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«Wer global vorne mitspielen will, braucht 1 Billion»

Jürg Zeltner: Muss hart, aber effizient sparen. Keystone

Jürg Zeltner ist oberster Vermögenschef der UBS. Im Gespräch erklärt er, wie sich die Gewichtung im Wealth Management verändert und was Milliardäre umtreibt.

Von Stefan Barmettler und Sven Millischer
am 02.06.2017

Jürg Zeltner*: Möchte Sie einen Kaffee?
Der oberste UBS-Vermögensverwalter ist hier auch für den Espresso verantwortlich? Ich bin der Gastgeber, das passt doch zur Dienstleistungsbranche. Der Kunde steht im Fokus.

Wie viele Kunden mit über 1 Milliarde haben Sie pro Woche am Telefon?
Zwischen fünf und sieben. Ich rede täglich mit Kunden. Vor kurzem hatten wir einen Event mit sechzig Milliardären. Die allermeisten unserer Kunden in diesem Segment sind Unternehmer und tragen eine Verantwortung für viele Angestellte. Da geht es nicht ums Cüpli-Trinken, sondern um handfeste Inhalte. Dieses Mal waren Schwellenländer das Thema. Es gab zahlreiche Panels zu Themen wie Geldpolitik, dem politischen Umfeld, Immobilien, Industrie oder Handel. Wir haben die internen und externen Experten gestellt.

Die UBS als Conférencier.
Mit einem Marktanteil von 50 Prozent bei Ultra-High-Net-Worth Individuals haben wir ein einzigartiges Netzwerk. Am liebsten sprechen Milliardäre mit anderen Superreichen. Der Plattform-Gedanke ist entscheidend. Deshalb veröffentlichen wir regelmässig unseren «Investor Watch», mit dem wir die Stimmungslage der Milliardäre und Millionäre abfragen.

Was hat Sie in der jüngsten Umfrage überrascht?
Dass sich der Irrglaube hartnäckig hält, Bargeld sei ein Safe Haven. Dasselbe gilt für Gold, wo die Opportunitätskosten noch höher sind. Umgekehrt scheuen die Anleger Volatilität und Unsicherheit an den Märkten, obwohl gerade dann die grössten Opportunitäten locken.

Trauen die Kunden den Bankern nicht?
Es geht vielmehr um Angst und Unsicherheit. Wenn man nicht weiss, was die Zukunft bringt, nimmt man die Chips vom Tisch. Ein Umfeld, das uns als Vermögensverwalter im Kern trifft.

Dann bleibt Ihnen nur der Rotstift.
Man muss konstant an der Effektivität und der Effizienz arbeiten. Dazu gehörte im letzten Jahr leider auch, dass wir Jobs abbauen mussten, wofür man weder intern noch extern Beifall erntet. Solche Sparübungen gehören wohl zum Schwierigsten. Doch die Grosswetterlage liess keine Alternative zu.

Weshalb?
Der Zinsanstieg in den USA war noch nicht spürbar. Der Börsenhandel lahmte. Alle wichtigen Akteure standen an der Seitenlinie. Wenn Sie in einem solchen Moment die Kosten nicht im Griff haben, fliegt die Rechnung auseinander.

Was sind die fundamentalen Schmerzpunkte?
Da ist die internationale Steuertransparenz. Wir haben bis dato über 50 Milliarden an Vermögensabflüssen rapportieren müssen. Darunter befanden sich hoch profitable Assets, die uns viele Millionen an Umsatz eingespielt haben. Ein solcher Systemwechsel lässt sich nur langsam verdauen. Dasselbe gilt für den Wegfall der Retrozessionen, der ebenfalls zu massiven Einbussen führte. Nicht zu vergessen sind die fehlenden Zinsergebnisse aufgrund des historisch niedrigen Zinsumfelds. Wir mussten in den letzten Jahren also immer schneller springen, um nur schon am selben Ort zu bleiben. Das ist nicht einfach.

Jetzt wird es besser?
Die geschilderten negativen Faktoren ebnen sich aus. Gleichzeitig gewinnt die Ertragsseite an Dynamik. Das Momentum im ersten Quartal war gut. Auch weil wir nun von einer deutlich tieferen Kostenbasis profitieren. Die Kunden sind optimistischer, aber das Umfeld bleibt schwierig.

Harte Zeiten für Private Banker.
Als ich als Chef des Wealth Management anfing, hatten wir eine Kostenbasis von 6,5 Milliarden Franken, heute liegen wir bei 5 Milliarden. In dieser Phase haben wir nicht nur gespart, sondern auch noch massiv investiert: in unsere Anlagekompetenz, in Asien, in neue Technologien. Zudem haben wir mehrere hundert Millionen an zusätzlichen regulatorischen Kosten absorbiert. All diese Zusatzkosten sind in den 5 Milliarden Franken enthalten.

Sparen als Dauerthema.
Mehr noch. Uns war bewusst: Wir müssen die Kosten runterfahren und die Investitionen selber verdienen. Deshalb haben wir jedes Jahr ein paar Prozentpunkte bei den Kosten rausgenommen.

Die Digitalisierung wiederum schafft Möglichkeiten für Effizienz und Skaleneffekte.
Das ist so. Deshalb haben wir ja auch immer mehr Assets auf eine einzige Plattform verschoben. Jetzt arbeiten wir am letzten Kapitel, nämlich an der Integration von Asien. Wenn das abgewickelt ist, haben wir 80 Prozent der verwalteten Assets auf einer einzigen Plattform. Damit sparen wir jedes Jahr viele Millionen, von denen ich wieder einen grossen Teil investiere. Denn es gilt: The winner takes it all.

Sie meinen, die UBS legt zu, die anderen bleiben früher oder später auf der Strecke.
So würde ich das sicher nicht sagen, aber wie man weiss, ist die Konsolidierung im Gange. Für mich gilt die Faustregel: Mit 10 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen kann man die Löhne zahlen, mit 30 Milliarden kann man Geld verdienen, mit 50 Milliarden regional spielen. Doch es braucht 100 Milliarden, um international dabei zu sein. Wenn man global vorne mitspielen will, braucht es mindestens 1 Billion.

Schon immer Ihre Einsicht?
Wir haben in den letzten 15 Jahren in Europa enorm viel Geld investiert. Jetzt beginnen wir, Geld zu verdienen. Wir haben zweifellos eine anstrengende Zeit hinter uns, doch heute können wir sagen: Die Assets, die wir im Rahmen der Crossborder-Bereinigung verloren haben, konnten wir ersetzen. Mit dem Geld, das wir in Europa verdienten, konnten wir in Asien ausbauen. Heute liefert Asien den grössten Gewinnanteil ab, da sind wir von 6 auf 35 Prozent gestiegen. Zudem wachsen wir jetzt in dieser Region dreimal schneller als anderswo - und zwar nicht bei den Assets, sondern beim Profit.

Und jetzt setzten Sie noch das Asien-Geschäft auf Ihre IT-Plattform?
Richtig, nach diesem Schritt werden unsere Grenzkosten um bis zu 20 Prozent tiefer liegen. Denn neben den Mitarbeitenden ist die IT der grösste Kostentreiber. Wenn wir jetzt aber die Basis-Infrastruktur zusammenlegen, haben wir einen enormen Kostenvorteil. Hier reden wir von einem der grössten Infrastrukturprojekte, welche die Bank je hatte.

Und die Kosten?
Die Investitionen waren erheblich.

Über 1 Milliarde Franken?
Kein Kommentar.

Und heute, da die grossen Aufgaben weitgehend erledigt sind, profitieren Sie vom weltweiten Wachstum der Vermögen?
Wir sind jedenfalls gut vorbereitet. Aber klar gibt es Bereiche, in denen wir gerne noch erfolgreicher wären, klar haben wir Kunden, mit denen wir gerne noch mehr Geschäfte machen würden, klar gibt es Projekte, in denen wir lieber schneller unterwegs wären. Die Liste, die wir abarbeiten müssen, ist noch lang. Aber wir können auch stolz auf das Erreichte sein. Wir haben den Streit mit den USA hinter uns gebracht, sind die Crossborder-Thematik proaktiv angegangen, haben viele Rechtsfälle erledigt. Wenn uns jemand vor zehn Jahren, während der Finanzkrise, gesagt hätte, wir seien jetzt globaler Marktführer in der Vermögensverwaltung, hätten eine globale Infrastruktur und in Asien und den Emerging Markets einen Gewinnanteil von 50 Prozent, hätten wir das kaum für möglich gehalten.

Europa bleibt ein hartes Pflaster. Weitere Regulierungen folgen: Mi-FID II, Basel IV. Die Komplexität wird weiter wachsen.
Ich bin jetzt über dreissig Jahre im Banking und hab schon einiges erlebt. Bis zur Finanzkrise waren wir sehr profitabel. Dann hat es gekracht und 20 Prozent der Assets flossen weg. Die Gewinne brachen ein - gleichwohl haben wir in den USA und in Asien über all die Jahre im grossen Stil investiert. Wenn es nicht unser Kerngeschäft betroffen hätte, hätten wir diesen Weg vermutlich schwer durchgehalten - wie viele andere Banken. Heute stehen wir allein da als eine Bank mit 300 Milliarden Franken Assets in Europa. Dauerte der Aufbau lange? Ja. War es teurer als geglaubt? Ja. War es beschwerlich? Absolut, und es gibt noch viel zu tun.

Präsident Trump - gibt der Ihrer Branche neuen Rückenwind?
Er half letztes Jahr sehr viel, weil die Leute glaubten, er werde Amerika nachhaltig stärken, in die Infrastruktur investieren, den Finanzplatz liberalisieren und niedrigere Steuern einführen. Das hat sich alles positiv ausgewirkt. Aber jetzt kommt Skepsis auf, ob er auch liefern kann.

Und damit die Enttäuschung?
Nein, aber nach dem Wahlkampf zog der Alltag ein. Nun merkte er, dass alles etwas komplexer ist, dass Tweets unter Umständen anders interpretiert werden, dass Kritik auftaucht.

Was raten Sie den Anlegern?
Die Frage ist, ob der Markt vorausging und jetzt korrigiert.

Die Antwort des Vermögensverwalters?
Wir glauben, es wäre Zeit, die Profite mitzunehmen. Unser Chief Investment Office hat deshalb eine Adjustierung vorgenommen: Wir waren sehr stark in den USA exponiert und gehen jetzt «long» in Europa. Es kehrt also eine gewisse Normalisierung ein. Gleichzeitig raten wir auch, zu diversifizieren, weltweit und über alle Anlageklassen. Dann würde ich noch kleinere Währungen beimischen.

Sind die USA im Rückwärtsgang?
Daran glaube ich nicht. Die USA sind und bleiben die dominierende Volkswirtschaft, der Dollar die wichtigste Reservewährung. Die USA haben die grösste Finanzkraft, kontrollieren das Internet, sind die stärkste Kraft auf dem Kapitalmarkt. Und dann sind die USA die einzige Nation, welche exterritoriale Ansprüche erheben und durchsetzen kann.

Und in welchen Ländern sehen Sie in der Vermögensverwaltung das grösste Potenzial? In China sind Sie ja bereits sehr gross.
In China sind wir gut aufgestellt, aber der allergrösste Teil wird aus Hongkong heraus gemacht. Ich rede von Mainland China, da sehe ich sehr grosse Opportunitäten. Es braucht den richtigen Zugang, die richtigen Lizenzen, das richtige Geschäftsmodell, die richtige Digitalisierungsstrategie. Vielleicht braucht man zum Wachstum gar keine Filialen, sondern kann diese via Digitalisierung vorantreiben.

Ihr grösstes Ärgernis bleibt der juristische Streit in Frankreich.
Was in der Diskussion verloren geht, ist die Tatsache, dass wir ein starkes Onshore-Geschäft in Frankreich aufgebaut haben. Dazu haben wir im Dezember die Bank Leonardo France gekauft.

Die französische Justiz interessiert sich eher für Ihre Offshore-Kunden.
Wir stecken in einem Rechtsverfahren und konnten keine Basis für einen Vergleich finden. Nun gehen wir vor Gericht; es folgt vermutlich ein langwieriger Prozess.

Hat sich mit dem ehemaligen Banker Emmanuel Macron im Elysée Ihre Ausgangslage verändert?
Das werden wir sehen. Der Rechtsfall ist vermutlich nicht seine erste Priorität.

Sie haben in Deutschland die Altlasten mit 300 Millionen Euro verglichen.
Ja, und unser Deutschland-Geschäft war viel grösser als jenes in Frankreich.

Also ist die Milliardenforderung von Frankreich überrissen.
Auf dieser Grundlage war keine Einigung möglich.

Fühlen Sie sich von der Schweizer Politik genügend unterstützt?
Beim Disput mit den USA hiess es vor ein paar Jahren: Das ist ein UBS-Problem, löst es selber. Heute ist es etwas anders, doch auch in der Frankreich-Thematik wird nicht gesehen, dass es um den gesamten Schweizer Finanzplatz geht.

Sie meinen: Es gibt noch immer zu wenig Support aus Bern?
Der Schnellzug zwischen Zürich und Bern braucht knapp eine Stunde. Das war in der Vergangenheit eine lange Reise. Heute werden zumindest unsere Argumente gehört und da und dort vielleicht sogar Unterstützung angeboten. Es bleibt aber noch einiges zu tun.

In der Schweiz ist eine Konsolidierung im Gang. Die Zahl der Banken wird von über 300 auf unter 200 sinken. Wird die UBS bei der Konsolidierung eine Rolle spielen?
Heute suchen gut aufgestellte Nischenplayer eine Lösung unter sich. Meine Lösung wäre eine andere: Vollintegration.

Weshalb?
Die Marke UBS steht für weltweit führende Vermögensverwaltung. Ich sehe keinen Vorteil in einer zusätzlichen Marke.

Vollintegrationen sind hoch riskant.
Stimmt. Man holt sich zwar Assets und Kundenberater, aber zu einem hohen Preis. Und dann birgt eine Restrukturierung Risiken. Jene, die gut unterwegs sind, wollen keine Vollintegration, ergo suchen sie nach einer Lösung unter kleineren Banken. Jene, die Probleme haben, wollen wir vielleicht nicht.

Die Zahl der Banken wird laufend sinken?
Ja, aber es gibt in der Schweiz genug Platz für Nischenplayer. Und wenn jemand zu uns kommt und mit uns konsolidieren will, dann werden wir sicher ganz genau zuhören und hinschauen. Aber es muss für beide Seiten passen. Und vergessen Sie nicht: Letztes Jahr haben wir 40 Milliarden Franken Neugeld eingebucht; in zwei Jahren sind das 80 Milliarden, in drei Jahren 120 Milliarden. Da reden wir schon von einer stattlichen Bank. Darum sage ich: Wenn ich für Wachstum Geld ausgeben will, dann lieber für strategische Zukäufe als für riskante Restrukturierungen.

Anders in Übersee. Die UBS hat jüngst das grösste brasilianische Multi-Family Office Consenso übernommen. Was bringts?
Die Übernahme von Consenso ermöglicht uns in Brasilien eine Rückwärtsintegration. Die UBS wird künftig die Infrastruktur des Multi-Family Office nutzen. Dann bringt uns der Deal Skaleneffekte in der wichtigsten Volkswirtschaft Lateinamerikas.

Brasilien steckt in einer tiefen Krise.
Das Land ist durch eine schwierige Phase gegangen. Das gilt auch für Mexiko. Beide Volkswirtschaften sind und bleiben für die UBS jedoch strategisch wichtig. Denn 80 Prozent der Vermögen in Lateinamerika konzentrieren sich auf Mexiko und Brasilien. Zumal politische Unsicherheiten unserem Geschäft keineswegs schaden.

Warum?
Steigen die Spannungen im Inland, steigt auch das Bedürfnis der Kunden, ihr Vermögen global zu diversifizieren. Als Auslandbank, die dort seit über fünfzig Jahren vor Ort vertreten ist, bieten sich da für die UBS durchaus Chancen.

Die Schweiz führt den AIA mit Brasilien und Mexiko ein.
Im Grundsatz haben alle vermögenden Personen auf der Welt verstanden, dass sie ihre Steuerbelange in Ordnung bringen müssen. Als UBS erwarten wir auch von unseren lateinamerikanischen Kunden, dass sie ihre steuerlichen Pflichten erfüllen. Nun geht es einzig noch darum, wie die Offenlegungs- oder Amnestie-Programme ausgestaltet sind. In Mexiko ist noch offen, ob die Auslandsvermögen repatriiert werden müssen.

Wie wichtig ist es den Superreichen, dass die UBS eine Schweizer Bank ist?
Das ist wichtiger, als sich die Schweizer zusprechen wollen, und wir Schweizer stehen dem eigenen Land viel kritischer gegenüber als die Ausländer. Wenn ich in Asien oder Lateinamerika, im Mittleren Osten oder in Osteuropa bin, steht es ausser Frage, dann sind alle stolz auf die Schweiz als Private-Banking-Zentrum.

Und dass Sie ein Schweizer sind?
Das müssten Sie die Kunden fragen. Aber ich glaube, es spielt bei einigen schon eine Rolle. Die Schweiz steht mit für Kompetenz in der Vermögensverwaltung.

*Jürg Zeltner ist seit 2009 Chef der Vermögensverwaltung der UBS.

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