhler von Ihnen trennen.
Wir sind beide Profis und wissen, worauf es im Geschäft ankommt.

Sie führen eine Industriegruppe und sitzen in den Verwaltungsräten vom Auto­verkäufer Amag, vom Hockeyclub ZSC, 
vom Baukonzern HRS. Mit Verlaub: Sie verzetteln sich.
Ich bin nicht bei Amag im Verwaltungsrat, sondern bei Amag Leasing. Und da bringe ich vorab meinen Finanzhintergrund ein. Natürlich habe ich mich mit meinem 
Arbeitgeber vorgängig über die Mandate unterhalten und ich verzettle mich sicher nicht. Es gibt auch Synergien: Die VR-Mandate beim Generalunternehmer HRS und bei Amag Leasing helfen mir bei der Aebi Schmidt Group. Da geht es auch 
um Serviceleistungen, Leasing-Fragen, 
Finanzierungspakete oder um die Frage, ob man als Generalunternehmer beim Flughafenunterhalt auftritt.

Sie haben als Topbanker geschätzte 1,2 Millionen im Jahr verdient. Als Industrieller dürfte es noch ein Drittel sein. Richtig?
Das Spekulieren überlasse ich Ihnen. Klar sind die Löhne in der Industrie nicht so hoch wie im Banking, aber es ging mir auch nicht ums Geld. Ich möchte Unternehmer sein.

Mehr arbeiten, weniger verdienen?
Ich würde eher sagen: Gleich viel arbeiten, weniger verdienen (lacht).

Wann kommt der IPO von Aebi Schmidt?
Ich kam sicher nicht zu Aebi Schmidt, um einen Börsengang vorzubereiten. Das war auch nie Teil meiner Anstellung. Die 
Investoren wollen ein traditionsreiches, rentables Schweizer Unternehmen voranbringen. Die Ambition ist es, weiter nachhaltig zu wachsen.

Und wenn Kapital für einen Zukauf nötig würde?
Wie gesagt: Die Firmengruppe soll weiterentwickelt, das Bestehende grösser und noch rentabler gemacht werden. Zweitens: Die Firma soll in den USA und dann in Asien expandieren. Drittens: Die Abhängigkeit vom Wintergeschäft soll reduziert werden. Viertens: Wir wollen die Firmengruppe weiter integrieren. Das sind meine Hauptziele, dahinter stehen auch die beiden Investoren.

Mehr Umsatz, mehr Rendite. Und dann der Gang an die Börse?
Ich sag es gerne nochmals: Ich wurde nicht wegen eines Börsengangs angestellt. Und es gibt keinen diesbezüglichen Plan.

Gemeinden haben Finanzprobleme und drücken die Preise, die Produktion in 
der Schweiz wiederum ist teuer, der 
Franken stark. Wie lange können Sie hier 
produzieren?
In der Finanzkrise hat das Geschäft gelitten, weil die Gemeinden sinkende Steuereinnahmen verzeichneten und deshalb ihre Investitionen zurückschraubten. Aber wir argumentieren ja nicht nur über den Verkaufspreis. Da gehts auch um die Gesamtsicht. Das heisst, wenn unser Service besser ist, die Ersatzteile schneller verfügbar sind, die Geräte massgeschneidert, die Laufzeit länger, die Unterhaltskosten tiefer, dann darf unser Produkt auch ein paar Franken teurer sein. Wir müssen also technisch besser sein, innovativer, effizienter, sonst können wir in der Schweiz langfristig nicht überleben. Das ist das Los jeder Schweizer Industriefirma.

Stichwort Innovation: Die Automobil­industrie fokussiert auf Elektroantrieb und autonomes Fahren. Wann sind Sie mit 
Ihren Maschinen soweit?
Wir haben elektronisch angetriebene Produkte im Aebi-Sortiment, ebenfalls haben wir einen autonom fahrenden TT im Einsatz. Vor drei Jahren haben wir zudem die niederländische Datenanalysefirma DMi gekauft. Da gehts darum, Fahrzeugflotten zu überwachen. Diese Systeme sind wichtig für selbstfahrende Fahrzeuge, auch für Geräte mit Elektromotoren. Um effizient und batterieschonend zu fahren, ist eine Fahrzeugüberwachung sogar zwingend. Allerdings müssen fürs autonome Fahren vielerorts noch die rechtlichen Voraus­setzungen geschaffen werden.

Sind diese Fahrzeuge die Zukunft?
Autonomes Fahren wird sich bei uns dort durchsetzen, wo repetitive Arbeiten gefragt sind. Grosse Möglichkeiten sehe ich etwa auch beim Schneeräumen auf Flughäfen. Das Gelände ist isoliert, meistens flach und je schneller geräumt ist, desto grösser ist die Produktivität.

Und CO2-Neutralität?
Ein grosses Thema, gerade beim Reinigen oder Schneeräumen. Viele Städte haben sich zu CO2-Neutralität bekannt, darunter Barcelona oder Madrid. Da muss man nicht mit Diesel oder Benzinern kommen. Allerdings sind Elektrofahrzeuge noch nicht sehr günstig, vor allem die Batterien sind relativ teuer. Dafür wird unser 
E-Swingo Schicht fahren können und muss nicht ständig ans Ladegerät.

*Barend Fruithof ist Chef der Industriegruppe Aebi Schmidt Holding von Grossaktionär Peter Spuhler. Der ehemalige Banker und gelernte Bauer leitet die Gruppe seit diesen Frühling. Zuvor war der 50-Jährige Schweiz-Chef der Bank Julius Bär.

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