Viele Arbeitgeber behaupten, sie wollten mehr Vielfalt im Unternehmen und inklusiver werden für Menschen, die bislang noch auf dem Arbeitsmarkt unterrepräsentiert sind. Doch es gibt einen grossen Unterschied zwischen Worten und Taten.

Um dieses Ziel zu erreichen, braucht man die richtige Strategie. Google hat viel darüber nachgedacht, welches der beste Weg ist, Top-Talente einzustellen. Eine wichtige Strategie: sicherstellen, dass Personaler Bewerber aus den richtigen Beweggründen einstellen.

Zum Beispiel stellt ein Manager vielleicht jemanden ein, der an der gleichen Universität wie er studiert hat. Solche Faktoren können tatsächlich die Entscheidung des Personalverantwortlichen beeinflussen – und dazu führen, dass er jemanden ablehnt, der eigentlich viel besser für den Job geeignet wäre.

Google-Personalchefin Kyle Ewing arbeitet seit 13 Jahren für den Konzern. Sie hat gelernt, dass selbst die Führungskräfte mit den besten Absichten manchmal voreingenommen sein können, ohne dass sie sich dessen bewusst sind.

Deswegen ist es wichtig, simple Strategien zu entwickeln, mit denen diese Voreingenommenheit erkannt und verhindert werden kann.

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Personal: Fähigkeiten sind wichtiger als der Abschluss

Dass man sich freut, wenn man einen Bewerber sieht, der in der gleichen Firma gearbeitet hat, ist «völlig menschlich», sagt Ewing gegenüber Business Insider. Wie die Personalchefin erklärt, sollten Sie sich darauf basierend als nächstes fragen, welche spezifischen Fähigkeiten der Bewerber aufweisen kann.

Die Frage nach spezifischen Kompetenzen spiegelt den Fokus des Unternehmens wider, bei der Einstellung eher nach den Kompetenzen statt den Zeugnissen zu gehen. Generell ist es in der Tech-Industrie zum Trend geworden, Kompetenzen anstelle von tollen Abschlüssen zu priorisieren. Dadurch ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass wirklich die beste Person für den Job eingestellt wird und nicht die Person, die nur auf dem Papier am besten rüberkommt.

Der Trend wird unter anderem durch den wachsenden Bedarf an technischen Fähigkeiten gefördert, da man für diese nicht zwingend eine klassische akademische Ausbildung gemacht haben muss.

Google trainiert Mitarbeiter in «Unvoreingenommenheit»

Google hat jahrelang untersucht, welche Einstellungspraktiken erfolgreich sind und seine neuen Erkenntnisse in das Verfahren implementiert. Ein Beispiel: Das Unternehmen hält strukturierte Vorstellungsgespräche. Das bedeutet, dass allen Bewerbern für eine spezifische Stelle die gleichen Fragen gestellt werden.

Der Konzern will den Einfluss von Voreingenommenheit auf Personalentscheidungen möglichst reduzieren. Seit 2013 bietet Google damit Trainingskurse zum Thema Voreingenommenheit. In diesen Kursen wird ein Überblick darüber gegeben, warum wir diese unbewussten Vorurteile haben, und es werden Strategien erlernt, wie diese am Arbeitsplatz überwunden werden können. Die verschiedenen Trainingsprogramme finden sowohl persönlich als auch online statt.

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Ebenso wichtig ist für Google die Suche nach einem «culture add» statt eines «culture fit» – also die Suche nach jemandem, der die Unternehmenskultur bereichert, anstatt komplett mit ihr übereinzustimmen. Manager werden dazu ermutigt, nach Leuten zu suchen, die das Team produktiver machen, selbst (und insbesondere) wenn diese Leute nicht so aussehen oder so handeln wie alle anderen im Team.

Experten sagen, dass diese Strategie Vielfalt im Unternehmen ermöglicht – und damit einhergehend auch Innovation.

Bei Google sollen Bewerber Unternehmenskultur bereichern

Manager werden bei Google, laut Ewing, dazu ermutigt, im Vorfeld des Einstellungsverfahrens darüber nachzudenken, wie das Team zusammengesetzt ist. «Welche Fähigkeiten und Erfahrungen gibt es schon, was wollen Sie Neues?»

Wenn ein Manager sagt, dass er jemanden mit guten Vertriebsfähigkeiten braucht, erinnert Ewing ihn daran, dass auch Bewerber, die noch nicht im Vertrieb gearbeitet haben, diese Fähigkeiten haben können. «Vielleicht brauchen Sie jemanden, den Quoten motivieren oder der wirklich gut darin ist, ambitionierte Ziele zu erreichen», sagt sie.

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«Wir ermutigen Leute wirklich dazu, damit aufzuhören, daran festzuhalten, was sie in ihrer Ausbildung oder in ihrem vorherigen Unternehmen gelernt haben», sagt die Personalchefin. Sie erwartet stattdessen von Managern, dass sie Bewerber einschätzen, indem sie fragen: «Welche Fähigkeiten können sie aufweisen und was können sie zu meinem Team beitragen?» Auch Tech-Unternehmen wie Apple oder IBM stellen Leute ein, die die notwendigen Fähigkeiten besitzen – auch dann, wenn sie keinen Hochschulabschluss haben.

Jason Fried, Chef von Basecamp, sagt, dass er «Lebensläufe aus dem Fenster schmeisst», weil sie «nichts darüber aussagen, was jemand wirklich draufhat». Bewerber werden in seinem Unternehmen darum gebeten, ein Beispielprojekt durchzuführen und ihren Gedankenprozess schriftlich festzuhalten.

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Patty McCord, die als Personalchefin bei Netflix gearbeitet hat, sagt im Gespräch mit Business Insider, dass das Konzept des «Culture Fit» eine «wirklich törichte Idee» sei. Sie habe zu viele Personaler gesehen, die Bewerber einstellen wollten, weil diese sympathisch wirkten. Aber «wir stellen die Leute nicht ein, damit sie ein Bier mit uns trinken», sagt McCord.

Personalchefs müssen sich mit ihren Vorurteilen auseinandersetzen

Unter den Google-Mitarbeitern, die auf ihrem LinkedIn-Profil angeben, auf welcher Universität sie waren, sind die Stanford University und die University of California, Berkeley, am häufigsten verbreitet. Im US News & World’s Best College Report ist Stanford auf Platz 6. UC Berkeley teilt sich Platz 22 mit der University of Southern California. Beide Einrichtungen gehören zu den US-amerikanischen Universitäten mit den reichsten Alumni, wie aus einem WealthX-Bericht von 2019 hervorgeht.

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Das heisst nicht, dass Google Alumni dieser Universitäten bevorzugt. Aber es legt nahe, dass Google noch deutlich mehr Bewerber aufnehmen kann, die nicht an einer Elite-Uni gewesen sind.

Generell ist es sowohl für Personalverantwortliche als auch für Bewerber hilfreich, sich ins Gedächtnis zu rufen, dass unbewusste Vorurteile nicht gleich jemanden zu einem schlechten Menschen machen. Laut Betterup-Coach Sarah Greenberg schätzen Personaler bei ihrer Entscheidung immer ein, ob sie dem Bewerber den Job zutrauen und ob er kompetent ist. Gerade wenn es um das Vertrauen geht, suchen wir oft – mal bewusst, mal unbewusst – nach Leuten, die uns ähnlich sehen.

Letzten Endes ist es wichtig, dass Führungskräfte erkennen, dass sie womöglich voreingenommen sind, und dass sie sicherstellen, dass diese Vorurteile nicht ihr Verhalten beeinflussen.

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Bewerber in Betracht zu ziehen, die nicht in ein spezifisches vorgefertigtes Schema passen, kann für Unternehmen von grossem Vorteil sein. Dank ihres einzigartigen Backgrounds und ihrer Erfahrung geht die Person möglicherweise Probleme anders an als seine Mitarbeiter. Dank dieser Vielfalt entsteht laut Ewing «die Möglichkeit einer neue Perspektive und einer Vielfalt der Gedanken».

Ebenso wichtig ist für Google die Suche nach einem  «culture add» statt eines «culture fit» – also die Suche nach jemandem, der die Unternehmenskultur bereichert, anstatt komplett mit ihr übereinzustimmen. Manager werden dazu ermutigt, nach Leuten zu suchen, die das Team produktiver machen, selbst (und insbesondere) wenn diese Leute nicht so aussehen oder so handeln wie alle anderen im Team.

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Experten sagen, dass diese Strategie Vielfalt im Unternehmen ermöglicht – und damit einhergehend auch Innovation.

Bei Google sollen Bewerber Unternehmenskultur bereichern

Manager werden bei Google, laut Ewing, dazu ermutigt, im Vorfeld des Einstellungsverfahrens darüber nachzudenken, wie das Team zusammengesetzt ist. «Welche Fähigkeiten und Erfahrungen gibt es schon, was wollen Sie Neues?»

Wenn ein Manager sagt, dass er jemanden mit guten Vertriebsfähigkeiten braucht, erinnert Ewing ihn daran, dass auch Bewerber, die noch nicht im Vertrieb gearbeitet haben, diese Fähigkeiten haben können. «Vielleicht brauchen Sie jemanden, den Quoten motivieren oder der wirklich gut darin ist, ambitionierte Ziele zu erreichen», sagte sie.

«Wir ermutigen Leute wirklich dazu, damit aufzuhören, daran festzuhalten, was sie in ihrer Ausbildung oder in ihrem vorherigen Unternehmen gelernt haben», sagte die Personalchefin. Sie erwartet stattdessen von Managern, dass sie Bewerber einschätzen, indem sie fragen: «Welche Fähigkeiten können sie aufweisen und was können sie zu meinem Team beitragen?»

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Auch Tech-Unternehmen wie Apple oder IBM stellen Leute ein, die die notwendigen Fähigkeiten besitzen – auch dann, wenn sie keinen Hochschulabschluss haben.

Jason Fried, Chef von Basecamp, sagte, dass er «Lebensläufe aus dem Fenster schmeisst», weil sie «nichts darüber aussagen, was jemand wirklich draufhat». Bewerber werden in seinem Unternehmen darum gebeten, ein Beispielprojekt durchzuführen und ihren Gedankenprozess schriftlich festzuhalten.

Patty McCord, die als Personalchefin bei Netflix gearbeitet hat, sagt im Gespräch mit Business Insider, dass das Konzept des «Culture Fit» eine «wirklich törichte Idee» sei. Sie habe zu viele Personaler gesehen, die Bewerber einstellen wollten, weil diese sympathisch wirkten. Aber «wir stellen die Leute nicht ein, damit sie ein Bier mit uns trinken», sagte McCord.

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Personalchefs müssen sich mit ihren Vorurteilen auseinandersetzen

Unter den Google-Mitarbeitern, die auf ihrem LinkedIn-Profil angeben, auf welcher Universität sie waren, sind die Stanford University und die University of California, Berkeley, am häufigsten verbreitet. Im US News & World’s Best College Report ist Stanford auf Platz 6. UC Berkeley teilt sich Platz 22 mit der University of Southern California. Beide Einrichtungen gehören zu den US-amerikanischen Universitäten mit den reichsten Alumni, wie aus einem WealthX-Bericht von 2019 hervorgeht.

Das heisst nicht, dass Google Alumni dieser Universitäten bevorzugt. Aber es legt nahe, dass Google noch deutlich mehr Bewerber aufnehmen kann, die nicht an einer Elite-Uni gewesen sind.

Generell ist es sowohl für Personalverantwortliche als auch für Bewerber hilfreich, sich ins Gedächtnis zu rufen, dass unbewusste Vorurteile nicht gleich jemanden zu einem schlechten Menschen machen. Laut Betterup-Coach Sarah Greenberg schätzen Personaler bei ihrer Entscheidung immer ein, ob sie dem Bewerber den Job zutrauen und ob er kompetent ist. Gerade wenn es um das Vertrauen geht, suchen wir oft – mal bewusst, mal unbewusst – nach Leuten, die uns ähnlich sehen.

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Letzten Endes ist es wichtig, dass Führungskräfte erkennen, dass sie womöglich voreingenommen sind, und dass sie sicherstellen, dass diese Vorurteile nicht ihr Verhalten beeinflussen.

Bewerber in Betracht zu ziehen, die nicht in ein spezifisches vorgefertigtes Schema passen, kann für Unternehmen von grossem Vorteil sein. Dank ihres einzigartigen Backgrounds und ihrer Erfahrung geht die Person möglicherweise Probleme anders an als seine Mitarbeiter. Dank dieser Vielfalt entsteht laut Ewing «die Möglichkeit einer neue Perspektive und einer Vielfalt der Gedanken».

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