Dass Diversität vor allem Vorteile bringt, hat die Natur schon lange erkannt – «funktioniert» sie doch nur dank der grossen biologischen Vielfalt. Die Erkenntnis, dass eine gute Durchmischung auch handfeste wirtschaftliche Vorteile hat, ist in den vergangenen Jahren auch in die meisten Unternehmen vorgedrungen. 

Ging es beim Thema Vielfalt zu Beginn vor allem um Frauenförderung und die Inklusion von Menschen mit Beeinträchtigungen, wird Diversity heute immer breiter verstanden. «Diversity Management bedeutet einerseits, die Vielfalt an Mitarbeitenden ihren Stärken entsprechend einzusetzen und so ihre Ressourcen optimal für das Unternehmen zu nutzen», erklärt Gudrun Sander, Direktorin des Kompetenzzentrums für Diversity und Inklusion an der Universität St. Gallen. «Andererseits ist damit auch der Fit zwischen Kundschaft und Mitarbeitenden verbunden».

Auch interessant
 
 
 
 
 
 
Dies ist ein HZ Insurance-Artikel

Weitere Artikel von HZ Insurance finden Sie auf der Übersichtsseite.

Assekuranz nimmt Diversität ernst

Zudem hat sich die Vielfalt mittlerweile zu einem strategisch relevanten Thema entwickelt. In vielen grossen Unternehmen hat es den Sprung in die Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte geschafft, so auch in der Assekuranz. «Diese steht vor allem in Sachen Geschlechter- und Sprachendiversität sehr gut da», betont Gudrun Sander, die heuer in Kooperation mit dem Schweizerischen Versicherungsverband SVV den dritten Diversity Benchmark für die Branche publiziert hat. 

Für den mittel- und langfristigen Erfolg der Versicherer ist es gemäss der Diversity-Expertin unabdingbar, vielfältige Talente zu rekrutieren und sich entsprechend als attraktive Arbeitgeber positionieren zu können. Ein zentraler Faktor in einem Arbeitsmarkt, in dem gute Fach- und Führungskräfte knapp sind. Dabei beschränkt sich «vielfältig» nicht nur auf das Geschlecht, die Hautfarbe oder das Alter, sondern auch auf die Fähigkeiten und Kompetenzen. 

Vielfalt ist Führungsaufgabe

Um als Unternehmen von der Vielfalt der Mitarbeitenden profitieren zu können und Diversity und Inclusion systematisch in den Prozessen und der Firmenkultur zu verankern, ist es wichtig, dass die Führungskräfte auf die Unterschiedlichkeit ihrer Mitarbeitenden schauen und diese entsprechend einsetzen.

Elemente einer inklusiven Führung sind: Brücken bilden, Empathie, aktives Zuhören, Vorbildfunktion, gewaltfreie Kommunikation, Feedback- und Fehlerkultur sowie die Unterstützung und Befähigung der Mitarbeitenden. Dinge, die im durch ständige Veränderungen geprägten Arbeitsalltag gerne zu kurz kommen. «Als Führungskraft sollte man sich daher immer fragen, wie viel Diversität man erträgt und gut führen kann», betont Gudrun Sander. Denn: In heterogenen Teams prallen verschiedene Denk- und Verhaltensmuster aufeinander. «Wenn aber Klarheit bezüglich der Erwartungen, Ziele und Aufgaben besteht, können heterogene Teams effizienter zusammenarbeiten als homogene.»

Perspektivenvielfalt steigert Innovationskraft

Damit Vielfalt und Inklusion ganzheitlich in der Organisation verankert werden kann, empfiehlt Gudrun Sander, diese mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen. «Aus den daraus abgeleiteten Zielen lassen sich konkrete Massnahmen definieren, die aufeinander abgestimmt und auf die Zielerreichung ausgerichtet sein sollten.» Um diese zu messen, gibt es neben der Evaluierung von Kennzahlen noch einen anderen wichtigen Faktor. «Wird D & I in einer Unternehmung tatsächlich gelebt, kann das beispielsweise bedeuten, dass die Bedürfnisse einer vielfältigen Kundschaft besser verstanden und befriedigt werden können, wenn diese Vielfalt auch in der Belegschaft berücksichtigt ist.»

Und zu guter Letzt trägt die Perspektivenvielfalt der Mitarbeitenden auch zur Steigerung der Innovationskraft bei.  Auch wenn kaum genug Bemühungen zur Steigerung der Vielfalt gemacht werden könnten, sollte eines nicht vergessen werden: Diversität ist nicht immer zwingend die beste Lösung. «Es kommt stark auf die Lebensphase, die Märkte und die Aufgaben der Organisation an», betont Gudrun Sander.