Gewinnmaximierung für Aktionärinnen und Aktionäre galt in der Wirtschaft lange als das Nonplusultra. Heute ist dies erfreulicherweise nicht mehr so – Unternehmen berücksichtigen vermehrt die Anliegen weiterer Anspruchsgruppen.

Ein von Investoren, Kundinnen oder Mitarbeitenden verstärkt geäusserter Anspruch lautet «mehr Nachhaltigkeit in der Geschäftstätigkeit» und das Implementieren entsprechender ESG-Massnahmen (zu Deutsch: Umwelt, Soziales und Governance).

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Damit ESG-Aktivitäten möglichst rasch und wirksam implementiert werden, können Vergütungsmodelle der Führungskräfte entsprechende Kriterien beinhalten. So wird die Vergütung nicht mehr ausschliesslich durch finanzielle Ziele bestimmt. Voraussetzung ist, dass die ausgewählten ESG-Themen mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen.

Die Autorin

Claudia Würstle ist ESG- und Vergütungsspezialistin bei HCM International Ltd.

HCM ist ein unabhängiges internationales Beratungsunternehmen, das sich auf die Beratung von Vorständen, Vorstandsausschüssen und Führungskräften spezialisiert hat.

Dabei geht es weniger um deren Anzahl, sondern vielmehr um deren Relevanz für das Unternehmen und seine Anspruchsgruppen.

Auf das Vergütungsmodell bezogen ist auch hier ein klarer Fokus zentral: Es gilt, wenige, aber sinnvolle und realistische ESG-Ziele auszuwählen. Gleichzeitig ist für eine erfolgreiche Umsetzung entscheidend, den langfristigen Nutzen aufgrund von kurzfristigen Zielkonflikten nicht aus den Augen zu verlieren.

Zum Beispiel führen Investitionen in eine CO2-optimierte Gebäudetechnik kurzfristig zu einem Gewinnrückgang (und somit zu einem tieferen Bonus).

Doch langfristig können Energiekosten eingespart und umweltbezogene Nachhaltigkeitsziele erfüllt werden. Diese Fortschritte sind wertvoll und sollen sich somit auch in der Höhe der Vergütung widerspiegeln. Solche Zielkonflikte sind also möglichst zu vermeiden, gerade bei längerfristigen Themen.

Daher sollten ESG-Ziele auch in die Bemessung der langfristig ausgerichteten Vergütungskomponente einbezogen werden.

Zwei Ansätze, um Zielkonflikte zu vermeiden

Inzwischen existieren unterschiedliche Modelle zur Integration von ESG-Faktoren in Vergütungspläne. Zwei Ansätze haben sich dabei besonders bewährt, da sie die erwähnten Zielkonflikte auf ein Minimum reduzieren.

  • Einerseits können ESG-Aspekte anhand einer Gesamtbeurteilung in die Bestimmung der Vergütung einfliessen. Hierzu werden strategisch relevante ESG-Themen vorab definiert und anschliessend mit objektiv messbaren Zielgrössen hinterlegt. Statt einer Gewichtung oder der Anwendung mathematischer Formeln erfolgt bei diesem Ansatz eine Gesamtbeurteilung durch den Verwaltungsrat.
     
  • Andererseits bietet sich die Definition von Schwellenwerten in Bezug auf ESG-Faktoren an, beispielsweise die Reduktion von Arbeitsunfällen um fünf Prozent innerhalb von zwei Jahren. Dies erleichtert die Anwendung in der Praxis und verlagert die Diskussion auf die Strategieebene – der Verwaltungsrat wird in die Pflicht genommen und muss die Schwellenwerte im Einklang mit den ESG-Ambitionen des Unternehmens bestimmen.

Zusammengefasst fordern Anspruchsgruppen zunehmend ESG-Kriterien in Vergütungsplänen - und dies aus gutem Grund. Immer mehr Unternehmen erkennen dabei die Vorteile dieser Verknüpfung. Dabei ist jedoch die richtige Ausgestaltung zentral, um Zielkonflikte zu vermeiden.