Das sass. Die Mittsechzigerin stellte das halbe Tegut-Management in den Senkel. Weniger Biobrote habe es im Regal. Sie habe das Gefühl, als würden generell ­weniger Bioartikel verkauft als früher in den alten Filialen. Jörg Blunschi lauschte in der zweiten Reihe amüsiert der Tirade der Kundin, während Tegut-Supermarktchef Lukas Sommer das Fett abbekam. Gut so, meint Blunschi. «Die Kritik der Kunden ist wichtig.» Das ist Jörg Blunschi. Der Chef der Migros Zürich sucht das Rampenlicht nicht. Der 53-Jährige gilt als Schaffer im Hintergrund und schickt andere in die erste Reihe.

An diesem Tag Mitte Mai spaziert ein Tross aus sechs Migros-Zürich- und Tegut-Managern durch den Tegut-Supermarkt im unterfränkischen Schweinfurt. Eben wurde der Laden neu eröffnet, nach einem Umbau für rund 1,2 Millionen Euro. Blunschi schaut, beobachtet, lobt, kritisiert, analysiert. Doch in keinem ­Moment würde man denken, dass der leicht untersetzte Herr mit randloser Brille und Schnauzer der Chef des Trosses ist.

Blunschi würde auch als Filialleiter durchgehen – er ist unprätentiös, spricht mit der Kassiererin ebenso auf Augenhöhe wie mit seinen Managementkollegen. Er schmunzelt, erinnert an die wetternde Kundin und weiss am besten, dass das Biosortiment beim Brot immer noch das gleiche ist, bloss wurde die Auswahl vergrössert. Die Kunden müssten sich erst an das Neue gewöhnen, sagt Blunschi. Und sie werden es noch in vielen anderen neuen Tegut-Läden tun müssen.

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Aus Alt mach Neu

Jörg Blunschi befindet sich im Expansionsmodus. In 30 der 280 Tegut-Läden fährt er jährlich mit Pinsel, Hammer oder der Abrissbirne ein. Die Tegut-Standorte sind angezählt. Der ­Migros-Zürich-Chef hat sich vor gut drei Jahren die angejahrte deutsche Supermarktkette Tegut ins Körbchen gelegt. Der Kaufpreis, der nie kommuniziert wurde, war das kleinere Problem. Zeit, Geduld und richtig Geld kostet die «Revitalisierung» der Läden, wie der Umbau bei der Migros genannt wird.

Bis 2017 steckt die Migros Zürich rund 150 Millionen Franken in die Auffrischung der Filialen. Wieder einmal wachsen im Ausland. Das ist die Devise. Die Migros versuchte bereits in den 1990er Jahren, ennet der Grenze Fuss zu fassen. Resultat: ein 300 Millionen Franken teurer Flop in Österreich. Blunschi war auch im Expansionsmodus, als er in Diensten der Migros Basel stand. Geplant waren 10 bis 20 Supermärkte im grenznahen Süddeutschland. Vor zwei Jahren brachen die Basler das Experiment ab. Blunschi, seit fünf­einhalb Jahren Chef der Migros Zürich, versuchte es erneut in Deutschland.

Auf Spurensuche

Wer ist dieser Mann, der es nicht lassen kann? Was hat dieser bodenständige Baselländer mit der urschweizerischen Migros in der rauen deutschen Einzelhandelswelt vor? Was stellt er mit einer Bio-Supermarktkette an, die es nicht einmal auf einen Marktanteil von einem Prozent bringt? Einen Flop kann sich die Migros nicht erlauben. Blunschi, der umtriebigste aller Migros-Genossenschafts-Chefs, muss mit seinem Team performen. BILANZ machte sich auf Spurensuche und begleitete Blunschi auf Filialvisite ins Tegutland.

Der ICE donnert durch die grünen Felder Richtung Fulda, Windräder ziehen vorbei, auf den Bahnhofplatz biegt ein Traktor ein. Natur, idyllische Landschaft: Hier ist Bio Trumpf. Willkommen in Fulda, Bundesland Hessen, 65'000 Einwohner, Hauptsitz des Detailhändlers Tegut. «Tegut hat von der Philosophie her zur Migros gepasst. Deshalb haben wir damals einen Kauf geprüft», sagt Jörg Blunschi, der sich in der Historie der Mi­gros-Auslandexpansionen schlaumachte. «Für mich war ein Lernfeld zu analysieren, wie die Migros Basel in Deutschland agierte. Ich befasste mich auch stark mit dem Case Österreich.»

Seine Lehre: Eine Akquisition muss zu hundert Prozent erfolgen, und es braucht eine professionelle Geschäftsleitung vor Ort. Tegut sei in Deutschland zwar extrem klein, müsse aber fähig sein, die Dinge richtig zu tun, so Blunschi. Nun sitzt er in einem Sitzungszimmer im Tegut-Hauptquartier, das mit seiner orange-grünen Farbgebung aussieht, als hätten sich Kinder ausgetobt.

Orange trifft Orange

Tegut ist anders. Anders als die grossen Rewe, Edeka oder Aldi. 25 Prozent des Sortiments sind Bioprodukte. Senior-Chef Wolfgang Gutberlet ist Anthroposoph, genau wie Alnatura-Patron Götz Rehn, dessen Bioprodukte Blunschi seit 2012 in der Migros listet – auch mit eigenen Bioläden. Rehn war es, der Blunschi den Kauf von Tegut empfahl.

Tegut stagnierte, dümpelte vor sich hin, die finanziellen Mittel für Investitionen fehlten. «Tegut war stehen geblieben. Ich habe die Übernahme durch die Migros als Befreiungsschlag empfunden», sagt Thomas Gutberlet, Tegut-­Geschäftsführer und Juniorchef mit oranger Krawatte, oranger Uhr und oranger Tasche. Unbestritten, das Farbkonzept der zwei Detailhändler passt. Doch mit gleichen Philosophien und demselben Farbtopf allein wird Blunschi in Deutschland keinen Blumentopf gewinnen.

Ambitiöse Ziele

Das Umfeld im deutschen Einzelhandel ist rau, der Wettbewerb hart. «Du kämpfst als David gegen Goliaths», sagt Blunschi. Während er es gewohnt ist, in der Schweiz fast jeden Standort zu kriegen, gilt in Deutschland das Gleiche für Rewe und Edeka – nicht aber für Tegut. «Ich war manchmal zu Tode betrübt.» Die Ausgaben mussten runter, Stellen abgebaut werden, die Overhead-Kosten waren zu hoch.

Blunschi hat verstanden. Er verkleinerte das Management von 22 auf 8, interne und externe Berater begleiten die Expansion, und auch Blunschi selbst ist aktiver, als es auf dem Organigramm erscheint. «Ich bin mehr als ein Beirat und operativ sicherlich stärker involviert.» Das bekommt Gutberlet zu spüren. «Am Anfang hat uns Jörg Blunschi stark unterstützt, und wir haben viel gelernt und uns auf den richtigen Weg begeben.» Die Schweizer geben bei Tegut den Takt vor.

In Schweinfurt eilt Supermarktchef Lukas Sommer durch die Gänge und kommentiert, während der Filialleiter hinterherhechelt. Hier muss die Gemüseablage ein paar Zentimeter erhöht, da sollen die Guetsli anders angeordnet werden. Sommer und Blunschi haben einen Plan. «Bis 2030 sollte eine Verdoppelung des Umsatzes auf rund zwei Milliarden Euro möglich sein», sagt Sommer. Andere sind skeptischer. Am Zürcher Limmatplatz, dem Hauptsitz des Migros-Genossenschafts-Bundes (MGB), schaut man dem Treiben mit einer gewissen Gleichgültigkeit zu, aber nicht ohne Skepsis. Im Foodbereich im Ausland seien bislang alle Schweizer gescheitert, meint ein Migros-Mann. Blunschi habe zwar mit Tegut einen Wachstumsschub hingelegt. Eine strategische Entwicklung sei das aber nicht.

Tatsächlich tut sich Tegut schwer, der Umsatz ist im letzten Jahr erneut gesunken. Dazu beigetragen haben auch die Schliessungen von Filialen während der Umbauten. Tegut macht in den umgebauten Filialen zehn Prozent mehr ­Umsatz – überragend ist das nicht. Wachstum muss her, zumal auch die Erlöse im Zürcher Heimmarkt rückläufig sind. «Tegut muss wachsen, aber auch unter der Prämisse: Il faut reculer pour mieux sauter», sagt Blunschi. «Für mich bedeutet Expansionspolitik, dass man sich trennt von Standorten, an denen man alles richtig macht, aber nicht auf einen grünen Zweig kommt, weil der Mitbewerber stärker oder der Standort der falsche ist.» Neueröffnungen und Schlies­sungen halten sich derzeit die Waage – eigentlich sollten jährlich drei bis vier neue ­Supermärkte eröffnet werden.

Unaufgeregter Spielmacher

Im laufenden Jahr soll Tegut einen ersten, sachten Sprung vorwärts machen. «Wir werden 2015 drei Prozent mehr Umsatz machen», sagt Blunschi, da die Flächenproduktivität gesteigert worden sei. 970 Millionen Euro waren es 2014. In diesem Jahr dürfte Tegut an der Milliardengrenze kratzen. Blunschi wird seine Mannschaft weiter motivieren müssen. Das kann er, der Wirtesohn und frühere freisinnige Regionalpolitiker. Wie vor einem Jahr, als er die Tegut-Verkaufschefs in den Zürcher «Zeughauskeller» lud, sie lobte und pushte.

Blunschi sei gut organisiert, strukturiert, rege vieles an, sagen jene, die ihn gut kennen. Er baut auf, bereitet vor, spielt den letzten Pass, lässt andere abschliessen. So spielte er auch Fussball, damals beim FC Laufen in der 1. Liga unter Trainer Urs Siegenthaler, dem heutigen Chefscout der deutschen Nationalmannschaft. Die Position von Blunschi: defensives Mittelfeld. Rackern, Bälle zurückerobern, Angriff auslösen. Blunschi ist der unaufgeregte Spielmacher, der seine Kollegen in Szene setzt.

Fehlendes Know-how

In Fulda braucht es diesen Einsatz, besonders in der Sortimentsgestaltung mit Ziel Preisführerschaft. Den Schweizern fehlt das Know-how, ein deutsches Sortiment zusammenzustellen. Da nutzt selbst die ähnliche Philosophie nichts. Schleppend kommt auch die angestrebte Preis-Leistungs-Führerschaft voran. Tegut ist von den Marken getrieben, während Migros auf Eigenmarken setzt. Zwar prüft Blunschi derzeit, ob einige Eigenmarken ins Sortiment aufgenommen werden können. Doch die Eruption an der Wechselkursfront hat die Idee quasi zerschlagen. Die preisgünstigen Eigenmarken sind zu teuer für den deutschen Retailer. Egal: Bei Migros-Zürich-Präsident Edi Class geniesst Blunschi vollen Rückhalt, und mit ­Finanzchef Christian Keller hat er einen treuen Weggefährten an seiner Seite.

Auch an anderen Flanken in Deutschland sind Blunschis Entscheide gefragt. Die Migros hat vor knapp drei Jahren die Angel im deutschen Fitnessmarkt ausgeworfen. Elements heissen die High-End-Studios, von denen bislang drei in München und je eines in Stuttgart und Frankfurt stehen. Bis im Herbst 2016 soll in Frankfurt das siebte und letzte Studio der Pilotphase eröffnet werden. Doch der Betrieb harzt. Einzig ein Studio in München soll dem Vernehmen nach schwarz schreiben. Die Ambitionen wurden reduziert. Strebten die Zürcher zu Beginn 50 Standorte an, gebe es heute bloss Potenzial für bis zu 35 Standorte in Deutschland. «Von unseren Elements-Studios ­erwarten wir jeweils im dritten oder vierten Jahr schwarze Zahlen auf Stufe Ebit», sagt René Kalt, Leiter der Freizeitanlagen bei der Migros Zürich. Dass die reichen Schweizer in Deutschland Wellnessunternehmer spielen, das verstehen im MGB längst nicht alle. Die hätten wenig ­Ahnung davon, was in Deutschland abgehe, sagt ein Migros-Manager.

Ein zusätzlicher Umsatzfresser

Und nun tut sich auch an der Heimfront ein zusätzlicher Umsatzfresser auf. Mit der Aufhebung des Mindestkurses werden die importierten Markenartikel zwar günstiger, die in der Schweiz produzierten Eigenmarken würden damit aber fast gleich teuer, sagt Blunschi. «Erst jetzt beginnt es wehzutun. Das ist das Gefährliche. Wir haben langfristige Kontrakte mit Schweizer Produzenten, die jetzt langsam auslaufen.» Das heisst für die Migros, dass sie die Preise auch auf den Schweizer Produkten senken muss, weil das Preisbild nicht mehr stimmt. Abfedern kann Blunschi den Effekt mit einer Entscheidung, die er im letzten Jahr getroffen hat, als die Migros Zürich die Gastrofirma Molino akquirierte. Der Restaurantbetreiber und die eigenen Activ-Fitness-Studios erlauben ein Wachsen ausserhalb des Migros-Zürich-Refugiums.

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Blunschi sitzt im Tegut-Personalrestaurant bei ­Peperoni mit Couscous und Tomatensauce. Er wolle sich über seinen Aktivismus als Nachfolger von Migros-Chef Herbert Bolliger positionieren, sagen einige im Migros-Konzern. Davon will Blunschi nichts wissen. «Ich will nicht Nachfolger von Herbert Bolliger werden. Dazu braucht man politisches Flair», sagt der frühere Regionalpolitiker. Ist das bloss Koketterie? «Mir liegt die Arbeit an der Basis. Dort kann ich direkt mitgestalten.»

Man kauft es Blunschi tatsächlich ab, wenn er so dasitzt, mit Tomatenklecks auf dem weissen Hemd, links grüsst und rechts einen Spruch klopft. Ob Zufall oder nicht: Bis Ende 2017 will Blunschi den Innovationsstau bei Tegut abgebaut haben, damit die Migros-Zürich-Tochter im Folgejahr in der Lage sei, wieder aus den eigenen wirtschaftlichen Mitteln zu wachsen, sagt er. Gelingt ihm das, so rückt Blunschi per se aufs Kandidaten­ticket. Ob er will oder nicht. Denn im gleichen Jahr tritt auch Bolliger ab.