Etlichen Schweizer Unternehmen hat die Euro-Franken-Entkopplung ernsthafte Probleme beschert. Wie sie mit der neuen Situation umgehen, ist die eine Frage. Wie Kader in schwierigen Zeiten die Mitarbeiter hinter sich bringen und das Unternehmen zusammenhalten, die andere. Denn es lassen sich Massnahmen unterscheiden, die sich konkret gegen die Krise richten, und Massnahmen, die auf das Managen in Krisen abzielen. Und Letztere sind in jeder Krise gleich.

Der Transformationsexperte Pascal Forster von der Unternehmensberatung Kienbaum hebt dabei vor allem drei Kernpunkte in den Vordergrund: Die Flexibi­lität der Leitung, Transparenz in der Kommunikation und das enge Führen von ­Mitarbeitern. «Ich war beeindruckt, wie flexibel Unternehmensleitungen in der Schweiz auf die Aufwertung des Frankens reagiert haben», sagt Forster. «Die Meetings zur Neubeurteilung der Lage wurden schon kurz nach der Ankündigung der Nationalbank einberufen und wenig später wurden Massnahmenpläne konzipiert.»

«Angst wirkt ansteckend»

Es sei wichtig, enger als in normalen Zeiten zu managen und schneller Rückmeldung zu geben bei den Dingen, die die Mitarbeiter gut machten, und auch, wenn etwas nicht gut laufe, sagt Pascal Forster zum Führen in der Krise. «Statt auf langfristige Ziele, die alle paar Monate überprüft werden, sollten Sie auf klare, kurzfristige Ziele setzen.»

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Das enge Führen bezieht sich dabei nicht nur auf die Angestellten, sondern auch auf die höheren ­Hierarchieebenen: «Auch das Management sollte man im Auge behalten: Es gibt krisenfeste Menschen und solche, die ­weniger krisenfest sind. Angst wirkt ansteckend, vor allem wenn sie von Führungspersonen ausgeht», so Forster.

Ehrliche Kommunikation

Sarah Kane von Deloitte Schweiz verweist vor allem darauf, dass auch die Einstellung zur Krise selbst wichtig sei. Führt man ein Unternehmen die Ärmel hochkrempelnd optimistisch oder defensiv, sich zurückziehend? Kane erzählt dazu eine Geschichte von zwei verschiedenen Unternehmungen und wie sie auf eine Rezession reagiert haben: Die eine, so Kane, habe strikt Kosten eingespart und die Arbeits­stunden der Führungskräfte reduziert. Die andere Unternehmung machte genau das Gegenteil, konzentrierte sich stärker auf die Kunden und investierte eher mehr Zeit als weniger. Nach der Rezession sei die Unternehmung, die sich konzentrierte, statt abbaute, doppelt so schnell gewachsen.

Wenn aber tatsächlich gespart werden muss, sollte das auch klar an die Mitarbeiter kommuniziert werden, damit aus Unsicherheit nicht ein Prinzipal-Agent-Pro­blem wird: «Ich habe mit einer Organisa­tion zusammengearbeitet, deren offizielle Strategie auf Wachstum ausgerichtet war. Gleichzeitig wurden aber durch das Management verschiedene Kosteneinsparungen vorgenommen», erzählt Kane. Das Gerede von Wachstum bei gleichzeitigem Sparkurs verunsicherte die Angestellten. «In solchen Situationen kommt es oft vor, dass Mitarbeiter nicht mehr im Interesse der Unternehmung handeln, sondern ihre eigenen Interessen in den Vordergrund schieben.»

Motivator Angst

Wenn das Problem branchenübergreifend ist, kann es natürlich auch im Interesse der Mitarbeiter sein, in der Krise ihren Job zu sichern. «Die Performance von Mitarbeitern muss in einer Krise nicht unbedingt schlechter werden. Sie kann auch aus Angst besser werden», sagt der Personalwissenschafter Michael Beckmann von der Universität Basel. «Seit der Aufhebung des fixen Euro-Kurses beispielsweise kursieren in den Unternehmen verschiedene Modelle zur Bewäl­tigung; auch Entlassungen stehen zur ­Disposition.»

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Dabei führt Beckmann das Beispiel einer Basler Firma an: Um Lohnkosten zu sparen, schlug das Management vor, den Lohn für Grenzgänger in Euro auszuzahlen, statt in Franken. Man setzt auf eine freiwillige Akzeptanz des Angebots durch die betroffenen Mitarbeiter. «Aber was, wenn diese nicht so begeistert davon sind, unternehmerisches Risiko überwälzt zu bekommen, und sich weigern? Dann müssen sie mit ihrer Entlassung rechnen. Also gehen sie auf das Angebot des Arbeitgebers ein und arbeiten auch weiterhin engagiert. Aber nicht aufgrund von intrinsischer Motivation, sondern weil ihr Arbeitgeber die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust als Disziplinierungsinstrument einsetzt», so Beckmann.

Nur bei branchenübergreifenden Krisen wirksam

Allerdings hat diese Art von Motivation ihren Preis und funktioniert auch nur, solange die Krise eine branchenübergreifende Rezession ist. In ruhigem Fahrwasser schauen die Mitarbeiter sich dann wieder nach anderen Optionen um. Der Spiess dreht sich, wenn die Krise nicht nur ein Unternehmen, sondern die ganze Branche erwischt hat.

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«Um unerwünschte Abwanderungen in Krisenzeiten zu verhindern, sollten Chefs die Leistungsträger mitgestalten lassen, damit sie bei der Stange bleiben. Wenn die Möglichkeit besteht, gemeinsam die Situation zu verbessern, stärkt das die Loyalität», sagt Beckmann.