«Viele Chefs sehen kaum, was passiert»

Michael Wade: Die Kunden verlangen mehr. Sie haben ganz andere Vergleichsmöglichkeiten. Und das, was man aus der Konsumentenwelt erwartet, dringt jetzt auch in das Firmengeschäft vor. Man kann die Konsequenzen von dem, was kommen wird, noch gar nicht richtig abschätzen.

Haben Sie dazu ein Beispiel?

Nehmen wir als Beispiel autonome Fahrzeuge. Zuerst werden Taxichauffeure überflüssig. Damit wird sich aber nicht nur die Taxibranche verändern, sondern auch die Bedingungen für zahlreiche benachbarte Branchen. Denken Sie an den öffentlichen Verkehr, die Mobilität allgemein oder die Transportbranche. Dann stellen sich aber auch Fragen zur Besiedlung, zum Strassenbau, zu den Parkplätzen oder in der Versicherungsbranche.

Wie verändert das die Chefetagen?

Die neu geschaffene Rolle des Chief Digital Officer (CDO) gibt es erst seit wenigen Jahren. Es ist die Rolle, die derzeit am schnellsten in den Chefetagen an Bedeutung gewinnt. Aber vielerorts müssen die Geschäftsleitungen erst herausfinden, wie die Rolle genau ausgestaltet ist und wie der CDO mit anderen Führungskräften zusammenarbeiten soll.

Haben Sie ein Beispiel eines CDO zur Hand, der seinen Job ganz besonders gut macht?

Guido Jouret, CDO bei ABB. Der macht die Sache aus meiner Sicht sehr gut: Als CDO ist man oft im Einflussbereich verschiedener Interessen: Zwischen der IT, den Operations, dem Marketing und den Top-Executives. Der Ausgleich und die Bündelung von verschiedenen Interessen ist eine Kernaufgabe. Jouret beispielsweise hat das bewerkstelligt, indem er mit seiner nicht einmal sehr grossen Abteilung wichtige Projekte angestossen hat. Sie liefen zusätzlich auch noch quer durch einige Abteilungen. So musste er die Basis für die interne Unterstützung breit anlegen und kam so zur Finanzierung, die er brauchte. Wichtig ist auch, dass ein CDO direkt an den CEO rapportiert.

«Ein CEO sollte Prozesse erleichtern, in Gang bringen. Nur so werden Probleme im Unternehmen gelöst.»

 

CDO sind als neue Rolle in der Hackordnung erst einmal unten.

Das ist nicht das einzige Problem. Es ist zwar eine wichtige, aber keine klar definierte Rolle. Viele CDO entwerfen zwar sehr schöne Powerpoint-Präsentationen, aber die Hunderte von Slides interessieren innerhalb der Firma niemanden. Und der CDO entfaltet so keine Wirkung. Niemand kümmert es, was der CDO macht. Wenn ein CDO Wirkung haben möchte, muss er mit den etablierten Executives wie dem Chief Information Officer, dem Chief Operations Officer und dem Chief Technology Officer sehr gut zusammenarbeiten.

Der rasche Wandel ist ja auch für Sie als Wissenschafter eine Herausforderung.

Tatsächlich ist es schwieriger geworden, konkrete Vorhersagen machen zu können. Viele Wissenschafter haben das Problem, dass sie in ihren Instituten zu weit weg sind von der Praxis, wo sich die Veränderungen tatsächlich abspielen. Wir beim IMD Lausanne haben das Privileg, dass wir Führungskräfte in interaktiven Weiterbildungen coachen. Dadurch sind wir immer sehr nahe bei den realen Entwicklungen, die in der Unternehmenswelt selbst stattfinden. Können Sie konkret beschreiben, wie das Ihre berufliche Rolle verändert? Früher ging es darum, Wissen zu vermitteln. Dieses Wissen selbst war wichtig. Heute ist es unmöglich, alles zu wissen. Zudem findet man vieles im Internet. Deshalb geht es heute vielmehr darum, die richtigen Hilfsmittel, Werkzeuge und Praktiken zu vermitteln. So können wir die Spitzenkräfte im Sinne einer Hilfe zur Selbsthilfe weiterbringen.

Gilt das auch für die Rolle des CEO?

Ja, diese Rolle verändert sich. Früher wussten die Menschen an der Unternehmensspitze alles. Hierarchie, Macht und das Wissen waren ähnlich strukturiert und an der Spitze kumulierte sich alles. Im 20. Jahrhundert machte Wissen den Unterschied aus. Heute ist es dagegen entscheidend, wie man das Wissen einsetzt. Ein CEO muss nun weniger steuern. Er sollte eher Prozesse erleichtern und in Gang bringen. Nur so werden Probleme im Unternehmen gelöst.

Auf welche Regionen schauen Sie, wenn Sie wissen möchten, wie sich die Dinge weiterentwickeln?

Wenn es um Startups geht, schaue ich auf das, was in den USA passiert. Und nicht nur auf das Silicon Valley, sondern auf die ganze Westküste. Es gibt Research-Dienste, die ausgezeichnete Überblicke vermitteln, in welche Richtung die Entwicklung geht. Wenn es um Agilität auch von sehr grossen Unternehmen geht, so schaue ich gerne nach China. Es ist unglaublich, wie hoch das Entwicklungstempo dort ist. Und wenn es um Innovationen im B2B-Bereich geht, habe ich Europa auf dem Schirm. Es gibt grosse Firmen wie SAP, ABB, Siemens oder Bosch, die sehr rasch grosse Fortschritte machen. Das gilt für den B2B-Bereich. Wo steht Europa im B2C-Bereich? Im B2C-Bereich dominieren die digitalen Plattformen. Da ist Europa im Rückstand. Spotify aus Schweden ist wohl die einzige Ausnahme einer Plattform mit globaler Wirkung. Europa verfügt zwar über gute Voraussetzungen. Talente, das Wissen und auch das Risikokapital wären eigentlich da. Aber: Im B2B-Bereich sind die Spielregeln anders. Denken Sie an General Electric, die mit ihrem grossen Projekt des «industriellen Internets» gescheitert ist.

Wagen wir eine Prognose: Welche von den grossen US-Internetfirmen wird es in fünf Jahren noch geben?

Ich sehe für Amazon und Microsoft grosse Chancen. Beide sind breit aufgestellt und haben eine Vielzahl von Einnahmeströmen. Amazon hat höchstens das Problem, das hohe Wachstumstempo weiter beizubehalten. Facebook kämpft dagegen mit Problemen. Apple hängt an einem einzigen Produkt, dem iPhone, mit dem der Konzern zwei Drittel des Umsatzes macht. Google und Facebook leben zu 90 Prozent von der Werbung. Die beiden sind gefährdet, wenn zukünftig Voice-Interaktionen die Screens ablösen und zumindest teilweise ersetzen werden. Bei Bildschirmen funktioniert ein Werbebanner. Aber bei einer Interaktion mit einem Voice-System will kein Mensch zehn Sekunden Werbung hören.

In Europa ist SAP der grösste Technologiekonzern. Welche Chance geben Sie diesem Unternehmen?

SAP steht an einem Scheideweg. Das bisherige Modell, in dem Softwarelizenzen verkauft wurden und Firmen die Software in eigenen Rechenzentren betrieben, verändert sich rasant. Es wird durch das Cloud- und Mietmodell ersetzt. Hinzu kommt der Druck der Anwender, die den Komfort von Apps und leichter Anwendbarkeit auch von einer Firmensoftware erwarten. SAP muss das rasch angehen. Wenn sie das aber richtig und ausreichend schnell genug umsetzen, dann könnten sie auch die nächste Generation der Unternehmenssoftware dominieren.

Welche drei wichtigen Hinweise würden Sie Unternehmenschefs mit auf den Weg geben?

Erstens schenken Sie dem, was um sie herum passiert, eine Hyper-Aufmerksamkeit: Welche Innovationen kommen, welche potenziellen neuen Konkurrenten sind in den Startlöchern? Die meisten Firmen und ihre Chefs sind nicht gut im Anspruch, rasch zu erkennen, was um sie herum passiert. Zweitens müssen jetzt die Entscheidungen auf Fakten sowie soliden Zahlengrundlagen basieren und nicht mehr auf Gefühl. Firmenchefs müssen einen Instinkt dafür entwickeln, was Daten zeigen. Und drittens: Nach einem Entscheid geht der Prozess oft nicht richtig weiter. Firmen und ihre Angestellten sollten einmal gefällte Entscheidungen umsetzen und konkret handeln. Denn es ist viel besser, das Tempo höher zu gewichten als Perfektion bei der Produktentwicklung. Und rasch zu scheitern, ist in diesem Kontext auch ein Vorteil.

Genügt es, in einem oder zwei dieser Bereiche gut zu sein?