BILANZ: Michael Halbherr, Sie sitzen in der Nokia-Konzernleitung. Wie ist es, wenn ein Milliardenkonzern sein Herzstück verliert?

Michael Halbherr: Nokia als Firma ist 150 Jahre alt und hat sich mehrfach neu erfunden. Das wird sie auch dieses Mal tun. Das kommt oft von Teams, die bisher eine Nebenrolle spielten und dann das neue Herzstück werden. Dass andere Bereiche devestiert werden, ist normal. In den Neunzigern hat sich Nokia etwa von PCs oder Fernsehern verabschiedet. Dann wurde Mobilfunk das neue Kerngeschäft. Etwas Ähnliches wird jetzt passieren.

Erleben wir gerade das endgültige Ende von Europa als Technologiemacht?

Europa hat in der Internettechnologie etwas den Anschluss verpasst. Man braucht einen Heimmarkt mit grossem Volumen wie China oder die USA. Den haben wir nicht. Und man braucht einen Technologiecluster wie im Westen der USA. Ich glaube, wir haben in Finnland, aber auch in Berlin oder Zürich die Möglichkeit, kleinere, fokussierte Technologiecluster zu entwickeln.

Aber Finnland verliert doch gerade seinen Vorzeigekonzern?

Für Finnland ist es gut, denn man hat nun zwei starke Technologiefirmen im Land – mit vielen Jobs. Und beide haben für ihre Geschäftsbereiche eine extrem stabile finanzielle Basis.

Was soll Microsoft im Handymarkt nun besser können als Nokia?

Nokia hatte nicht mehr die Finanzkraft, um eine starke Marketingbotschaft zu senden und glaubwürdig zu sagen, wir lancieren jetzt das dritte Handy-Ökosystem. Das finanzielle Risiko wäre zu gross gewesen. Mit einer Firma wie ­Microsoft sind die Chancen grösser. Sie hat das notwendige Bargeld, um zu investieren. Und die bisherige Konstellation hat zwangsläufig zu Friktionen geführt: Wer macht den Gewinn, wer investiert wo? Nokia als Hardware-Hersteller oder Microsoft als Lieferant des Betriebssystems? Nun entfällt diese Problematik.

Man kann auch sagen: Nokia hat vor Apple und Google kapituliert.

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Man muss realistisch sein und sich die Marktanteile anschauen: Nokia ist nicht mehr Nokia. Die Leute sind weg zu Android und Apple, und es ist nicht einfach, sie zurückzugewinnen. Um den Marktanteil substanziell zu steigern, braucht es Kraft und ein System ohne Friktion. Man muss die Dienste integrieren, so wie Apple. Das ist nun auch bei Microsoft möglich. Die Exekution wird damit sehr viel effizienter. Und die gemeinsamen Assets von Microsoft und Nokia sind stärker als die der Konkurrenz.

Zwei Lahme machen zusammen auch ­keinen Sprinter.

Ich glaube nicht, dass die Firmen lahm sind. Microsoft hat unheimliche Assets. Denken Sie an Skype, die Suchmaschine Bing, die XBox. Die haben sie bislang nicht mit letzter Konsequenz eingebracht. Aber das wird nun passieren.

Nokia kam als Erster mit einem Smartphone auf den Markt: 1996 mit dem legendären Communicator. Was lief schief?

Was Nokia etwa von 2006 bis 2010 gemacht hat, ist phänomenal. Aber wie viele von diesen Produkten dann wirklich auf den Markt kamen, ist nicht phänomenal. Besonders wenn man weiss, was dafür investiert wurde. Denken Sie nur an unsere Softwareplattform MeeGo oder an die 42-Megapixel-Kamera. Die kommt erst jetzt, mit zwei Jahren Verspätung, auf den Markt. Und man muss klar sehen, dass auch Apple und Samsung starke Produkte haben. Und sie haben mehr Auswahl im App-Store. Hier haben wir sicher noch Aufholbedarf, auch wenn die meisten Top-Apps vorhanden sind.

Ist Nokia die letzten Jahre zu ­selbstgefällig geworden?

Man muss jetzt aufpassen, nicht alles auf die letzten Jahre zu münzen. Nokia ist die letzten Jahre viel effizienter geworden, die Teams wurden viel effektiver, die internen Friktionen viel kleiner. Die kleinen Fürstentümer von früher gibt es heute nicht mehr. CEO Stephen Elop hat da gute Arbeit gemacht. Die Kardinalfehler wurden vor 2011 begangen.

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Aber Stephen Elop hat diese Fehler nicht korrigieren können. Er ist gescheitert.

Er hat das gemacht, was unter den Rahmenbedingungen möglich war. Wir haben wichtige Bereiche unter ihm aufgebaut, wie das Kartengeschäft Here. Wir haben das Netzwerkgeschäft NSN wieder zu 100 Prozent zurückgeholt. Die Frage, ob er gescheitert ist oder nicht, werden wir erst in drei bis vier Jahren beantworten können – wenn wir sehen, wie es bis dahin mit beiden Firmen weitergegangen ist.

Wieso hat Microsoft das Kartengeschäft, dem Sie vorstehen, nicht mitgekauft?

Bei Nokia Here geht es um viel mehr als nur um Karten – um alles, was mit standortbezogenen Diensten zu tun hat. Wir stellen komplette 3-D-Modelle der Städte her. Wir liefern die Daten, die es braucht, damit sich Autos eines Tages selber steuern. Wir generieren Verkehrsinformationen in Echtzeit, und das nächste Ziel sind Verkehrsinformationen für die Zukunft. Wir werden also vorhersagen können, wann sich wo Staus bilden werden. Das ist ein essenzieller Baustein für Nokias Zukunft. Den wollen wir nicht verkaufen.

Sie haben 6000 Mitarbeitende unter sich. Was machen sie den ganzen Tag?

Wenn Sie einen vernünftigen Location-Dienst anbieten wollen, brauchen Sie die «vier Sechsen»: Sie brauchen sechs Jahre dazu, sechstausend Leute, sechs Milliarden Dollar und jedes Jahr noch einmal 600 Millionen, um das Kartenmaterial up to date zu halten. Wir haben 220 Standorte, über die Welt verteilt. An jedem fahren zwei, drei Autos herum und nehmen die Daten auf: den Verlauf der Strasse, die Höhe des Randsteins, die Position und Höhe der Gebäude, die Lage der ­Geschäfte usw. Da arbeiten 1500 Experten. Ihre Daten gehen in unsere Rechenzentren in Mexiko, den USA und Indien mit noch einmal 1500 Leuten. Wir machen pro Tag 2,7 Millionen Ergänzungen und Änderungen. Diese Qualität erreicht kein anderer. Aber die brauchen Sie, wenn Sie für die Automobilindustrie arbeiten. Denken Sie an das Thema selbstfahrende Autos. Die werden kommen, aber dafür muss die Krümmung jeder Kurve exakt abgespeichert sein, sonst führt das zur Katastrophe.

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Welche Folgen hat der NSA-Skandal für die Akzeptanz Ihrer Datendienste?

Wir müssen einheitliche Rahmenbedingungen schaffen. Es geht nicht, dass sich Firmen wie wir an extrem strenge Richtlinien halten müssen, was den Datenschutz und die Anonymisierung angeht, und andere das überhaupt nicht tun. Das ist für die ein Wettbewerbsvorteil, weil sie viel grössere Datenmengen analysieren können. Das kann nicht sein.

Die relevante Frage ist doch, ob die ­Menschen überhaupt Datendienste ­nutzen wollen, wenn der Staat mitliest?

Dann muss sich jede Firma überlegen, was sie mit den Daten macht und was nicht. Das ist dann Teil des Serviceangebotes und muss entsprechend vermarktet werden. Und jeder Kunde kann sich dann überlegen, ob es ihm seine Daten wert sind, eine bestimmte Anwendung zu nutzen. Die ganzen Fragestellungen «Wem kann ich trauen?», «Unter welchen gesetzlichen Rahmenbedingungen will ich meine Daten lagern?» werden zunehmend wichtiger. Da wird es Gütesiegel geben ähnlich wie heute in der Nahrungsmittelindustrie.

Die NSA soll Zugang zu Benutzerdaten von iPhones, Android- und Blackberry-Geräten haben. Hat sie auch Zugang zu Benutzerdaten von Nokia-Handys?

Grundsätzlich steht ausser Frage, dass wir Daten an nicht autorisierte Dritte weitergeben. Aber wir müssen auch den rechtlichen Rahmen der Länder, in denen wir aktiv sind, berücksichtigen. Wir prüfen sehr genau jede Anfrage und ob die Parteien, die solche Anfragen stellen, dazu ermächtigt sind. Und wir versuchen, diese Informationen auf ein Minimum zu beschränken.

Wie sieht ein Handy in fünf Jahren aus?

Die Frage stellen wir uns auch immer. Wir formulieren sie so um: «Was ist aus ‹Star Trek› noch nicht realisiert?»

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Das Beamen hätten wir alle gerne.

Das wird noch dauern, auch wenn es für anorganisches Material schon langsam Realität zu werden beginnt. Aber das «Kirk an Computer» etwa ist sehr nahe: Der Computer verschwindet als Gerät, aber seine Verfügbarkeit wird omnipräsent. Computing ist einfach da – in der Kleidung oder sonstwo. Entsprechend werden die Leute viele Geräte haben, die sich aber wie ein einziges verhalten. Und mein Auto, mein Fahrrad werden sowieso vernetzt sein und meinem Computer ganz automatisch mitteilen, wie viel ich wann und wo gefahren bin. Das Smartphone wird in den nächsten fünf bis zehn Jahren abgelöst, und diese Ablösung beginnt bereits. Es wird einen komplett neuen Industriezyklus geben.

Was kommt als Nächstes von Raumschiff Enterprise?

Der Tricorder – jenes Gerät, mit dem alles und jeder berührungslos diagnostiziert werden kann. Die erste Phase der Mobiltechnologie war Voice Goes Mobile – die grosse Zeit von Nokia. Die zweite Phase war PC Goes Mobile – die grosse Zeit von Apple. Und die dritte Phase wird sein, dass diese Geräte zur Schnittstelle mit der Realität werden.

 


Michael Halbherr (48) ist seit 2011 in der Konzernleitung von Nokia und zuständig für die Standortdienste Nokia Here mit 1,1 Milliarden Euro Umsatz und 6000 Mitarbeitern. Er wuchs in Zürich Schwamendingen auf und studierte Elektrotechnik an der ETH und am MIT in Boston. Halbherr startete seine Karriere bei der Unternehmensberatung BCG. 1999 wurde er Investor und Chef bei der Berliner Firma Gate 5, die Kartendienste für Handys entwickelte. 2006 übernahm Nokia die Firma.