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Das Gespräch
Barbara Frei: «Der gewisse Kick»

Barbara Frei
Barbara Frei: «Es spielt kaum noch eine Rolle, ob wir in China oder in Osteuropa produzieren.»Quelle: Sébastien Agnetti / 13 Photo

Die Topmanagerin beim Industrieriesen Schneider Electric über ihre Vorliebe für grosse Märkte und den Konkurrenten ABB.

Von Bernhard Fischer
am 30.04.2018

Sie sind Geschäftsleiterin bei einem der grössten Elektrotechnikkonzerne der Welt, sitzen im VR von Swisscom sowie vom grössten Schweizer Immobilienentwickler Swiss Prime Site. Dennoch kennt man Sie kaum in der Schweiz. Warum?
Barbara Frei: Dagegen muss man ja auch nicht unbedingt etwas tun.

Das klingt gar bescheiden.
Ich war über acht Jahre im Ausland und nicht in der Schweiz. In dieser Zeit war es für mich üblicher, mit italienischen Politikern zu sprechen als mit schweizerischen, weil ich dort das Netzwerk hatte.

Seit 2016 sind Sie in führender Position bei Schneider Electric (SE). SE automatisiert Eigenheime in Kooperation mit der Sprachsteuerung von Amazon, Alexa. Kundendaten über das Wohnverhalten werden aufgezeichnet. Wer entscheidet dabei, welche Daten sensibel sind?
Mich persönlich stört das nicht. Aber ich kann jeden verstehen, den das stört. Es gibt ja immer den Vorwurf, Alexa höre sämtliche Gespräche im Haus oder in der Wohnung mit. Aber wo sitzen die Leute, die mithören oder auswerten? Und gibt es überhaupt eine künstliche Intelligenz dahinter, die das kann? Mir ist nichts dergleichen bekannt. Wir binden Alexa in unsere Haushaltssysteme ein, weil es dem Kunden einen Mehrwert gibt. Ausserdem kann man Alexa auch abschalten.

Ab 25. Mai gilt europaweit ein neuer Datenschutz. Was heisst das für Ihr Geschäft?
Wir schulen gerade gezielt unsere Mitarbeitenden darauf und haben neue Tools eingeführt, um die Rückverfolgbarkeit der Daten unserer Kunden zu gewährleisten. Ein Projekt dazu läuft bei uns seit etwa einem Jahr. Dass Brüssel die Gesetze europaweit harmonisiert, hilft uns sogar. Wichtig ist, zu unterscheiden, welche Daten wichtig oder sensibel sind und welche nicht. Wenn ich zum siebzigsten Mal zu meiner Autovermietung gehe und diese meine Daten vom Reisebüro nicht benutzen darf, dann ist das mühsam – und es wäre unbedenklich, meine Daten zu nutzen.

Sogar im Lichtschalter habe SE schon vor Jahrzehnten Sensoren eingebaut, die heute in intelligenten Haushaltssystemen mit der Gebäudetechnik verbunden werden. War das ein strategischer Entscheid?
Die Ideen, was man im Bereich Predictive Maintenance in der Industrie und im Eigenheim machen kann, gab es schon vor 25 Jahren. Man hat damals auf genau jenes Pferd gesetzt, das heute eben das Rennen macht. Nur waren damals die Kosten für solche Systeme noch zu hoch und die Übertragungsraten viel zu tief sowie die Speicherplätze zu teuer. Heute ist Speicher billig, die Verbindungen sind viel schneller geworden und die Übertragungsprotokolle sind schon recht gut standardisiert. Das hilft, Smart Homes jetzt zum Leben zu erwecken.

Sie waren vor Schneider Electric bei ABB für Italien, Südeuropa, Maghreb, Israel, Tschechien schon tätig. Was hat Sie letztlich von ABB weg und hin zu SE gezogen?
Ich war Mitte vierzig, da möchte man auch mal einen neuen Schritt wagen, um sich weiterzuentwickeln. Und die Kultur bei Schneider Electric hat mir sehr gefallen.

Was ist an der Kultur von Schneider anders als an jener von ABB?
Ich möchte nicht den einen gegen den anderen ausspielen. Aber was mir bei Schneider sehr gefällt, ist die Orientierung zum Kunden hin, wie gut man als Neue integriert wird und entsprechend schnell ins Netzwerk hineinkommt.

Es gibt immer wieder den Vorwurf, ABB werde teilweise immer noch von altgedienten Ingenieuren regiert, was auf Kosten der Durchlässigkeit im Unternehmen gehe.
Das ist für mich schwierig zu beurteilen, weil ja sogar ich schon zum Urgestein gehört habe. Ich bin bei SE in eine neue Firma gekommen, die Integration lief sehr gut. Ich fühle mich wohl in diesem Aquarium.

Viele Kollegen bezeichnen Sie als ausgezeichnete Fachfrau, hart im Business. Ist es mühsam, sich in einer männergeprägten Ingenieursdomäne durchzusetzen?
Ich denke, ich bin Signalen gegenüber, wonach ich mich mehr beweisen müsste, nur weil ich eine Frau bin, einigermassen unempfindlich. Wenn hinter meinem Rücken an mir gezweifelt wird, dann merke ich das nicht.

Sie sind kürzlich in den VR des Immo-Entwicklers Swiss Prime Site (SPS) eingezogen. Was haben Sie mit Immobilien am Hut?
Sehr viel. Der Gebäudemarkt ist einer der Wachstumsmärkte schlechthin für Schneider. Ich bringe mein Know-how in Digitalisierung und Technik ein. Auf der anderen Seite lerne ich die Gedanken eines an den Assets gemessen grössten Immobilienbesitzers der Schweiz kennen.

Wenn es um neue SPS-Projekte geht, haben Sie schon die Schneider-Lösung parat?
Hier muss man aufpassen, dass es nicht zu einem Interessenkonflikt kommt. Diese Verantwortung nehme ich sehr ernst. Ich kenne die Trends im Bereich der Gebäudeautomation und kann hier sehr viel beitragen und beurteilen, was möglich ist und was nicht.

Sie waren die meiste Zeit Ihrer Karriere ausserhalb der Schweiz tätig. Ist Ihnen die Schweiz irgendwann zu klein geworden?
Nicht ganz, kleinere Märkte sind natürlich immer noch interessant, aber grosse Märkte sind einfach ein zusätzlicher Reiz und der gewisse Kick.

Inwiefern?
Grosse Märkte bieten mehr Möglichkeiten. Kleinere Märkte wie die Schweiz oder Tschechien sind sehr exportorientiert. Man hat auch nur eine begrenzte Auswahl an Kunden und Konsumenten. In grossen Märkten ist dafür der Wettbewerbsdruck viel stärker.

Sie kennen sowohl ABB als auch Schneider bestens von innen. Wer von den beiden hat Ihrer Ansicht nach die Nase vorn?
Schneider ist näher am Produktgeschäft. Auch die neue Organisationsstruktur bei Schneider ist im Sinne unserer Digitalisierungsstrategie bestimmt weit vorne. SE hat in den letzten 15 Jahren zu diesem Zweck viele Unternehmen akquiriert. ABB zieht jetzt erst nach.

Hinsichtlich der Markenstrategie unterscheiden sich ABB und SE fundamental: ABB will ihre Marken weitgehend unter einem Brand vermarkten. SE tastet die Namen der akquirierten Firmen kaum an. Was ist besser?
Ein Brand hat einen Wert. Den sollte man eher stärken. Schliesslich kauft man diesen Wert bei einer Akquisition ja auch ein. Die Elektroinstallationsmarke Feller in der Schweiz etwa ist ein starker Brand, den wir auch für andere Produkte nutzen können.

Brands im Portfolio von ABB sind weniger stark, wenn ABB diese vereinheitlicht?
Das hängt von der Grösse und Geschlossenheit des jeweiligen Marktes ab. Zum Beispiel hatten wir im letzten Jahr den Verteilertechniker ABN gekauft und so eine Lücke in unserem Portfolio geschlossen. Diese Marke werden wir weiter pflegen, weil das Unternehmen unter seinem Namen auch bekannt ist. Die Marke hat einen Wert und zeigt auch, wie wir mit unseren Kunden umgehen.

Die Stimmung in der Schweizer Industrie ist gemischt: Die einen sagen, Jobabbau und Franken-Problem seien weitgehend passé. Die anderen sagen, die schleichende Deindustrialisierung werde noch mehr Jobs und Umsätze kosten. Was stimmt?
Aus meiner Sicht hat der Schweizer Industriestandort nur gewonnen. Wenn man die Arbeitslosigkeit in der Industrie anschaut, dann ist das zwar immer unerfreulich, aber es ist nicht so gravierend ausgefallen, wie viele befürchtet hatten. Ein starker Franken mag zwar auf der Umsatzseite nicht hilfreich sein, hat aber die Produktivität im Inland enorm angekurbelt.

Hält der Mythos China als Export- und Konjunktur-Booster für unsere Industrie noch? China will eigenständiger werden und kann vieles bereits selbst.
Noch ist die Nachfrage aus China ungebrochen. Und wir haben auch ein grosses Interesse daran, dass China Fortschritte macht. Denn wenn es in China gut läuft, erhöht das auch unsere Marktchancen im Export nach China. Aber den Vorteil Chinas als Billiglohnland gibt es schon lange nicht mehr.

Was heisst das in der Konsequenz?
Es spielt kaum noch eine Rolle, ob wir in China oder in Osteuropa produzieren. Der Vorteil ist die Grösse des Absatzmarktes.

Sehen Sie die Gefahr, dass Chinas Kauflust aus Europa Know-how absaugt?
Wir müssen uns selbst an der Nase nehmen und dürfen uns nicht in die Opferrolle begeben.

Auf der Weltbühne sind die neuen grossen Handelsrivalen USA und China. Wer wird dieses Match Ihrer Meinung nach gewinnen und wo werden Elektrotechnikriesen wie SE landen?
Beide werden sich stark entwickeln. Man darf dabei nicht vergessen, was an Leistung und Potenzial schon da ist, und nicht nur daran denken, was sich noch entwickeln wird. Die nächste Asien-Krise sehe ich nicht. Und nur weil Trump mal irgendwelche Zölle anhebt, um die US-Wirtschaft und seine Klientel scheinbar zu schützen, wird sich daran auch nichts ändern. Gras wächst nicht, wenn man nur daran zieht.

Was meinen Sie konkret?
Wenn die USA plötzlich keinen hochwertigen Stahl mehr bekommen, weil der im Inland zu wenig verfügbar ist, dann wird es für alle Seiten problematisch.

Schneider ist auch Ausrüster von Datenzentren und gab letztens den Abschluss der Fusion mit dem britischen Softwarehaus Aveva bekannt. Die Vorbereitungen für den Deal haben sich mit dem Brexit gekreuzt. Ein Problem?
Der Brexit ist für uns insofern ein Thema, als es eine grössere Nachfrage nach Datenzentren in Frankfurt und in den Benelux-Staaten geben wird. Und zwar weil Banken, darunter auch schweizerische, nach Festland-Europa übersiedeln.

Die Schneider-Aktie hat in den letzten fünf Jahren um mehr als 20 Prozent zugelegt. Aktien der Konkurrenz dümpeln zum Teil so dahin. Wie kommt das?
Ob eine Firma performt oder nicht, hat viel mit dem Portfoliomanagement zu tun. Wir haben in den letzten 13 Jahren ein starkes Portfoliomanagement betrieben, hinsichtlich Zukäufe und Dinge, von denen man lieber die Finger lässt. Wir waren von Anfang an aktiver dahinter als manche andere. Wer damit zu spät dran ist, den bestraft der Markt.

Die grossen Elektrotechnikkonzerne und Maschinenbauer befinden sich im Rennen um das beste Industrieportfolio: Wessen Angebot die wenigsten Lücken aufweist, der deckt den Markt bis zum Endkunden am besten ab. Wo steht SE jetzt und in welche Richtung steuern Sie?
Der Gebäudebereich ist ein starker Wachstumsmarkt für uns, unabhängig davon, wie hoch der Sättigungsgrad ist. Im Industriebereich könnten wir noch Cybersecurityund Artificial-Intelligence-Firmen zukaufen. Wenn wir Nischenspezialisten finden, wollen wir zuschlagen.

Eher kleine Spezialisten als grosse Übernahmen?
Nicht unbedingt. Es kann auch sein, dass wir eine grosse Firma übernehmen und Teile verkaufen, die für uns nicht unmittelbar relevant sind. Perlen behalten wir.

Monatelang wurde spekuliert, wer das Bieterrennen um GE Industrial Solutions macht: Schneider Electric oder ABB. Warum zog sich SE zurück? Doch keine Perle?
In diesen Prozess war ich zwar nicht involviert, aber häufig ist der Preis ein Grund. Oder zu grosse Schnittmengen im Portfolio. Auch unterschiedliche Firmenkulturen, welche nicht wirklich zusammenpassen, werden oft unterschätzt und machen Übernahmen oft unnötig schwierig. Und Risiken, welche das Übernahmeziel im Markt ausstehend hat, können es im Finale noch einmal schwierig machen. Davon erfährt man ja meist erst im Laufe des Bieterprozesses.

Auch bei Ihrer Konkurrentin ABB werden Portfolioanpassungen fortgesetzt, für die Sie vor Ihrer Zeit bei SE zuständig waren. Werden Sie nun in Ihrer aktuellen Funktion von Ihrer früheren Arbeit überrundet?
SE war bei der Digitalisierung schon von Anfang an dabei.

Sie weichen aus …
… und branchenüblich sind Investitionen von 3 bis 4 Prozent vom Umsatz in Forschung und Entwicklung. SE lag immer bei rund 5 Prozent über einen langen Zeitraum hinweg. Bei Endkundenprodukten und in der Gebäudeautomation waren wir von Anfang an dabei. Andere finden ihren Weg dahin durchaus später.

Können Sie sich vorstellen, das Portfolio von SE auch zu reduzieren?
Derzeit eher nicht. Es gehört zum Erfolg unserer Verkäufer, mit einer breiten Produktpalette an die Kunden herantreten zu können.

Ein Beispiel?
Wenn ich an einen Erstausrüster verkaufe, dann hilft es, Steuerungen und Motoren mitliefern zu können und diese auf seine Bedürfnisse abzustimmen. So machen wir das etwa beim Getreidemaschinenhersteller Bühler: Produkte aus einer Hand, bereits vorhandene Systeme von der Konkurrenz integrieren. Das ist unsere grosse Stärke. Wir sind vor Ort quasi wie ein Staubsaugervertreter, der gleich den Fuss in der Tür hat (lacht).

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