Sie sitzen seit kurzem in der Konzern­leitung der Boston Consulting Group (BCG). Eine Alterserscheinung? Sie sind bereits 19 Jahre in der Beratungsfirma.
Pia Tischhauser*: Wir sind zwölf Personen im Executive Board, mit 43 Jahren gehöre ich nicht zu den Ältesten (lacht). Der Wahl ging ein komplexes Wahlverfahren voraus. Als ich plötzlich auf der Kandidatenliste stand, meinte unser CEO: Keine Angst, die Chancen, dass du so jung gewählt wirst, sind sehr klein. Es kam dann anders.

Wie führt man eine Firma mit 1000 Partnern und über 12'000 Mitarbeitenden?
Ich leite das globale Versicherungsteam, 800 Leute. Diese Experten arbeiten teil­autonom und sind über die ganze Welt verteilt. Dies gilt auch für die Partnerstruktur. Das macht Führungsaufgaben spannend.

Wie geht das?
Die grösste Überraschung war für mich, wie strukturiert die Meetings des Execu­tive Board ablaufen. Wir treffen uns alle zwei Monate irgendwo auf der Welt, dann sitzen wir von 7 bis 22 Uhr zusammen und gehen ein Geschäft nach dem anderen durch. Während des Frühstücks und Abendessens bleibt Zeit, Themen auch persönlich zu adressieren – das ist sehr ­intensiv, die Sitzungen sind hoch getaktet und effizient. Dazu halten wir monatlich eine sechsstündige Videokonferenz ab.

Der Frauenanteil beträgt in der Konzernleitung 30 Prozent. Gibt's eine Quote?
Nein, das hat sich so ergeben. Quoten würden nicht weiterhelfen. Jede und jeder muss letztlich vor den Kunden bestehen. Eine Bevorzugung aufgrund des Geschlechts wäre unvorteilhaft. Aber wir ­diskutieren intern viel, wie wir den ­Frauenanteil in der Partnerschaft und bei den Mitarbeitenden erhöhen können. ­Unser Ziel sind 40 Prozent Frauen bei Neuanstellungen aller Berater, allerdings sind wir noch nicht so weit. Wir tun sehr viel, aber es ist nicht einfach.

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Wieso nicht?
Unsere Arbeit ist stark mit Datenanalyse verbunden, mit Excel-Sheets, mit Marktbetrachtungen. Es gibt keine Strategie ohne analytischen Business Case. Das heisst, es gibt viel zu rechnen und zu analysieren. Leider schreckt das viele Frauen ab. Aber jene, die sich bewerben, haben tolle Noten und sind in der Regel besser vorbereitet als männliche Kandidaten.

Warum schaffen es nicht mehr Frauen an die Spitze?
Einige stören sich daran, dass die Arbeit ständig bewertet wird – vom Team, vom Projektleiter, vom Kunden. Sie haben das Gefühl, sie müssten sich stets beweisen.

Sie auch?
Ich persönlich schätze diese Transparenz. Da muss man weniger «ellbögeln», weil klar ist, wer wann gute Arbeit macht, und es nicht darum geht, wer lauter schreit oder sich besser profiliert. Das lag mir ­immer mehr: Sich ruhig verhalten und ­herausragende Arbeit machen – immer ­etwas mehr, als das Gegenüber erwartet.

Ist die Teilzeitarbeit der Frauen ein ­Karrierehindernis?
Ich sehe eher die Gefahr des drohenden Plateau. Indem eine Frau nach dem ersten Kind vielleicht 60, 70 Prozent arbeitet und dann nicht mehr für anspruchsvolle ­Führungsaufgaben berücksichtigt wird. ­Arbeitet sie Teilzeit, dann heisst es schnell, sie habe keine Zeit, nebenbei noch ein Projekt oder ein Team zu führen – nicht einmal aus böser Absicht. Die Meetings zu Projekten finden oft zu Randzeiten morgens um 7 Uhr 30 oder am Abend nach 18 Uhr statt, das macht eine Teilnahme schwierig. Dann werden Frauenkarrieren quasi plafoniert. Ich rate jeder hoch qualifizierten Frau, wann immer es ihr wieder möglich ist, ein 80- bis 100-Prozent-Pensum anzunehmen.

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Ihre Arbeitsstundenzahl pro Woche?
Ich arbeite sehr viel unter der Woche, habe jeden Abend einen Termin, mit ­Kunden oder mit dem Team. Dann bin ich ab und zu auf Reisen, weil meine Kunden oft international operieren. Oft erledige ich frühmorgens Telefonate oder Videokonferenzen mit Asien und am Abend mit den USA. Die Wochenenden halte ich mir wenn möglich frei. Dann gehe ich in die Berge – im Winter zum Snowboarden, im Sommer zum Wandern.

Wie viele Flugmeilen schaffen Sie im Jahr?
Sagen wir es so, es reicht für einen Status, der mir Zugang zur Business Lounge am Flughafen gewährt.

Bald gibt's Internetempfang im Flieger. Eine Freude?
Nicht wirklich. Heute kann ich in aller Ruhe im Flieger schlafen und muss keine Mails beantworten.

Sitzen Sie jetzt noch mehr im Jet? Der ­Brexit wühlt die Versicherungsbranche auf.
Der Brexit betrifft Grossbritannien, die EU und die Schweizer Versicherer. London ist der grösste Versicherungs-Hub weltweit, das strahlt aus.

Wer profitiert? Frankfurt?
Hat keine Bedeutung als Versicherungszentrum.

Luxemburg?
Luxemburg ist nur im Bereich Asset- und Wealth Management stark.

Zürich?
Der Brexit könnte eine Chance sein. Die hiesigen Versicherer stehen oft im Wett­bewerb mit Konzernen, die in Grossbritan­nien beheimatet sind; mit Prudential, mit RSA, mit Aviva. Ich hoffe für die Schweiz, dass man den Brexit als Chance sieht und aktiv in der Konsolidierung mitspielt.

In dieser unsicheren Zeit müsste die ­Beratungsbranche profitieren – Konsolidierung, Brexit, Tiefzinsen. Glücklich?
So einfach ist es nicht. Man kann es auch so sehen: Kapital, das für Investitionen ­bereitstand, etwa für Strategieberatung oder Digitalisierung, wurde über Nacht ­reduziert. Firmen müssen jetzt Reserven halten, um die Volatilität abzudecken.

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Sie haben den Überblick über die weltweite Versicherungsindustrie. Ist sie wirklich ­weniger dynamisch als die Bankenwelt?
Es kommt darauf an, was man als Gradmesser nimmt. Beim Stand der Digitali­sierung zeigen die Rankings, dass die Banken den Versicherungen weit voraus sind. Online-Banking ist heute ein Standard, da kann ich meine Transaktionen kontrol­lieren oder auslösen – etwas Ähnliches gibt es bei den Versicherungen nicht. Das Geschäft mit dem Versichern ist um vieles komplexer als das Banking. Daher wird insbesondere im Bereich Vorsorge die ­Beratung immer wichtig sein. Wie diese in einer transparenten Welt, in der die Kunden online Informationen jederzeit zur Verfügung haben, optimal eingesetzt werden kann, wird die Zukunft weisen. Heute wird noch viel manuelle Arbeit erledigt.

Sie machen Ihren Beraterjob schlecht. Digitalisierung ist doch seit Jahren ein Trend.
Vor anderthalb Jahren kauften gerade mal 5 Prozent eine einfache standardisierte Versicherung – heute sind es bereits 11 Prozent. Nach wie vor sind Versicherungsprodukte in der Schweiz immer noch ­starke Beratungsprodukte. Der Kunde will gar nicht online einkaufen. Im Ausland ist das anders: In den USA oder in England ­werden 70 Prozent der Motorfahrzeugver­sicherungen online abgeschlossen.

Online wird gar nicht benutzt?
Doch, 65 Prozent der Schweizer infor­mieren sich online über Versicherungs­policen. Davon geht dann ein Grossteil zum Aussendienstmitarbeiter, verlangt eine Offerte – und zahlt dafür.

Wird die Digitalisierung zu einer ­Verschiebung von Marktanteilen führen?
Grundsätzlich zahlt sich die Digitalisierung aus. Das zeigen Grossbritannien oder die USA mit dem Autoversicherer Geico. In der Schweiz erwarte ich keine allzu ­grossen Verschiebungen, denn die Kundschaft wechselt nur selten den Anbieter. Der Markt ist träge. Pro Jahr bleiben 95 bis 97 Prozent der Kunden ihrer Versicherung treu. Das ist international ein sehr hoher Wert. Nur im Schadenfall, wenn es Diskussionen über die Kulanz gibt, überlegt sich ein Schweizer, ob er wechseln soll.

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Warum ist hier der Markt so träge?
Jeder Anbieter hat einen grossen Aussendienst, keiner will diesen mit Online-­Angeboten kannibalisieren. Das sieht man daran, dass diverse Versicherer zwar Online-Angebote haben, diese aber nicht sehr aktiv bewerben. Ich sehe niemanden, der mit digitalen Angeboten den Markt unter Druck setzen will. Zudem riskiert er die eigene Marge, denn am teuersten ist die Akquisition von Neukunden. Wenn Kunden zu shoppen beginnen, treibt das die Kosten in die Höhe. Daran hat keiner Interesse. Am meisten schaden würde das allen Versicherungskunden – dann müssten wir für diese Mehrkosten aufkommen. Ich hoffe, das wird nicht eintreffen. Das Schweiz-Geschäft ist heute für die meisten Anbieter nach wie vor durchaus profi­tabel. Zentral wird sein, nicht den ganzen Gewinn an die Shareholder auszuschütten, sondern frühzeitig in die IT und die Verbesserung der Prozesse zu investieren.

Also werden die Schweizer abgezockt?
Nein, aber es müsste mehr investiert ­werden, damit die Kunden auch in kommenden Jahren attraktive Produkte zu ­fairen Preisen erhalten.

*Pia Tischhauser ist Mitglied des Executive Committee bei der Boston Consulting Group. Dort ist die 43-Jährige Leiterin der gobalen Versicherungsberatung. BCG zählt zu den führenden Unternehmen der Branche, mit 11'000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 5 Milliarden Dollar. Der Hauptsitz liegt in Boston, USA.